半導(dǎo)體設(shè)備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告

1、泓域/半導(dǎo)體設(shè)備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告半導(dǎo)體設(shè)備零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114896570 一、 緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型 PAGEREF _Toc114896570 h 2 HYPERLINK l _Toc114896571 二、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc114896571 h 6 HYPERLINK l _Toc114896572 三、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc114896572 h 7 HYPERLINK l _Toc114896573 四、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF

2、 _Toc114896573 h 9 HYPERLINK l _Toc114896574 五、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc114896574 h 11 HYPERLINK l _Toc114896575 六、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc114896575 h 13 HYPERLINK l _Toc114896576 七、 董事會(huì)和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc114896576 h 15 HYPERLINK l _Toc114896577 八、 董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事 PAGEREF _Toc114896577 h 16 HYPERLINK l _T

3、oc114896578 九、 公司治理中存在的博弈問(wèn)題 PAGEREF _Toc114896578 h 19 HYPERLINK l _Toc114896579 十、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc114896579 h 21 HYPERLINK l _Toc114896580 十一、 激勵(lì)的方法 PAGEREF _Toc114896580 h 22 HYPERLINK l _Toc114896581 十二、 高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc114896581 h 26 HYPERLINK l _Toc114896582 十三、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF

4、 _Toc114896582 h 28 HYPERLINK l _Toc114896583 十四、 一致性 PAGEREF _Toc114896583 h 30 HYPERLINK l _Toc114896584 十五、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc114896584 h 31 HYPERLINK l _Toc114896585 十六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114896585 h 32 HYPERLINK l _Toc114896586 十七、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114896586 h 37 HYPERLINK l _Toc114896587 公司合并資產(chǎn)

5、負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114896587 h 38 HYPERLINK l _Toc114896588 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114896588 h 38 HYPERLINK l _Toc114896589 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114896589 h 39 HYPERLINK l _Toc114896590 十九、 半導(dǎo)體設(shè)備零部件市場(chǎng)規(guī)模 PAGEREF _Toc114896590 h 39 HYPERLINK l _Toc114896591 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114896591 h 40 HYP

6、ERLINK l _Toc114896592 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114896592 h 40 HYPERLINK l _Toc114896593 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114896593 h 52 HYPERLINK l _Toc114896594 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114896594 h 55緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根

7、本目的是使企業(yè)挨過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線(xiàn)系列，從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。（2）對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買(mǎi)等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有

8、明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長(zhǎng)型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開(kāi)支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類(lèi)。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對(duì)這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過(guò)以下

9、措施來(lái)配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開(kāi)支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門(mén)或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠(chǎng)或生產(chǎn)線(xiàn)；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債

10、人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫(kù)存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)移，這有時(shí)會(huì)涉及基本經(jīng)營(yíng)宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門(mén)可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線(xiàn)或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說(shuō)服買(mǎi)主，認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著

11、基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本妨礙其退出，例如一些專(zhuān)用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)，務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見(jiàn)，因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎(jiǎng)金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問(wèn)題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣(mài)掉其資產(chǎn)或停止整

12、個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無(wú)希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地逐步降低企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無(wú)形價(jià)值。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利地度過(guò)不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回的事業(yè)，而不是

13、明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話(huà)，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來(lái)一些不利之處。（1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話(huà)，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿(mǎn)，從而引

14、起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來(lái)意味著工作的失敗和不利。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結(jié)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點(diǎn)。（1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主要與過(guò)去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其他戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來(lái)說(shuō)，顯然要容易得多。（3）能

15、避免因發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，許多企業(yè)無(wú)法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。（4）能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說(shuō)，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒(méi)有得到驗(yàn)證，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測(cè)有問(wèn)題的話(huà)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有問(wèn)題。（2）特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)

16、會(huì)在部分市場(chǎng)上采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，因而如果對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對(duì)的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過(guò)程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和收益，并采取合適的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)

17、有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過(guò)快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種：暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無(wú)變戰(zhàn)略無(wú)變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。無(wú)變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。3、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是

18、指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)，管理人員會(huì)采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用（如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修費(fèi)）等方式維持現(xiàn)有利潤(rùn)水平。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只是一種渡過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于那些曾經(jīng)成功地在一個(gè)處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)會(huì)很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征。（1）企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿(mǎn)意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如說(shuō)，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地

19、位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。與增長(zhǎng)型戰(zhàn)略不同，這里的增長(zhǎng)是一種常規(guī)意義上的增長(zhǎng)，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長(zhǎng)可以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著總的市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，而這種情況則并不能算典型的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)?；蚩傮w利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。（3）企業(yè)準(zhǔn)備以過(guò)去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它

20、堅(jiān)持前期戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略是成功的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，增長(zhǎng)是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并發(fā)展。企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的。所以，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營(yíng)者自身的利益相關(guān)。但增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些問(wèn)題，所以我們必須明確其使用的條件

21、。（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。企業(yè)要實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來(lái)階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話(huà)，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實(shí)施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環(huán)境的走勢(shì)都較為樂(lè)觀，消費(fèi)品的需求者和投資品需求者都會(huì)有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來(lái)的收入會(huì)有所提高，因而其需求幅度將會(huì)有相應(yīng)的增長(zhǎng)，保證了企業(yè)增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略之前必須對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)做一個(gè)較為細(xì)致的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)往往是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略成功的條件之一。（2）增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例

22、等的約束。世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來(lái)說(shuō)這類(lèi)企業(yè)可以考慮使用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來(lái)滿(mǎn)足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個(gè)廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評(píng)價(jià)過(guò)程中，企業(yè)必須自己?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題：如果企業(yè)在實(shí)行增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的過(guò)程中由于某種原因暫時(shí)受阻，它是否有能力保持自己的競(jìng)爭(zhēng)地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來(lái)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，反之則不具備。（4）判斷增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文

23、化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話(huà)，那么增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會(huì)給某種戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)一定的成本，而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過(guò)一體化增加新業(yè)務(wù)；最后，如果原來(lái)的經(jīng)營(yíng)框架已無(wú)法發(fā)展，或有更好的機(jī)會(huì)，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)但是有很強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元

24、化。這樣就形成了三種類(lèi)型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元化戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為擴(kuò)張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。與其他類(lèi)型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)可以說(shuō)是衡量增長(zhǎng)的一個(gè)重要指標(biāo)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有在市場(chǎng)總?cè)萘吭鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)上

25、相對(duì)份額的增加。（2）實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。（3）采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。由于采用了增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上下功夫，而且在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理模式上都力求具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而其賴(lài)以作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的并不會(huì)是損傷自己的價(jià)格戰(zhàn)，而一般來(lái)說(shuō)總是以相對(duì)更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競(jìng)爭(zhēng)手段。（4）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝和產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，謀求更大的風(fēng)險(xiǎn)回

26、報(bào)。（5）與簡(jiǎn)單的適應(yīng)外部條件不同，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過(guò)創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞?lái)改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，勢(shì)必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境顯然不一定有幫助。董事會(huì)和戰(zhàn)略管理對(duì)于董事會(huì)的存在，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Fama和Jensen認(rèn)為，雖然公司控制市場(chǎng)是對(duì)經(jīng)理最有力的約束，但是董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理的一個(gè)成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會(huì)被看作是由市場(chǎng)誘導(dǎo)并演進(jìn)出來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行控制。董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，

27、確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會(huì)就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問(wèn)題。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)選定以后將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期而深遠(yuǎn)的影響，因此在戰(zhàn)略決策過(guò)程中必須確保決策者確實(shí)能站在企業(yè)的角度來(lái)思考問(wèn)題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會(huì)代表的董事會(huì)，無(wú)論是出于自身利益的考慮，還是因?yàn)槁氊?zé)所在，都應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)有不可推卸的責(zé)任。然而現(xiàn)實(shí)中，卻因?yàn)榉N種原因，使得董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度有所差異。一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會(huì)與管理部門(mén)攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會(huì)檢查并修訂管理部門(mén)的方案；40%的董事會(huì)只是

28、批準(zhǔn)管理部門(mén)提出的方案。從戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)看，高級(jí)管理層負(fù)有全面實(shí)施董事會(huì)戰(zhàn)略的責(zé)任，同時(shí)還應(yīng)及時(shí)地向董事會(huì)報(bào)告實(shí)施情況。在該過(guò)程中，董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督、評(píng)價(jià)高級(jí)管理層績(jī)效并給予指導(dǎo)的責(zé)任。因此，一旦董事會(huì)的監(jiān)督、指導(dǎo)職能被弱化之后，對(duì)于高級(jí)管理層戰(zhàn)略實(shí)施行為的控制力度將大打折扣。當(dāng)對(duì)高級(jí)管理層的行為缺乏監(jiān)督時(shí)，就無(wú)法保障它們能完全履行其職責(zé)，正確地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會(huì)與高級(jí)管理層之間其實(shí)是一種權(quán)利相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。顧名思義，內(nèi)部董事即來(lái)自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而

29、外部董事則為來(lái)自外部的無(wú)關(guān)聯(lián)董事（也就是獨(dú)立董事）和咨詢(xún)顧問(wèn)等?？紤]到董事會(huì)對(duì)公司治理提出客觀的、公正的意見(jiàn)，一般公司都需要有一定數(shù)量的獨(dú)立董事。另外，獨(dú)立董事一般多為有著專(zhuān)業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)并具有一定社會(huì)地位的人，因此他們能為公司的治理給出專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)。這樣一來(lái)，就可以較好地履行董事會(huì)的職責(zé)，對(duì)公司實(shí)施全面、客觀的監(jiān)管。獨(dú)立董事的設(shè)立被認(rèn)為是提升公司治理效率的一個(gè)有效途徑，一般設(shè)有獨(dú)立董事的上市公司都被認(rèn)為是更有效率和價(jià)值的，由此可見(jiàn)人們對(duì)于獨(dú)立董事在提高公司業(yè)績(jī)方面的作用都抱有較高的期望。在董事會(huì)中，獨(dú)立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨(dú)立董事的專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)于董事會(huì)決策

30、也是大有神益的。因此，獨(dú)立董事被認(rèn)為是更能代替股東會(huì)（尤其是廣大的中小股東）來(lái)行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨(dú)立董事能真正地實(shí)現(xiàn)獨(dú)立”的假設(shè)，也只是在這種情況下獨(dú)立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來(lái)。但是現(xiàn)實(shí)中，獨(dú)立董事職責(zé)的履行還存在很大的爭(zhēng)議。目前，大家關(guān)注的焦點(diǎn)主要為：董事會(huì)中獨(dú)立董事的比例為多少時(shí)，獨(dú)立董事的意見(jiàn)才能引起重視？如何解決獨(dú)立董事對(duì)公司業(yè)務(wù)不了解的難題？如何保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)、薪酬問(wèn)題？就我國(guó)的具體情況來(lái)看，我國(guó)的獨(dú)立董事制度存在的主要問(wèn)題如下。1）獨(dú)立董事在董事會(huì)中所占的比例較低，獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的影響力較小。2）由于知識(shí)背景和精力的限制，導(dǎo)致

31、獨(dú)立董事對(duì)于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制他們?cè)跊Q策過(guò)程中作用的發(fā)揮。3）獨(dú)立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌控，而獨(dú)立董事處于自身利益的考慮極有可能會(huì)和大股東站在同一利益線(xiàn)上，這也就出現(xiàn)了“獨(dú)立董事懂事了，卻不再獨(dú)立”的現(xiàn)象。4）董事市場(chǎng)發(fā)育還不完善，市場(chǎng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨(dú)立董事的薪酬和激勵(lì)制度還存在很大的問(wèn)題。如果獨(dú)立董事從公司領(lǐng)取薪酬，那么他們的獨(dú)立性必然會(huì)受到質(zhì)疑；如果獨(dú)立董事的薪酬來(lái)自企業(yè)之外，那又該如何解決獨(dú)立董事的激勵(lì)問(wèn)題。而當(dāng)前普遍的情況是，獨(dú)立董事從企業(yè)內(nèi)部獲得一定數(shù)量的報(bào)酬，但報(bào)酬與他們的貢獻(xiàn)卻沒(méi)有什么聯(lián)系。公司治理中存在的博弈問(wèn)題公司治理過(guò)程其實(shí)就是權(quán)力、責(zé)

32、任、利益和風(fēng)險(xiǎn)等在不同利益相關(guān)者之間分配的過(guò)，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會(huì)采取一定的行為措施以保證自己的利益能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，一個(gè)從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤(rùn)最大化，必然會(huì)竭盡全力地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來(lái)的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問(wèn)題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會(huì)有一個(gè)相互博弈的過(guò)程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的

33、利益博弈關(guān)系就我國(guó)上市公司的情況來(lái)看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對(duì)控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國(guó)有企業(yè)）兩種類(lèi)型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對(duì)于小股東更有動(dòng)力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)然就成了搭便車(chē)的人，但是此，時(shí)也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問(wèn)題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對(duì)于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢(shì)就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私

34、利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級(jí)管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級(jí)管理層通過(guò)契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給高級(jí)管理層來(lái)實(shí)施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對(duì)代理人的激勵(lì)和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國(guó)經(jīng)理人市場(chǎng)還在形成和完善的過(guò)程中，這種契約關(guān)系對(duì)于高層管理者的激勵(lì)監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績(jī)效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭?dòng)機(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過(guò)程中，必須要妥善地處理企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨(dú)立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在

35、完善的監(jiān)督和懲罰制度時(shí)，獨(dú)立董事與大股東之間的博弈就可以達(dá)到納什均衡。也就是說(shuō)，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會(huì)立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨(dú)立董事也就真正地發(fā)揮了其獨(dú)立監(jiān)督的作用。然而在實(shí)際中，我國(guó)的獨(dú)立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨(dú)立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨(dú)立董事不獨(dú)立的問(wèn)題出現(xiàn)；另一方面，在獨(dú)立董事的激勵(lì)問(wèn)題上沒(méi)有一個(gè)較好的解決方案，而由激勵(lì)不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨(dú)立董事的作用沒(méi)有得到很好的發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士

36、及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個(gè)社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來(lái)看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過(guò)，一種制度安排，來(lái)合理地界定和配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者與所有者利益的背離，其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過(guò)一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或

37、外部的制度來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。激勵(lì)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見(jiàn)的有基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)所有權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時(shí)，通常會(huì)考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時(shí)就被固定下來(lái)，企業(yè)在制訂報(bào)酬時(shí)一般都是在對(duì)經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際所給出的一個(gè)數(shù)額，因此對(duì)于經(jīng)理

38、人是否值這個(gè)價(jià)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)價(jià)還無(wú)法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報(bào)酬，那么不公平感就會(huì)誘惑他當(dāng)個(gè)“懶漢”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但對(duì)企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對(duì)于經(jīng)理人的激勵(lì)效果其實(shí)是很有限的。然而，換個(gè)角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避者。2、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金被認(rèn)為是普遍有效的激勵(lì)制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵(lì)方式。獎(jiǎng)金將公司的業(yè)績(jī)與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎(jiǎng)金

39、也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有了這些客觀的考評(píng)指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標(biāo)都是一些短期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，這很可能會(huì)誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤(rùn)而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。更重要的是，由于每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時(shí)間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場(chǎng)上的價(jià)值，很可能會(huì)盡量地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎(jiǎng)金也不是萬(wàn)能的，還必須配合其他激勵(lì)方法

40、來(lái)一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎(jiǎng)金而操縱那些會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。3、股票所有權(quán)激勵(lì)股票所有權(quán)激勵(lì)主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會(huì)為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會(huì)偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵(lì)措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個(gè)難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵(lì)效果呢？如果太少，那么對(duì)經(jīng)理人的行為的激勵(lì)效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來(lái)為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企

41、業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實(shí)證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對(duì)經(jīng)理激勵(lì)中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)于前面幾種激勵(lì)方法而言，股票期權(quán)激勵(lì)更能將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來(lái)。這是因?yàn)椋善逼跈?quán)的行權(quán)時(shí)間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價(jià)值，但是卻是不可實(shí)現(xiàn)的。因此從這個(gè)角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況及公司的股價(jià)，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵(lì)的另一個(gè)好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時(shí)間滯后的問(wèn)題，對(duì)于一項(xiàng)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實(shí)施，其效果，更是需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有旺盛生命力

42、的公司總是能在將來(lái)為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮就會(huì)努力工作。另一方面，這種激勵(lì)方法也能對(duì)頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無(wú)法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無(wú)法分享公司的利潤(rùn)。還有兩個(gè)好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個(gè)問(wèn)題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來(lái)，這種方法也就不再具有激勵(lì)作用了。5、延遲報(bào)酬制度延遲報(bào)酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿(mǎn)足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限

43、才能領(lǐng)取報(bào)酬的制度。從本質(zhì)上來(lái)看，其實(shí)股票期權(quán)激勵(lì)制度也屬于這類(lèi)。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報(bào)酬。與股票期權(quán)激勵(lì)制度所不同的是，延遲報(bào)酬的支付時(shí)間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見(jiàn)的。雖然這種方法沒(méi)有將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)理人的未來(lái)利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報(bào)酬，也會(huì)積極努力地工作，對(duì)于經(jīng)理人的跳槽問(wèn)題也可起到較好的防范作用。尤其是對(duì)于我國(guó)當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說(shuō)前面給出的是正面的激勵(lì)方法，那么解聘就是一個(gè)反面的激勵(lì)措施。解聘主要是為了對(duì)經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對(duì)經(jīng)理人不道德行為（如侵害股

44、東利益、操縱企業(yè)短期利潤(rùn)指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會(huì)給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級(jí)管理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對(duì)于高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個(gè)全面、清楚的認(rèn)識(shí)。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實(shí)施者，高級(jí)管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實(shí)執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門(mén)間戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)實(shí)施。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化

45、必然會(huì)導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。此外，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，高級(jí)管理人員必須一貫地堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地就要對(duì)原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時(shí)，高級(jí)管理人員除了要具備識(shí)別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過(guò)的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實(shí)施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類(lèi)的

46、高級(jí)管理人員，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級(jí)管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個(gè)人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，高級(jí)管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對(duì)下屬能力的肯定和信任，鼓勵(lì)他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的傾聽(tīng)者首先從戰(zhàn)略計(jì)劃的來(lái)源看，很多好的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)都來(lái)自企業(yè)的不同交流。員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題往往比高級(jí)管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級(jí)管理人員應(yīng)該廣開(kāi)言論，鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，人們往往都具有保持

47、現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖耍呒?jí)管理人員應(yīng)該注意傾聽(tīng)員工的心聲，避免實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)什么動(dòng)蕩。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的

48、領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿(mǎn)足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專(zhuān)利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。

49、當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的

50、目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門(mén)間爭(zhēng)吵是管理無(wú)序的表征，但這些問(wèn)題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號(hào)。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問(wèn)題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問(wèn)題仍然持續(xù)不斷，以及問(wèn)題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門(mén)的成功意味著或者可以解讀為另一個(gè)部門(mén)的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問(wèn)題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配

51、的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱(chēng)xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人廖xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公

52、司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶(hù)最大滿(mǎn)意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶(hù)第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線(xiàn)、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

53、化，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶(hù)的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范

54、產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。從當(dāng)前市場(chǎng)格局來(lái)看，美國(guó)和日本在半導(dǎo)體設(shè)備零部件市場(chǎng)上領(lǐng)先地位明顯，據(jù)ICWorld2020公開(kāi)的20類(lèi)半導(dǎo)體核心零部件產(chǎn)品的44家主要供應(yīng)商，其中美國(guó)供應(yīng)商有20家，約占45%，日本供應(yīng)商16家，約占36%。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約13.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積164

55、85.72，其中：主體工程10229.15，倉(cāng)儲(chǔ)工程3839.62，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1696.20，公共工程720.75。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資5530.47萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資4375.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.11%；建設(shè)期利息120.75萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.18%；流動(dòng)資金1034.55萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.71%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資4375.17萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用3698.64萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用544.56

56、萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)131.97萬(wàn)元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資5530.47萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款2464.21萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：9100.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：7289.87萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：1322.35萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：6.31年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：17.66%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：727.00萬(wàn)元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積8667.

57、00約13.00畝1.1總建筑面積16485.72容積率1.901.2基底面積5460.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝326.442總投資萬(wàn)元5530.472.1建設(shè)投資萬(wàn)元4375.172.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元3698.642.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元544.562.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元131.972.2建設(shè)期利息萬(wàn)元120.752.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1034.553資金籌措萬(wàn)元5530.473.1自籌資金萬(wàn)元3066.263.2銀行貸款萬(wàn)元2464.214營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元9100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元7289.876利潤(rùn)總額萬(wàn)元1763.147凈利潤(rùn)萬(wàn)元1322.358所得

58、稅萬(wàn)元440.799增值稅萬(wàn)元391.6110稅金及附加萬(wàn)元46.9911納稅總額萬(wàn)元879.3912工業(yè)增加值萬(wàn)元3001.5613盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元3901.50產(chǎn)值14回收期年6.31含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.66%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元727.00所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱(chēng)：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：廖xx3、注冊(cè)資本：1130萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-8-237、營(yíng)業(yè)期限：2011-8-23至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作

59、為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線(xiàn)、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努

60、力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2535.562028.451901.67負(fù)債總額1349.041079.231011.78股東權(quán)益合計(jì)1186.52949.22889.89公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入4190.513352.413142.88營(yíng)業(yè)利潤(rùn)722.25577.80541.69利潤(rùn)總額652.07521.66489.05凈利潤(rùn)489.05381.46352.12歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)489.05381.46352.12產(chǎn)業(yè)