豐田企業(yè)介紹課件

1、豐田企業(yè)介紹豐田企業(yè)介紹2GOG保養(yǎng)提醒&預(yù)約預(yù)約準(zhǔn)備接待生產(chǎn)交車維修后跟蹤服務(wù)Toyota WayJPCB&工單顧客關(guān)懷投訴對(duì)應(yīng)銷售技巧4GOG保養(yǎng)提醒預(yù)約準(zhǔn)備接待生產(chǎn)交車維修后Toyota Wa3課程內(nèi)容豐田之路TPS5課程內(nèi)容豐田之路41. 豐田之路1-1. 內(nèi)容此講義有以下內(nèi)容:豐田之路 (兩大支柱)1. 不斷改善2. 尊重人性 豐田之路的兩大支柱下，有五大要素61. 豐田之路1-1. 內(nèi)容此講義有以下內(nèi)容:51. 豐田之路1-2. 目標(biāo)1-3. 定義 解釋豐田之路，它是構(gòu)成具有豐田特色的管理價(jià)值觀和工作方法的基礎(chǔ) 豐田之路是一種標(biāo)準(zhǔn)和理想，它為廠商、分銷商和總代理組成的豐田全球網(wǎng)絡(luò)指

2、明發(fā)展的方向。71. 豐田之路1-2. 目標(biāo)1-3. 定義 解釋豐田6改善KAIZEN: 不斷改善1-4. 改善精神人的發(fā)展和減少浪費(fèi)豐田佐吉經(jīng)常鼓勵(lì)員工提出建議.“一起試試吧” 和 “不要害怕犯錯(cuò)”堅(jiān)持不斷改善 (改善) 和減少浪費(fèi)，依然是公司如今的核心企業(yè)文化1. 豐田之路8改善KAIZEN: 不斷改善1-4. 改善精神人的發(fā)展和減7豐田之路不斷改善尊重人性挑戰(zhàn)改善現(xiàn)地現(xiàn)物尊重團(tuán)隊(duì)合作1-5. 豐田之路1. 豐田之路9豐田之路不斷改善尊重人性挑戰(zhàn)改善現(xiàn)地現(xiàn)物尊重團(tuán)隊(duì)合作1-581. 豐田之路1-6. 核心要素 用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，鼓起勇氣，富有創(chuàng)造力地迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想創(chuàng)造價(jià)值 通過制造和傳遞產(chǎn)

3、品和服務(wù)維持挑戰(zhàn)精神 與團(tuán)隊(duì)成員一起眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)做出正確決定 通過深思熟慮和討論1. 挑戰(zhàn)101. 豐田之路1-6. 核心要素 用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，91. 豐田之路1-6. 核心要素 不斷改善我們的工作流程，追求改革運(yùn)用 改善的思考模式和改革的想法建立有效的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)促進(jìn)組織性學(xué)習(xí)2. 改善* 改善 就是不斷改進(jìn)111. 豐田之路1-6. 核心要素 不斷改善我們的工101. 豐田之路1-6. 核心要素3. 現(xiàn)地現(xiàn)物 到現(xiàn)場(chǎng)找尋真因，做出正確決定，達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo). 收集真相（數(shù)據(jù)），然后通過問題解決和達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)及時(shí)改善:現(xiàn)地現(xiàn)物 (親自到現(xiàn)場(chǎng)看)建立有效共識(shí)努力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想121. 豐田之路1-6.

4、核心要素3. 現(xiàn)地現(xiàn)物 到114. 尊重1. 豐田之路1-6. 核心要素 我們尊重他人. 通過相互理解和尊重，我們承擔(dān)各自的責(zé)任以建立相互信任:尊重所有的股東和同事相互信任和相互承擔(dān)責(zé)任真誠(chéng)，有效和溝通.134. 尊重1. 豐田之路1-6. 核心要素 我們尊121. 豐田之路1-6. 核心要素 我們激勵(lì)個(gè)人和職業(yè)上的成長(zhǎng),共享發(fā)展機(jī)會(huì)，以最大化個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn):承諾教育和個(gè)人的發(fā)展尊重個(gè)人，實(shí)現(xiàn)作為團(tuán)隊(duì)的凝聚力.5. 團(tuán)隊(duì)合作141. 豐田之路1-6. 核心要素 我們激勵(lì)個(gè)人和職131. 豐田之路1-7. 應(yīng)用豐田之路的成果 豐田之路在很多經(jīng)銷店成功應(yīng)用。優(yōu)勢(shì)在于:1) 對(duì)顧客 通過減少浪費(fèi)降低

5、成本，給顧客提供更好的汽車質(zhì)量，有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格2) 對(duì)經(jīng)銷店通過改善日常工作提高生產(chǎn)力和效率授權(quán)員工 使其能確認(rèn)問題后直接改善151. 豐田之路1-7. 應(yīng)用豐田之路的成果 豐田之路在很14TPS (豐田生產(chǎn)方式)TPS是豐田商業(yè)哲學(xué)“豐田之路”的一部分2. TPS16TPS (豐田生產(chǎn)方式)2. TPS152. TPS二戰(zhàn)后: - 日本工業(yè)生產(chǎn)力是美國(guó)的1/9 - 不能快速發(fā)展1950年豐田生產(chǎn)了11,000輛汽車(通用的1/400)要生產(chǎn)出價(jià)格上能與通用和福特競(jìng)爭(zhēng)的汽車，我們研發(fā)出了適合日本的商業(yè)思想和生產(chǎn)方式.2-1. TPS的本質(zhì)豐田佐吉和豐田喜一郎提出的自働化和即時(shí)生產(chǎn)，在豐田英二的

6、支持下，由大野耐一（前副社長(zhǎng)）實(shí)現(xiàn)。172. TPS二戰(zhàn)后: - 日本工業(yè)生產(chǎn)力是美國(guó)的1/162. TPS2-2. TPS的歷史1894 豐田喜一郎出生1902豐田佐吉發(fā)明了可以自動(dòng)停止的織布機(jī)1918豐田織布機(jī)公司成立 豐田自動(dòng)織布機(jī)公司成立，豐田喜一郎為社長(zhǎng)1925豐田喜一郎的大兒子豐田章一郎出生 喜一郎成為豐田織布機(jī)公司的總經(jīng)理1933汽車部門在豐田織布機(jī)工廠內(nèi)部成立1937豐田汽車有限公司成立，喜一郎任副社長(zhǎng)1941喜一郎成為社長(zhǎng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā) 太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束1947平行線式的生產(chǎn)機(jī)器布局歷史背景182. TPS2-2. TPS的歷史1894 豐田喜一郎171950 經(jīng)營(yíng)狀況危機(jī) 豐

7、田汽車銷售公司成立 勞工糾紛 2000名員工被解雇，豐田喜一郎辭職 朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)1951 由于特殊戰(zhàn)爭(zhēng)訂單出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇1952股東大會(huì)上決定恢復(fù)喜一郎社長(zhǎng)職務(wù) 3月，豐田喜一郎死于腦出血，享年57歲2. TPS2-2. TPS的歷史喜一郎畢生致力于尋求各種貸款途徑，但是遭到了 S銀行和 K 鋼鐵公司的冷遇而變得心灰意冷歷史背景191950 經(jīng)營(yíng)狀況危機(jī)2. TPS2-2. TPS的歷182. TPS2-2. TPS的歷史豐田生產(chǎn)方式的開始“當(dāng)豐田公司重振雄風(fēng)的時(shí)候，它不需要再依靠銀行了（不向銀行貸款）” 喜一郎的最后愿望被加入到“豐田之路”中，并由石田退三和豐田英二實(shí)現(xiàn)。大野耐一和同事將其實(shí)現(xiàn)

8、在生產(chǎn)控制和現(xiàn)場(chǎng)中202. TPS2-2. TPS的歷史豐田生產(chǎn)方式的開始“當(dāng)192. TPS2-3. TPS的開始不要生產(chǎn)和傳遞有缺陷的產(chǎn)品不要購買和運(yùn)輸現(xiàn)在不需要的東西（材料）不要制造和運(yùn)輸現(xiàn)在沒有賣出的東西盡快賣出生產(chǎn)出來的產(chǎn)品212. TPS2-3. TPS的開始不要生產(chǎn)和傳遞有缺陷的202. TPS2-4. TPS的基礎(chǔ)銷售價(jià)格成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)通過減少浪費(fèi)降低成本銷售價(jià)格成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)成本政策(由成本和利潤(rùn)決定價(jià)格)成本降低(由市場(chǎng)決定價(jià)格)生產(chǎn)和運(yùn)送方式改善和加強(qiáng)控制222. TPS2-4. TPS的基礎(chǔ)銷售成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)通212. TPS2-5. 什么是降低成本成本當(dāng)前工作容

9、量 = 工作 + 浪費(fèi)過度生產(chǎn)等待運(yùn)送過度處理/品質(zhì)庫存 (不能兌現(xiàn)的資金)挪移生產(chǎn)缺陷最壞的浪費(fèi)形式是哪種？7種浪費(fèi)浪費(fèi)不好但最大的問題是我們沒有發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的存在!232. TPS2-5. 什么是降低成本成本當(dāng)前工作容量 =222. TPS2-6. 勞動(dòng)生產(chǎn)力不是那種只讓工人“做快點(diǎn)！”和“跑起來，做起來！”來實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)力改善的做法TPS 改善活動(dòng)是指:減少工作中的浪費(fèi)，增加價(jià)值242. TPS2-6. 勞動(dòng)生產(chǎn)力不是那種只讓工人“做快點(diǎn)232. TPS2-7. TPS的兩大支柱即時(shí)生產(chǎn)自働化 (“異常情況控制”)252. TPS2-7. TPS的兩大支柱即時(shí)生產(chǎn)自働化 242. TPS2-

10、7. TPS的兩大支柱對(duì)顧客什么是必要的對(duì)工作什么是必要的 必要產(chǎn)品 必要時(shí)間 必要數(shù)量 (不要積壓不必要的庫存，或做不必要的工作)即時(shí)生產(chǎn)262. TPS2-7. TPS的兩大支柱對(duì)顧客什么是必要的252. TPS2-7. TPS的兩大支柱汽車生產(chǎn)應(yīng)與銷售配合生產(chǎn)節(jié)拍不中斷地每次只生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品連貫生產(chǎn)流程只在必要的時(shí)間生產(chǎn)和運(yùn)送必要數(shù)量的必要產(chǎn)品賣一產(chǎn)一拉動(dòng)生產(chǎn)即時(shí)生產(chǎn)的基本原則(平準(zhǔn)化是即時(shí)生產(chǎn)的前提)(平準(zhǔn)化是即時(shí)生產(chǎn)的前提)272. TPS2-7. TPS的兩大支柱汽車生產(chǎn)應(yīng)與銷售配262. TPS2-7. TPS的兩大支柱- 當(dāng)有多種產(chǎn)品時(shí)的生產(chǎn)順序- 種類和數(shù)量在時(shí)間上均勻地分布種

11、類數(shù)量時(shí)間種類數(shù)量時(shí)間昨天加班今天卻很空閑前一個(gè)和下一個(gè)流程會(huì)如何？縮短訂貨交貨時(shí)間，降低庫存空間，更有效生產(chǎn)12增加庫存的訂貨交貨時(shí)間和起伏性，占用庫存空間平準(zhǔn)化定義282. TPS2-7. TPS的兩大支柱- 當(dāng)有多種產(chǎn)品時(shí)272. TPS2-7. TPS的兩大支柱-在經(jīng)銷店服務(wù)部門的應(yīng)用單位工作量 分鐘時(shí)間最多分鐘單位工作量 時(shí)間 數(shù)量 (服務(wù)單位)種類 (維修工作)單位月/日一般維修小、中保養(yǎng)大保養(yǎng)月/日單位一般維修小、中保養(yǎng)大保養(yǎng)平準(zhǔn)化定義292. TPS2-7. TPS的兩大支柱-在經(jīng)銷店服務(wù)部282. TPS2-7. TPS的兩大支柱平準(zhǔn)化方法1.在銷售中運(yùn)用平準(zhǔn)化2. 縮短訂貨

12、周期到市場(chǎng)平均線下，收集信息和運(yùn)用平準(zhǔn)化生產(chǎn)3. 請(qǐng)顧客等待和運(yùn)用平準(zhǔn)化生產(chǎn)銷售的改善生產(chǎn)的改善經(jīng)銷店能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并且顧客愿意等待302. TPS2-7. TPS的兩大支柱平準(zhǔn)化方法1.在銷292. TPS2-7. TPS的兩大支柱生產(chǎn)節(jié)拍什么是生產(chǎn)節(jié)拍？生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間必要生產(chǎn)速度1天生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量1天的工作時(shí)間 (分鐘)生產(chǎn)節(jié)拍1天工作8小時(shí)（480分鐘），生產(chǎn)出96個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍 =96 產(chǎn)品480 分鐘= 5分鐘例子312. TPS2-7. TPS的兩大支柱生產(chǎn)節(jié)拍什么是生產(chǎn)302. TPS2-7. TPS的兩大支柱連貫生產(chǎn)流程的目的- 穩(wěn)定和縮短生產(chǎn)時(shí)間TT (Takt Time生

13、產(chǎn)節(jié)拍)TTTTTTTTTTTTTT生產(chǎn)時(shí)間 = 生產(chǎn)節(jié)拍 x 8生產(chǎn)順序的布局員工需多技能 一個(gè)接一個(gè)生產(chǎn)整體布局上，縮短生產(chǎn)時(shí)間，改善生產(chǎn)流程是必要的沒有生產(chǎn)線的停工: 準(zhǔn)備繼續(xù)改善322. TPS2-7. TPS的兩大支柱連貫生產(chǎn)流程的目的312. TPS2-7. TPS的兩大支柱拉動(dòng)生產(chǎn)下一個(gè)生產(chǎn)過程只在必要的時(shí)間領(lǐng)取上一個(gè)生產(chǎn)流程的必要數(shù)量的必要物件.避免過程間的停滯和保證一件式生產(chǎn)只生產(chǎn)和傳送那些已被銷售的看板系統(tǒng)332. TPS2-7. TPS的兩大支柱拉動(dòng)生產(chǎn)下一個(gè)生產(chǎn)322. TPS2-7. TPS的兩大支柱看 板看板 系統(tǒng) = 控制 系統(tǒng) 看板是實(shí)現(xiàn)JIT的控制和改善工具(

14、1) 生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)男畔?2) 可視化控制工具防止過度生產(chǎn)顯示工作狀態(tài) (延遲/提前 )(3) 過程改善工具342. TPS2-7. TPS的兩大支柱看 332. TPS2-7. TPS的兩大支柱生產(chǎn)指導(dǎo)的三要素安排這些要素屬于管理和監(jiān)督人員的責(zé)任 ,而不是現(xiàn)場(chǎng)員工與生產(chǎn)有關(guān)的說明指導(dǎo)的三個(gè)要素: 完成以下三項(xiàng)要求才能開始工作生產(chǎn)什么，什么時(shí)候和如何運(yùn)輸？生產(chǎn)和運(yùn)輸序列安排生產(chǎn)所必需的材料看板 (信息)順序原料352. TPS2-7. TPS的兩大支柱生產(chǎn)指導(dǎo)的三要素安342. TPS2-7. TPS的兩大支柱1. 確保每個(gè)生產(chǎn)步驟中的產(chǎn)品質(zhì)量2. 節(jié)省人力不要生產(chǎn)和傳輸有缺陷產(chǎn)品 不要指派員工

15、去看管機(jī)器 自働化 (“異常情況控制”)362. TPS2-7. TPS的兩大支柱2. 節(jié)省人力不要352. TPS2-7. TPS的兩大支柱 1. 確保每個(gè)生產(chǎn)步驟中的產(chǎn)品質(zhì)量2. 節(jié)省人力不要生產(chǎn)和傳輸有缺陷產(chǎn)品 不要指派員工去看管機(jī)器 自働化 (“異常情況控制”)在最嚴(yán)重的情況發(fā)生時(shí)，將進(jìn)行缺陷產(chǎn)品的探測(cè)并停止流入 下一個(gè)流程(1) 不要生產(chǎn)有缺陷產(chǎn)品(2) 若發(fā)現(xiàn)有缺陷產(chǎn)品, 必須留出生產(chǎn)流程372. TPS2-7. TPS的兩大支柱 2. 節(jié)省人力不362. TPS2-7. TPS的兩大支柱 1. 確保每個(gè)生產(chǎn)步驟中的產(chǎn)品質(zhì)量2. 節(jié)省人力不要生產(chǎn)和傳輸有缺陷產(chǎn)品 不要指派員工去看管

16、機(jī)器 自働化 (“異常情況控制”)這個(gè)系統(tǒng)和概念實(shí)現(xiàn)了無論員工數(shù)量多少，在不降低生產(chǎn)力之下繼續(xù)生產(chǎn)把工作分配給員工和機(jī)器382. TPS2-7. TPS的兩大支柱 2. 節(jié)省人力372. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制異常情況控制只監(jiān)控異常情況(提高管理效率)使異常情況可視化出現(xiàn)異常情況，生產(chǎn)中斷1. 確保每個(gè)生產(chǎn)步驟中的產(chǎn)品質(zhì)量2. 節(jié)省人力不要生產(chǎn)和傳輸有缺陷產(chǎn)品 不要指派員工去看管機(jī)器392. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制異常情382. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制質(zhì)量檢查趨弱在檢查階段發(fā)現(xiàn)有缺陷產(chǎn)品異常情況只能在檢查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)增加檢查受忽略

17、的23個(gè)區(qū)域例) 只在最后階段檢查 NG 指導(dǎo)2次終檢 NG 3 次終檢傳統(tǒng)方法結(jié)果人工成本高 (檢查和修正)交貨周期長(zhǎng) (增加成本)顧客滿意度下降將成本和時(shí)間延遲傳導(dǎo)給顧客402. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制質(zhì)量檢392. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制意為“不符合規(guī)則和完成標(biāo)準(zhǔn)”規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是衡量產(chǎn)品是否具有優(yōu)越品質(zhì)，沒有缺陷和異常標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作過程是在一個(gè)安全和有效率的環(huán)境下，集中關(guān)注生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工人的動(dòng)作上。在服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)沒有工作明細(xì)和交車日期的預(yù)約顧客需求沒被確認(rèn)過的工單不符合保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的定期檢查什么是異常情況？在豐田412. TPS2-7. TP

18、S的兩大支柱異常情況控制意為“402. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制豐田的異常情況控制是可視化控制 = (異常情況可視化)(1) 說明每個(gè)過程和成品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2) 制作和遵守標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程(3) 實(shí)施自働化系統(tǒng)，來控制和使質(zhì)量缺陷可視化 (導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程)422. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制豐田的41異常情況控制只監(jiān)控異常情況(提高管理效率)出現(xiàn)異常流程中斷使異常情況清晰可見2. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制設(shè)備 看板 標(biāo)準(zhǔn)可支配庫存 流程控制看板 標(biāo)準(zhǔn)庫存數(shù)量員工用品 安燈系統(tǒng)可視化控制 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程 流程圖表 固定停工點(diǎn)系統(tǒng) 領(lǐng)班43異常

19、情況控制只監(jiān)控異常情況出現(xiàn)異常流程中斷使異常情況清晰42異常情況控制2. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情況控制可視化 控制當(dāng)異常情況出現(xiàn)，分析根本原因和立即制作對(duì)策防止重復(fù)出現(xiàn)是“異常情況控制”的所有內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)管理是異常情況控制沒有管理即是好管理 正常情況下，沒有管理的必要一直問 “為什么”只監(jiān)控異常情況(提高管理效率)出現(xiàn)異常流程中斷使異常情況清晰可見44異常情況控制2. TPS2-7. TPS的兩大支柱異常情432. TPS2-7. TPS的兩大支柱降低人力多機(jī)器處理/多過程處理利用其它場(chǎng)地上的額外員工確保每個(gè)生產(chǎn)步驟中的產(chǎn)品質(zhì)量2. 節(jié)省人力不要生產(chǎn)和傳輸有缺陷產(chǎn)品 不要指派員工去

20、看管機(jī)器異常情況控制只監(jiān)控異常情況(提高管理效率)出現(xiàn)異常流程中斷使異常情況清晰可見452. TPS2-7. TPS的兩大支柱降低人力多機(jī)器處理442. TPS2-8. 改善的基本要求1. 基于各種需求跟進(jìn)改善2. 追求理想狀態(tài): 不要只做你能做的，要做你應(yīng)該做的3. 培養(yǎng)現(xiàn)地現(xiàn)物的意識(shí)4. 用“五個(gè)為什么原則”找出根本原因5. 行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)理想6. 推動(dòng)小改善，勝過謀劃大改善7. 在改善設(shè)施前，執(zhí)行流程改善8. 在安全工作的條件下，優(yōu)先確保品質(zhì)改善462. TPS2-8. 改善的基本要求1. 基于各種需求跟452. TPS2-8. TPS在服務(wù)和零件部門應(yīng)用TPS各種原則在服務(wù)和零件部門如何體現(xiàn)？1. Just in Time（即時(shí)生產(chǎn)） 1)通過日常訂單管理系統(tǒng)，根據(jù)銷售需求訂購零件，實(shí)現(xiàn)即時(shí)供應(yīng)零件 “賣一買一原則” 2) 預(yù)約顧客的零件提前準(zhǔn)備和供應(yīng) 3) 快速保養(yǎng)準(zhǔn)時(shí)交車472. TPS2-8. TPS在服務(wù)和零件部門應(yīng)用TPS各462. TPS2-8. TPS在服務(wù)和