交通科技創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1、泓域/交通科技創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析交通科技創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113489425 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113489425 h 2 HYPERLINK l _Toc113489426 二、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 PAGEREF _Toc113489426 h 6 HYPERLINK l _Toc113489427 三、 社會(huì)文化環(huán)境 PAGEREF _Toc113489427 h 10 HYPERLINK l _Toc113489428 四、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc113489428 h 14

2、HYPERLINK l _Toc113489429 五、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc113489429 h 22 HYPERLINK l _Toc113489430 六、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113489430 h 25 HYPERLINK l _Toc113489431 七、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113489431 h 26 HYPERLINK l _Toc113489432 八、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113489432 h 27 HYPERLINK l _Toc113489433 九、 戰(zhàn)略決策的基本

3、類(lèi)型 PAGEREF _Toc113489433 h 29 HYPERLINK l _Toc113489434 十、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc113489434 h 31 HYPERLINK l _Toc113489435 十一、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc113489435 h 34 HYPERLINK l _Toc113489436 十二、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc113489436 h 36 HYPERLINK l _Toc113489437 十三、 產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc11348

4、9437 h 37 HYPERLINK l _Toc113489438 十四、 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc113489438 h 38 HYPERLINK l _Toc113489439 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc113489439 h 41 HYPERLINK l _Toc113489440 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113489440 h 41 HYPERLINK l _Toc113489441 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113489441 h 41 HYPERLINK l

5、_Toc113489442 十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113489442 h 42 HYPERLINK l _Toc113489443 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113489443 h 42 HYPERLINK l _Toc113489444 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113489444 h 44 HYPERLINK l _Toc113489445 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113489445 h 60 HYPERLINK l _Toc113489446 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113489446 h

6、62項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（四）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足

7、行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)拓展具備可

8、復(fù)制性?！笆濉币詠?lái)，圍繞國(guó)家科技體制改革要求和交通運(yùn)輸高質(zhì)量發(fā)展需要，不斷完善科技創(chuàng)新體系，取得了一批國(guó)際領(lǐng)先、實(shí)用性強(qiáng)的科技成果。特大橋梁、長(zhǎng)大隧道、高速鐵路、高速公路和自動(dòng)化集裝箱碼頭等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)技術(shù)居國(guó)際領(lǐng)先地位，支撐建成了洋山港四期、港珠澳大橋、北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)、京張高鐵等一批國(guó)家重大交通工程。高速列車(chē)處于國(guó)際領(lǐng)先地位，時(shí)速600公里高速磁懸浮樣車(chē)成功試跑，智能船舶“大智號(hào)”“凱征號(hào)”成功交付使用，C919大型客機(jī)準(zhǔn)備運(yùn)營(yíng)，新能源汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模世界第一，最大直徑盾構(gòu)機(jī)順利始發(fā)。網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車(chē)、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)、共享單車(chē)、無(wú)人配送等新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。重點(diǎn)科技創(chuàng)新平臺(tái)體系更加完善，科技人才

9、隊(duì)伍更加壯大，科技創(chuàng)新環(huán)境逐步優(yōu)化，建立了交通運(yùn)輸行業(yè)重點(diǎn)科技項(xiàng)目清單和重大科技創(chuàng)新成果庫(kù)，出臺(tái)了深化科技改革、促進(jìn)成果轉(zhuǎn)化、加強(qiáng)科學(xué)普及等方面的政策文件，建設(shè)了一批國(guó)家交通運(yùn)輸科普基地。同時(shí)，交通運(yùn)輸科技創(chuàng)新仍然存在短板弱項(xiàng)：基礎(chǔ)研究與應(yīng)用基礎(chǔ)研究?jī)?chǔ)備不足，關(guān)鍵核心零部件、基礎(chǔ)軟件等關(guān)鍵核心技術(shù)受制于人，重點(diǎn)科技創(chuàng)新平臺(tái)引領(lǐng)作用不足，高層次人才和高水平創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大，科技創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制不健全，與交通運(yùn)輸高質(zhì)量發(fā)展需求存在差距。（五）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30589.22萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資24133.87萬(wàn)

10、元，占項(xiàng)目總投資的78.90%；建設(shè)期利息627.67萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.05%；流動(dòng)資金5827.68萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.05%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資24133.87萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20593.90萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3013.69萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)526.28萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入62900.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用46988.30萬(wàn)元，納稅總額7113.16萬(wàn)元，凈利潤(rùn)11674.90萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.38%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值24218.78萬(wàn)元，全部投資回收期5

11、.10年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元30589.221.1建設(shè)投資萬(wàn)元24133.871.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元20593.901.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元3013.691.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元526.281.2建設(shè)期利息萬(wàn)元627.671.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5827.682資金籌措萬(wàn)元30589.222.1自籌資金萬(wàn)元17779.672.2銀行貸款萬(wàn)元12809.553營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元62900.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元46988.305利潤(rùn)總額萬(wàn)元15566.536凈利潤(rùn)萬(wàn)元11674.907所得稅萬(wàn)元3891.638增值稅萬(wàn)元2876.369稅金及附加萬(wàn)

12、元345.1710納稅總額萬(wàn)元7113.1611盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元17818.19產(chǎn)值12回收期年5.1013內(nèi)部收益率30.38%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元24218.78所得稅后經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況即國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策、生產(chǎn)力布局、人口因素、市場(chǎng)發(fā)育程度、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等。衡量這些因素的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有國(guó)民生產(chǎn)總值、價(jià)格指數(shù)、消費(fèi)模式、居民可支配收入、利率、匯率等國(guó)家貨幣和財(cái)政政策。與政治法律相比，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)狀況影響到具體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的表現(xiàn)，所以經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著更直接、更顯著的影響。要想更深入地探究經(jīng)濟(jì)環(huán)境，必

13、須著重注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。1、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率是這個(gè)國(guó)家中企業(yè)整體運(yùn)行狀況的集中和直接反映。一般來(lái)說(shuō)，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下，市場(chǎng)擴(kuò)大，需求增多，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)多，從而企業(yè)的贏利情況好；反之，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展或停滯倒退的情況下，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很小甚至不增加，在這種本情況下，企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)也就少，基本生存都無(wú)法得到保障。自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)總體上保持著較高的發(fā)展速度，綜合國(guó)力顯著增強(qiáng)，近幾年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率一直保持在7%以上，這也是外國(guó)企業(yè)持續(xù)“青睞”中國(guó)，紛紛來(lái)華投資的重要原因。2、可支配收入的支出模式可支配收入決定了社會(huì)和個(gè)人的購(gòu)買(mǎi)能力，從而決定了潛在市場(chǎng)容量，而可支配收入的

14、支出模式則是指消費(fèi)者將其收入用于購(gòu)買(mǎi)不同產(chǎn)品和服務(wù)的比例。例如，20世紀(jì)80年代初期，由于歐美勞動(dòng)力成本上升，世界電視業(yè)面臨著一次大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)型，主要把目光投向欠發(fā)達(dá)地區(qū)以獲取廉價(jià)勞動(dòng)力。在進(jìn)行了一系列考察分析后，美國(guó)電視企業(yè)認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展剛剛恢復(fù)，個(gè)人可支配收入很小，在短期內(nèi)無(wú)法形成一個(gè)龐大的電視機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)，于是放棄了進(jìn)軍中國(guó)；而日本電視企業(yè)卻認(rèn)為盡管中國(guó)個(gè)體的可支配收入很小，但是家庭可支配收入大，特別是站在東方人的視角，中國(guó)人家庭觀(guān)念濃厚，喜歡熱鬧的家庭氛圍，于是判斷中國(guó)在短期內(nèi)形成一個(gè)較大的電視機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)，于是，以日立、東芝、三洋為代表的電視機(jī)廠(chǎng)商紛紛涌入中國(guó)，直到今日，日本的家電品

15、牌仍然在中國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)著重要的席位。隨著個(gè)人可支配收入的增多，其支出模式也發(fā)生了巨大的變化：?jiǎn)挝环峙渥》康恼咦兂闪藗€(gè)人投資買(mǎi)房；公費(fèi)醫(yī)療的優(yōu)惠變成了全部納入社會(huì)保障體系；同時(shí)，人們更加追求高品質(zhì)的生活，更加懂得保養(yǎng)、健身，于是便出現(xiàn)了一系列的“房地產(chǎn)熱”“旅游熱”“保健品熱”“美容美體熱”，這些變化必然帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)不可忽視的商機(jī)。3、利率和匯率利率決定了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求量。如果顧客是通過(guò)周期性的貸款來(lái)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品，這時(shí)，利率的影響就特別大。當(dāng)利率較低時(shí)，消費(fèi)者愿意通過(guò)借人資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，此時(shí)，所需要繳付的利息相對(duì)較少；而當(dāng)利率較高時(shí)，很多消費(fèi)者就不愿意通過(guò)貸款來(lái)提前消費(fèi)，

16、因?yàn)榇藭r(shí)他們要付出較高的利息，增加了購(gòu)買(mǎi)成本。房地產(chǎn)、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是這方面的典型。消費(fèi)者通常是通過(guò)按揭的方式來(lái)購(gòu)買(mǎi)房地產(chǎn)和汽車(chē)，利率的高低直接影響了消費(fèi)者的決定。人人都希望以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到心儀的產(chǎn)品，所以在低利率的情況下，更有利于這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售。此外，利率還對(duì)家電、資本設(shè)備的銷(xiāo)售有重大的影響。對(duì)于這些產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，利率上升構(gòu)成威脅，利率下降則會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)。利率還影響公司的資本成本以及籌資和投資于新資產(chǎn)的能力。利率越低，資本成本降低，公司越有機(jī)會(huì)進(jìn)行投資。匯率決定了不同國(guó)家間貨幣的相對(duì)價(jià)值。對(duì)于全球性的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，匯率的變化直接影響著公司產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，19851995年間，美元相對(duì)

17、日元貶值，從1美元兌換240日元下降到85日元，急劇抬高了進(jìn)口日本汽車(chē)的價(jià)格，為美國(guó)的汽車(chē)制造業(yè)提供了一些保護(hù)。4、通貨膨脹與通貨緊縮通貨膨脹是指所有社會(huì)商品的一般價(jià)格水平或平均價(jià)格水平的持續(xù)上升，它對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)存在著巨大的負(fù)面影響。通貨膨脹造成了社會(huì)秩序的混亂，影響了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，帶來(lái)了利率的升高和匯率的波動(dòng)，同時(shí)它會(huì)破壞本國(guó)出口公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，使本國(guó)資本流往國(guó)外。而對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)可能完全無(wú)法估計(jì)近幾年間投資的真實(shí)回報(bào)率，這種高度的不確定性使企業(yè)不敢“誕而走險(xiǎn)”，這將引起經(jīng)濟(jì)活動(dòng)收縮，并最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)陷入低谷。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，已經(jīng)歷了四次通貨膨脹，其中，19781981年間，198

18、41988年間，19931996年間，都是經(jīng)濟(jì)速度過(guò)快，貨幣供應(yīng)量失控引起的，給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人們的生活帶來(lái)了極大的影響。2007下半年至2008年間，由房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)所帶動(dòng)的需求拉動(dòng)型通貨膨脹爆發(fā)，通脹率CPI高達(dá)8.7%，創(chuàng)下1996年以來(lái)的歷史新高，對(duì)人們的生活與投資都產(chǎn)生了巨大的影響，并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)泡沫。通貨緊縮是我國(guó)自1997年宏觀(guān)調(diào)控措施奏效，經(jīng)濟(jì)成功“軟著陸”以來(lái)，面臨的一個(gè)全新課題。一般而言，通貨緊縮表現(xiàn)為大多數(shù)商品和勞務(wù)的價(jià)格普遍下降。狹義的通貨緊縮是指由于貨幣供應(yīng)量的減少或貨幣供應(yīng)量的增幅滯后于生產(chǎn)增長(zhǎng)的幅度，引起對(duì)商品和勞務(wù)的總需求小于總供給，從而導(dǎo)致物價(jià)總水平的下降。

19、通貨緊縮作為通貨膨脹的相反現(xiàn)象，其后果是嚴(yán)重的，它往往與經(jīng)濟(jì)衰退相伴。這時(shí)，通貨緊縮表現(xiàn)為商品供給超過(guò)需求，總需求持續(xù)不足，物價(jià)持續(xù)下降。通貨緊縮一旦形成，又會(huì)不斷加重，形成惡性循環(huán)。市場(chǎng)萎縮，投資風(fēng)險(xiǎn)加大，投資需求全面下降：消費(fèi)疲軟，產(chǎn)品相對(duì)過(guò)剩；居民收入下降，失業(yè)增加，并將進(jìn)一步導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)衰退。由此可見(jiàn)，通貨膨脹與通貨緊縮都會(huì)給經(jīng)濟(jì)帶來(lái)不利的影響，都應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視。社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價(jià)值觀(guān)等因素的形成與變動(dòng)，這些因素和一個(gè)社會(huì)的態(tài)度和價(jià)值有關(guān)，而態(tài)度和價(jià)值是構(gòu)建社會(huì)的基石，它們通

20、常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動(dòng)力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場(chǎng)的最大的基本因素，所以一個(gè)國(guó)家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國(guó)許多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國(guó)和印度一直是外國(guó)企業(yè)想要占有一席之地的重要市場(chǎng)，特別是中國(guó)13億的市場(chǎng)規(guī)模具有相當(dāng)程度的吸引力。相應(yīng)地，由于我國(guó)兒童數(shù)量占有很大比例，隨著獨(dú)生子女的增多，家長(zhǎng)對(duì)于子女的投資數(shù)額也越來(lái)越大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學(xué)習(xí)用品等市場(chǎng)，呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國(guó)際一些知名兒童品牌，如夢(mèng)特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的

21、道路。從零售產(chǎn)業(yè)來(lái)看，除了國(guó)內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等，還有臺(tái)灣地區(qū)的好又多以及國(guó)際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國(guó)市場(chǎng)。近年來(lái)還有一個(gè)顯著的現(xiàn)象是中國(guó)私家車(chē)的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國(guó)內(nèi)外調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為，我國(guó)是世界上最后一塊有待開(kāi)發(fā)的汽車(chē)市場(chǎng)，也是一塊最大的市場(chǎng)。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問(wèn)題。當(dāng)前，隨著醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)保障體系的不斷完善，人口老齡化的問(wèn)題在很多國(guó)家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國(guó)為例，人口中超過(guò)65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上

22、升至14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國(guó)的相應(yīng)數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場(chǎng)逐漸活躍起來(lái)；相關(guān)的保健品市場(chǎng)、老年公寓市場(chǎng)、藥品市場(chǎng)、老年基金銀行等相繼活躍起來(lái)。2、受教育水平我國(guó)把科教興國(guó)作為一項(xiàng)基本國(guó)策以來(lái)，教育事業(yè)得到了切實(shí)的發(fā)展。從大力普及九年義務(wù)教育到當(dāng)今高等院校的大規(guī)模擴(kuò)招，從全日制的中專(zhuān)、技校到各種門(mén)類(lèi)的函授、夜校、遠(yuǎn)程教育，多種多樣的教育形式可以滿(mǎn)足不同層次受教育者的需要。這樣一來(lái)，教育層次的提升也對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚(yáng)個(gè)性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來(lái)滿(mǎn)足他們的需求，同時(shí)，整體社會(huì)人

23、員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，華為集團(tuán)是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新鮮的血液，使華為成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀(guān)念經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步使人們的生活方式、思維觀(guān)念也發(fā)生了改變，人們對(duì)于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來(lái)一個(gè)主要的社會(huì)傾向是健康意識(shí)的覺(jué)醒，百事可樂(lè)是第一家向市場(chǎng)投放減肥可樂(lè)和果汁飲料的企業(yè)，社會(huì)上日益高漲的禁煙運(yùn)動(dòng)熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕，還有人們對(duì)綠色食品純天然無(wú)污染的青睞。而當(dāng)今的服裝市場(chǎng)上，從既健康又美觀(guān)的角

24、度出發(fā)，消費(fèi)者更加偏愛(ài)純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來(lái)越受歡迎的款式，它十分注重消費(fèi)者的個(gè)性和文化，能體現(xiàn)他們的品位甚至當(dāng)時(shí)的心情，這就是當(dāng)今消費(fèi)者對(duì)服裝最真實(shí)的心理；同時(shí)對(duì)于高檔消費(fèi)品的需求也在持續(xù)上升，“到中國(guó)去”這樣的口號(hào)在全球奢侈品牌中流行。4、風(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣是各個(gè)國(guó)家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風(fēng)俗習(xí)慣是我們每一個(gè)企業(yè)必須注意的細(xì)節(jié)。譬如，中國(guó)烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國(guó)家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式，否則就會(huì)遭到消費(fèi)者的抵制甚至帶來(lái)不必要的麻煩。又如中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日風(fēng)俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)

25、吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風(fēng)俗習(xí)慣都是多少年流傳下來(lái)的，也為企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的商機(jī)；而西方有些國(guó)家的風(fēng)俗則不盡相同，在他們看來(lái)，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié)，他們也會(huì)為此購(gòu)買(mǎi)圣誕樹(shù)、圣誕卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時(shí)必須要注意社會(huì)文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會(huì)文化傳統(tǒng)是一個(gè)國(guó)家和民族經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期歷史積淀而逐漸形成的，包括思想認(rèn)識(shí)、行為方式、價(jià)值取向、思維方式等的綜合體，通常情況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國(guó)家是擁有五千年?duì)N爛文化的文明古國(guó)，自古以來(lái)形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其是在儒家思想的影響之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來(lái)，重視親

26、情、友情、家庭觀(guān)念強(qiáng)烈，這些因素都會(huì)潛移默化地影響到員工在企業(yè)計(jì)劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上，都必須認(rèn)真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”“人人是人才，賽馬不相馬”“明天的目標(biāo)比今天更高”，使海爾的發(fā)展與海爾員工的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要包括四個(gè)方面的要素：未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四個(gè)方面的理解可預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)大概了解。在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析之前，首先應(yīng)該明確誰(shuí)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顯然，對(duì)業(yè)內(nèi)所有重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須進(jìn)行分析，其中包

27、括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。預(yù)測(cè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司。（2）進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶(hù)或供應(yīng)商。與此同時(shí)，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的兼并或收購(gòu)，無(wú)論是在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。（一）未來(lái)目標(biāo)每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的考察可以預(yù)測(cè)對(duì)手是否對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位滿(mǎn)意，從而推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對(duì)環(huán)境變化可能采取的行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析可以分為兩種情況。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的

28、企業(yè)如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析其目標(biāo)。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理想和目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是想成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價(jià)格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就可以推斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動(dòng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這一目標(biāo)可能反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略

29、對(duì)策。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，從這一宗旨和目標(biāo)可以提供對(duì)手的戰(zhàn)略類(lèi)型和實(shí)現(xiàn)方式。（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的控制和激勵(lì)機(jī)制。這可以間接反映對(duì)手認(rèn)為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵(lì)以及戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。（7）對(duì)手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過(guò)程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時(shí)公司的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大的改變。以上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析，可以預(yù)測(cè)對(duì)手

30、的競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來(lái)源、企業(yè)的發(fā)展方向和長(zhǎng)期的綜合目標(biāo)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司，則對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析除了以上幾個(gè)方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點(diǎn)。（1）母公司的總體目標(biāo)，即該目標(biāo)會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)，這些方面的情況反映了公司的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對(duì)子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵(lì)子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對(duì)下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)方法，例如，如何進(jìn)行績(jī)效考

31、察、晉升機(jī)會(huì)如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的第二個(gè)要素是辨別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)。有兩類(lèi)假設(shè)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)包括對(duì)自己的力量、發(fā)展前景、市場(chǎng)地位等方面的假設(shè)。在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)都是在對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行一系列假設(shè)的情況下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等，這些對(duì)本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認(rèn)為自己的社會(huì)責(zé)任感很強(qiáng)，它就會(huì)盡力為社會(huì)公益事業(yè)慷慨

32、解囊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來(lái)發(fā)展契機(jī)。例如，如果一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對(duì)其的忠誠(chéng)度高，而事實(shí)并非如此時(shí)，則其他企業(yè)實(shí)行降價(jià)策略會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會(huì)意識(shí)到自我假設(shè)的錯(cuò)誤。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)一樣，每個(gè)公司對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外部環(huán)境分析的

33、結(jié)果。了解對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)情況，進(jìn)而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類(lèi)型，并針對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略選擇具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的第三個(gè)要素是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析的重點(diǎn)在于，預(yù)計(jì)當(dāng)前戰(zhàn)略的實(shí)施效果，戰(zhàn)略的成功實(shí)施會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位帶來(lái)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對(duì)本企業(yè)造成的影響。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（四）資源和能力對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力進(jìn)行客觀(guān)正確的評(píng)估，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力決定了它擁有的資源“能

34、做什么”的潛力、對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進(jìn)行處理以及及時(shí)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者在某項(xiàng)職能活動(dòng)方面獨(dú)特的長(zhǎng)處，如技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢(shì)等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力所反映。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)能力成長(zhǎng)能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對(duì)應(yīng)措施的能力?？焖俜磻?yīng)能力可以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡早察覺(jué)環(huán)境的變化，較早采取相應(yīng)的行動(dòng)。但同時(shí)也要注意

35、，只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適應(yīng)變化的能力對(duì)手適應(yīng)變化的能力是對(duì)手針對(duì)外部環(huán)境的變化準(zhǔn)確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢(shì)的行動(dòng)，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的損失。5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久耐力對(duì)手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時(shí)能堅(jiān)持時(shí)間的長(zhǎng)短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲(chǔ)備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等因素決定的。通過(guò)對(duì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)現(xiàn)有位置是否滿(mǎn)意，下一步可能采取的行動(dòng)以及行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性，從而確定自己的市場(chǎng)定位和具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇有敏

36、銳的洞察力外，還需要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情況，從而精準(zhǔn)預(yù)測(cè)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一輪行動(dòng)。獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報(bào)告。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的最新言論和活動(dòng)。（3）企業(yè)公開(kāi)發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)信息。（5）競(jìng)爭(zhēng)者的官方網(wǎng)站。（6）與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的客戶(hù)、供應(yīng)商及前雇員的訪(fǎng)談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參加的貿(mào)易展覽。通過(guò)成功地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的行動(dòng)，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗中處于勢(shì)均力敵的地位甚至是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，企業(yè)要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除了分析獲得的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能

37、在競(jìng)爭(zhēng)中獲取勝利，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競(jìng)爭(zhēng)特征的公司組成的集團(tuán)，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過(guò)戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團(tuán)諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者所占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競(jìng)爭(zhēng)方式、策略、市場(chǎng)位置等相似）的競(jìng)爭(zhēng)者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過(guò)戰(zhàn)略群組分析這個(gè)基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會(huì)有差異，但并不

38、是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特指出，用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，所使用的分銷(xiāo)渠道，品牌的數(shù)量，營(yíng)銷(xiāo)的力度（如廣告覆蓋面，銷(xiāo)售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價(jià)格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)基本上

39、實(shí)施一致的戰(zhàn)略，市場(chǎng)地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個(gè)戰(zhàn)略群體；從另一個(gè)極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，占據(jù)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位差異很大，那么每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時(shí)候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當(dāng)，則最后產(chǎn)生的后果可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上所采取的較獨(dú)特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷(xiāo)能力、更多的分銷(xiāo)渠道；而

40、在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價(jià)值以及價(jià)格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個(gè)別企業(yè)之間的一個(gè)連接點(diǎn)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場(chǎng)細(xì)分的角度考慮，每個(gè)企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個(gè)企業(yè)作為整體來(lái)研究，便會(huì)忽略了各個(gè)企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果把每一個(gè)企業(yè)都作為離散的點(diǎn)來(lái)研究，又會(huì)使戰(zhàn)略制訂者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀(guān)念，正是用來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個(gè)體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向

41、由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷(xiāo)售相似的產(chǎn)品，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈，所以各個(gè)企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動(dòng)障礙”，即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)和認(rèn)識(shí)不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動(dòng)障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時(shí)，便會(huì)阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個(gè)戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀(guān)察整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)

42、勢(shì)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個(gè)企業(yè)的集中和分散情況也會(huì)發(fā)生變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機(jī)會(huì)。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，而行業(yè)驅(qū)動(dòng)力及競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響也是不同的，對(duì)其中一些群組有利，而對(duì)另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤(rùn)潛力也不是一成不變的，它會(huì)隨該群組所處市場(chǎng)位置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)生變化。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀(guān)因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，是客觀(guān)存在的，企業(yè)自身很難去

43、改變，只能適應(yīng)。但同時(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們?cè)谥朴喥髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì)，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測(cè)的，所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀(guān)存在的，不受單個(gè)企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來(lái)

44、討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線(xiàn)，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤(rùn)的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很容易，然而，這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國(guó)際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例

45、如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，寶麗來(lái)公司就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)模吭降闹圃炷芰κ枪镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，而當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績(jī)。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的

46、分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資

47、源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的

48、資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿(mǎn)足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能

49、在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。戰(zhàn)略決策的基本類(lèi)型正如前面所述，通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類(lèi)型上就涉及競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)

50、略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類(lèi)：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類(lèi)戰(zhàn)略又有多種派生的子類(lèi)，例如，市場(chǎng)滲透包括增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過(guò)類(lèi)似手段增加在某地區(qū)的市場(chǎng)份額等。很多企業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒(méi)有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時(shí)

51、有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限，無(wú)論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過(guò)多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買(mǎi)雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí)，為了保險(xiǎn)起見(jiàn)而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上，努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過(guò)程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無(wú)法做到面面俱到，戰(zhàn)線(xiàn)拉

52、得越長(zhǎng)，資源與人力就越分散，這樣會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門(mén)需要不同戰(zhàn)略時(shí)，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類(lèi)型又可以簡(jiǎn)單歸納為三類(lèi)：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時(shí)通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺(jué)性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個(gè)步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過(guò)內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個(gè)內(nèi)

53、部因素，包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面的因素，先列優(yōu)勢(shì)因素，后列劣勢(shì)因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個(gè)因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過(guò)程中各種因素的相對(duì)重要性。無(wú)論一項(xiàng)關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，只要對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對(duì)各因素給出14分的評(píng)分。1分表示重要劣勢(shì)、2分表示次要劣勢(shì)，3分表示次要優(yōu)勢(shì)，4分表示重要優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)給4分或者3分，劣勢(shì)給2分或者1分；評(píng)分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（

54、5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢(shì)又構(gòu)成劣勢(shì)時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評(píng)分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語(yǔ)既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識(shí)語(yǔ)使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時(shí)又使“花花公子”有線(xiàn)電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場(chǎng)之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對(duì)評(píng)價(jià)

55、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性對(duì)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)加以確認(rèn)和評(píng)價(jià)，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評(píng)價(jià)矩陣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定要素、企業(yè)所面臨競(jìng)爭(zhēng)情形以及所處競(jìng)爭(zhēng)地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問(wèn)題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度沒(méi)有任何企業(yè)能夠離開(kāi)外部環(huán)境而獨(dú)立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受

56、到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社會(huì)等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí)，不得不考慮來(lái)自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)度。同時(shí)，外部環(huán)境這一客觀(guān)現(xiàn)象又依賴(lài)于決策者的主觀(guān)理解。因此決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會(huì)截然不同。在計(jì)算機(jī)剛剛問(wèn)世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬件才能賺錢(qián)，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景，于是創(chuàng)建了微軟公

57、司，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的一種規(guī)劃，所以未來(lái)的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的決策。如果戰(zhàn)略決策者樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來(lái)獲得較高的收益，企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營(yíng)航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類(lèi)型。如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)，企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國(guó)的很多老字號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的

58、奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀(guān)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀(guān)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀(guān)點(diǎn)和看法，這些觀(guān)點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀(guān)和需要相互聯(lián)系的。一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿(mǎn)足決策者的需要或者違背了其價(jià)值觀(guān)，被選中的可能性就很?。幌喾?，即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿(mǎn)足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀(guān)相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然

59、扔下由于沒(méi)有得到合理解釋而拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開(kāi)往目的地，造成了社會(huì)的極大不滿(mǎn)。由此可以看出，這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)值觀(guān)是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會(huì)形象受到損害也在所不惜。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時(shí)也反映了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略問(wèn)題的價(jià)值觀(guān)。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時(shí)會(huì)阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越

60、差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，但是共同的信念，強(qiáng)大的組織文化會(huì)大大增大成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強(qiáng)烈沖突的情況下，對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往會(huì)陷入一種或是外聘專(zhuān)業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來(lái)的人才雖然對(duì)公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，