商業(yè)模式設計模型課件

1、Alexander Osterwalder商業(yè)模式設計模型2011年3月整理者：賈燕娜一、管理工具名稱Alexander Osterwalder商業(yè)模式設計模型二、基本介紹基本概念：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯工具用途： 用于分析公司戰(zhàn)略中的商業(yè)邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等）。工具出處：根據(jù)“Alexander Osterwalder, A. The Business Model Ontology: A Proposit

2、ion in a Design Science Approach D, Lausanne: University of Lausanne, 2004.”資料整理創(chuàng)新點：在實際工作中可以全面分析整個經(jīng)濟實體的商業(yè)邏輯，將產(chǎn)品或服務、資產(chǎn)管理、市場和財務等多方面聯(lián)系到一起來分析，便于設計企業(yè)的運行方向、存在價值和實施細則。創(chuàng)新背景：在原來的諾基亞研究院工作時，做諾基亞研發(fā)體系商業(yè)模式改進實施方案項目中所應用的模型。其它介紹：它是Alexander Osterwalder 教授在在總結了前人研究的基礎上提出的，比其他商業(yè)模式分析模式更加全面，也是國際上用于公司商業(yè)模式分析時比較普遍的模型。三、管理工

3、具操作介紹盈利模式價格盈利/虧損財務方面成本結構賬目資產(chǎn)管理合作伙伴網(wǎng)絡協(xié)議資源配置行動核心能力資源參與者價值主張?zhí)峁┊a(chǎn)品或服務消費者界面客戶關系機制目標消費群標準分銷渠道聯(lián)系Osterwalder提出了公司得商業(yè)模式應該包含四大支柱產(chǎn)品或服務、資產(chǎn)管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網(wǎng)絡、成本結構、盈利模式。他還給出了各要素的內涵及之間的聯(lián)系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業(yè)模式關系圖如下：其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到

4、目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯(lián)系等。實線表示要素間存在的聯(lián)系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素。比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產(chǎn)生影響；對價格進行研究時，應該考慮產(chǎn)品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產(chǎn)生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。四大支柱和九大構成要素的含義四大支柱構成要素含義產(chǎn)品或服務(Product/Service)價值主張(Value Proposition) 即公司通過其產(chǎn)品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張體現(xiàn)了公司相對

5、于消費者的實際應用價值?？蛻艚缑?Customer Interface)目標消費群體(Target Customer Segments)即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造相應的價值。分銷渠道(Distribution Channels)即公司用來接觸消費者的各種途徑。分銷渠道涉及公司如何拓展市場和實施營銷策略等諸多問題。客戶關系(Customer Relationships)即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系?？蛻絷P系管理(Customer Relationship Management)與此相關。資產(chǎn)管理(Infrastructure Man

6、agement)資源配置(Value Configurations)為消費者創(chuàng)造價值時如何安排行動和資源。核心競爭力(Core Capabilities)公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力。合作伙伴網(wǎng)絡(Partner Network)公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)目標而形成的合作關系網(wǎng)絡。這也描述了公司商業(yè)聯(lián)盟(Business Alliances)的范圍。財務方面(Finance aspects)成本結構(Cost Structure)公司所使用工具和方法的貨幣描述。盈利模式(Revenue Model)公司通過各種收入流(Revenue Flow)來創(chuàng)造財富的途徑。模型適用范圍

7、及優(yōu)缺點要素概括全面Alexander Osterwalder商業(yè)模式設計模型該模型主要用于分析組織的商業(yè)模式，特別適用于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)或組織。該模型是在前人研究的基礎上總結出來的模型，其九大因素基本概括了所有商業(yè)體中重要的運行要素，并且表述了這些要素之間的關系。運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清優(yōu)點缺點關系表述清楚四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用各個要素之間存在聯(lián)系，容易造成歸類不清楚模型要素較多，較為復雜，對于商業(yè)模式較為簡單的組織適用性較差簡明扼要的表示出組織的商業(yè)模式四、操作要領與經(jīng)驗對企業(yè)商業(yè)模式進行分析時，必須關注如下操作要領要對企業(yè)或者機構的客觀情況作全面的

8、了解，包括模型中所包含的各個方面內容；要弄清楚各個支柱和要素的含義，對了解到的客觀情況進行合理的分類、整理；在新的商業(yè)模式設計時，要弄清楚各個模塊之間和內部的協(xié)調關系，這樣才能設計出全面、合理的商業(yè)模式；在進行某一模塊的單獨分析時，要找準這個模塊的實際定位和含義，同時也要兼顧其他的模塊，要記得企業(yè)或某一組織機構的運行時一個整體，不能有太大的偏頗。10所在行業(yè)：終端制造商全球用戶：41億，每10人有6個手機。2G向3G轉變我國已達6.41億，世界第一案例公司為世界領導者，市場份額榜首非常重視研發(fā)，2008年研發(fā)成本占凈銷售額的11.8%研究中心，20年，10個國家。近期在戰(zhàn)略和組織上進行調整。公

9、司組織結構介紹全球執(zhí)行董事會企業(yè)發(fā)展辦公室合資網(wǎng)絡公司企業(yè)支持部門市場運營部終端部服務與軟件部NAVTED案例背景介紹全球研究中心分布公司情況介紹諾基亞研究中心簡介案例公司的研究中心是企業(yè)發(fā)展辦公室的一部分，也是該公司研發(fā)投入的一部分。其成立于1986年，宗旨在于研究移動領域的前沿課題，解決集成網(wǎng)絡及溝通領域的轉型挑戰(zhàn)。目前在10個國家設有研究團隊，研究集中在四大領域豐富的內容模式，用戶界面，高效率的移動平臺和無線電傳感器。這些研究團隊不僅與本公司其它開發(fā)團隊合作，也可以與移動領域最先進的思想和合作伙伴，特別是世界各地知名高校和研究機構配合，以引領研究的前沿。通過連接不同地域的文化、環(huán)境和人才

10、，研究中心也為公司開發(fā)滿足消費者需要的產(chǎn)品和服務起到了推動作用。研究中心在戰(zhàn)略進行了調整將原來研究的多個方向集中到了四大領域。 將基礎性研究的比例縮小，研究領域集中到實際應用上。由關注長期技術趨勢（8-10年）調整為關注中長期技術趨勢（5-8年）項目背景介紹從原來被動等待技術應用的“技術儲備中心”轉變?yōu)橹鲃訉ふ屹Y源，推動研究過程和成果轉化的“技術領航中心”。更加深入的推動“開放式創(chuàng)新”，與多方資源合作，并建立新的商業(yè)模式和工作方式與之配合。在全球范圍內成立了新部門先進系統(tǒng)工程中心，該中心作為連接研究中心各研究項目組和實際應用部門以及商務開發(fā)中心的“高速公路”，專門負責對研究成果進行篩選、深度加

11、工、測試和商業(yè)分析，使其盡早地轉化為可應用的產(chǎn)品或服務。其技術轉化周期一般為6-12個月。在全球范圍內成立新的戰(zhàn)略及運營小組，該小組主要研究該中心的全球戰(zhàn)略和應用網(wǎng)絡，將戰(zhàn)略計劃和實際運作結合起來，為各項目組提供戰(zhàn)略和運營咨詢。研究中心在組織上的調整因此，該項目對原有的商業(yè)模式進行了分析，并對新戰(zhàn)略和組織下的商業(yè)模式進行了設計。諾基亞研發(fā)體系原商業(yè)模式分析表四大支柱構成要素含義產(chǎn)品或服務(Product/Service)價值主張(Value Proposition) 1、技術領航中心跟蹤本行業(yè)技術走勢，研究可應用的新技術，并推動研究成果轉化。2、尋找外部資源，共同研究新技術。3、尋找外部途徑，

12、將研究成果迅速轉化?？蛻艚缑?Customer Interface)目標消費群體(Target Customer Segments)1、本公司的實際應用部門。2、外部需要此技術的組織。3、公司內部希望帶著技術創(chuàng)業(yè)的員工。分銷渠道(Distribution Channels)1、該成果的價值所在，為什么本公司的用戶需要它。2、該技術對于其他公司有哪些好處，購買后有什么優(yōu)勢。3、讓員工了解內部創(chuàng)業(yè)的高額回報，培養(yǎng)他們的企業(yè)家精神，并提供相應的指導?？蛻絷P系(Customer Relationships)1、主動與實際應用部門合作，讓他們參與到研究之中，并對研究成果進行深入加工。2、建立技術平臺，描

13、述技術的功能及價值，讓公司外部組織主動上門。3、在提供創(chuàng)業(yè)資金的同時，制定相關政策，為員工提供相關指導，提高員工創(chuàng)業(yè)精神。資產(chǎn)管理(Infrastructure Management)資源配置(Value Configurations)1、分析研究中心本身的資源。2、分析研究中心外部（公司其他部門或公司外部）的資源。3、合理挑選技術成果或研究過程中的合作伙伴。4、將外部資源或技術整合到研究中心的商業(yè)框架下。5、在外部資源加入時合理的安排行動。核心能力(Core capabilities)1、研究中心自身的研究能力。2、判斷研究中心在價值鏈上的位置，分析并挑選外部資源，組織或參與共同研究的能力。

14、3、對研究成果進行分類（核心的，有關聯(lián)性的、非核心的），并尋找內、外部途徑，將研究成果迅速轉化的能力。合作伙伴網(wǎng)絡(Partner Network)1、研究中心需要與公司內部實際應用部門合作研究，了解其需求，讓研究成果對其有應用價值并向其轉化。2、需要跟外部研究機構合作，購買技術或共同研究，以縮短研究周期。3、與外部技術轉化渠道合作，使一些技術轉化出去。財務方面(Finance aspects)成本結構(Cost Structure)1、整個研究項目的自身研究花費。2、與外部資源聯(lián)合研究時分攤的花費。3、購買專利使用權或購買外部技術的成本。盈利模式(Revenue Model)1、公司的直接撥

15、款。2、技術轉讓或專利使用權收入。3、內部創(chuàng)業(yè)成功后，公司所占的股份等合同談好的所得。諾基亞研發(fā)體系新商業(yè)模式設計表（1）四大支柱構成要素含義產(chǎn)品或服務(Product/Service)價值主張(Value Proposition) 1、技術領航中心跟蹤本行業(yè)技術走勢，研究用戶未來需求，市場規(guī)模，未來的利潤預期。2、尋找外部資源，共同研究新技術。3、尋找外部途徑，將研究成果迅速轉化。4、研究技術可行性和風險分析并判斷技術到哪個時間點需要向外擴散。5、為開發(fā)部門提供技術咨詢服務，指導他們如何將該技術加入到產(chǎn)品中，并預計大規(guī)模生產(chǎn)的成本。（技術經(jīng)驗分享和咨詢服務）6、分析公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，使研究項

16、目與戰(zhàn)略掛鉤。客戶界面(Customer Interface)目標消費群體(Target Customer Segments)1、本公司的實際應用部門。2、外部需要此技術的組織。3、公司內部希望帶著技術創(chuàng)業(yè)的員工。分銷渠道(Distribution Channels)1、分析該成果價值，說清楚該技術到底對哪類消費群體更適合，針對選定的目標群體進行市場拓展和實施營銷策略。2、幫助目標消費者估算應用此技術后的收入和成本預期，大致給出盈利模式。3、說明該成果與競爭對手和之前的產(chǎn)品相比有哪些優(yōu)勢?？蛻絷P系(Customer Relationships)1、主動與實際應用部門合作，讓他們參與到研究之中，

17、傾聽他們的意見，并對研究成果進行深入加工。2、建立技術平臺，描述技術的功能及價值，讓公司外部組織主動上門。3、在提供創(chuàng)業(yè)資金的同時，制定相關政策，為員工提供相關指導，提高員工創(chuàng)業(yè)精神。注：黑體字是新模式下新加入的商業(yè)模式要點。諾基亞研發(fā)體系新商業(yè)模式設計表（2）四大支柱構成要素含義資產(chǎn)管理(Infrastructure Management)資源配置(Value Configurations)1、分析研究中心本身的資源。（資金、時間、能力等）2、分析研究中心外部（公司其他部門或公司外部）的資源。3、合理挑選技術成果或研究過程中的合作伙伴。4、將外部資源或技術整合到研究中心的商業(yè)框架下。5、在外

18、部資源加入時合理的安排行動。6、對研究項目有一定的控制，制定時間、質量，人員責任等計劃。核心能力(Core capabilities)1、研究中心自身的研究能力。2、判斷研究中心在價值鏈上的位置，分析并挑選外部資源，組織或參與共同研究的能力。3、對研究成果進行分類（核心的，有關聯(lián)性的、非核心的），并尋找內、外部途徑，將研究成果迅速轉化的能力。4、應對環(huán)境變化的能力要隨著環(huán)境變化（市場、戰(zhàn)略等）及時調整研究策略，指導企業(yè)進行技術創(chuàng)新。5、對未來技術走勢和市場前景的預測能力。合作伙伴網(wǎng)絡(Partner Network)1、項目起步時，研究中心需要與公司內部實際應用部門合作研究，了解其需求，讓研究

19、成果對其有應用價值并向其轉化。2、需要跟外部研究機構合作，購買技術或共同研究，以縮短研究周期。3、與外部技術轉化渠道合作，使一些技術轉化出去。4、合作前就要想清楚知識產(chǎn)權，簽合同，責任分配，保密等可能出現(xiàn)的問題和解決方法。（請法律部門來幫忙）5、考慮時間因素，比如：如何使研究中心的研究項目與實際應用部門接軌（3-5年項目和1-2年項目的接軌）。財務方面(Finance aspects)成本結構(Cost Structure)1、整個研究項目的自身研究花費。2、與外部資源聯(lián)合研究時分攤的花費。3、購買專利使用權或購買外部技術的成本。4、預計未來深入此技術的花銷。盈利模式(Revenue Mode

20、l)1、公司的直接撥款。2、技術轉讓或專利使用權收入。3、內部創(chuàng)業(yè)成功后，公司所占的股份等合同談好的所得。4、與其他部門進行項目合作，為其提供技術指導和咨詢服務的收入。5、專利互換或共享帶來的隱性收入。注：黑體字是新模式下新加入的商業(yè)模式要點。這一點包含在價值主張、目標消費者、分銷渠道、客戶關系、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡和盈利模式幾個要素中。由此可以看出，這是研究中心在研究成果對外轉化上所欠缺的，其從戰(zhàn)略策劃到具體執(zhí)行的每個方面都與理想狀態(tài)有差距，都需要改變。主動推銷、主動聯(lián)系應用部門并為其提供幫助方面尋找外部途徑進行成果轉化方面這一點包含在分銷渠道、客戶關系、合作伙伴網(wǎng)絡和盈利模式幾個要素中。

21、由此可以看出，雖然研究中心的戰(zhàn)略從“技術儲備”中心轉到“技術導航中心”，但目前在實際運行中還很不成熟，這方面的行動不多，有待于改善。建立內部創(chuàng)業(yè)機制方面這一點包含目標消費者、客戶關系、核心能力和盈利模式幾個要素中。由此可以看出，雖然案例研究中心曾經(jīng)提供過用于內部創(chuàng)業(yè)的資金，但由于沒有其他輔助的措施作為后盾，導致員工積極性不高。內部創(chuàng)業(yè)機制的建立也是需要注意的。加強時間管理及應對環(huán)境變化方面這里的時間及環(huán)境變化因素指由于外界環(huán)境變化導致研究中心策略和行為的變化。如：應對策略、技術的發(fā)展趨勢、項目的運作、接軌時間安排以及進入市場時間等。這一方面包含在價值主張、資源配置、核心能力、合作伙伴幾個要素中

22、。由此可以看出，案例中心在應對環(huán)境變化方面做得還不夠，需要加強這方面能力并合理安排行動。新舊商業(yè)模式對比下反映出來的主要差距18以上四個問題反映在商業(yè)模式各要素的具體含義 主要表現(xiàn)具體含義構成要素尋找外部途徑進行成果轉化方面主動推銷、主動聯(lián)系應用部門并為其提供幫助方面建立內部創(chuàng)業(yè)機制方面加強時間管理及應對環(huán)境變化方面價值主張尋找外部途徑，將研究成果迅速轉化。技術經(jīng)驗分享或咨詢服務分析公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，使研究項目與戰(zhàn)略掛鉤。目標消費群體外部需要此技術的組織。公司內部希望帶著技術創(chuàng)業(yè)的員工。分銷渠道分析該成果價值，說清楚該技術到底對哪類消費群體更適合 針對選定的目標群體進行市場拓展和實施營銷策略。針對選定的目標群體進行市場拓展和實施營銷策略。說明該成果與競爭對手和之前的產(chǎn)品相比有哪些優(yōu)勢客戶關系建立技術平臺，描述技術的功能及價值，讓公司外部組織主動上門主動與實際應用部門合作，讓他們參與到研究之中，傾聽他們的意見，并對研究成果進行深入加工在提供創(chuàng)業(yè)資金的同時，制定相關政策，為員工提供相關指導，提高員工創(chuàng)業(yè)精神資源配置對研究項目有一定的控制，制定時間、質量，人員責任等計劃核心能力對研究成果進行分類，并尋找內、外部途徑，將研究成果迅速轉化的能力。對研究成果進行分類，并尋找內、外部途徑，將研究成果迅速轉化的能力。對研究成果進行分類，并尋找內、外部