單晶硅材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1、泓域/單晶硅材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析單晶硅材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113316381 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113316381 h 3 HYPERLINK l _Toc113316382 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113316382 h 5 HYPERLINK l _Toc113316383 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113316383 h 6 HYPERLINK l _Toc113316384 四、 石英坩堝行業(yè)概況 PAGEREF _Toc1133

2、16384 h 8 HYPERLINK l _Toc113316385 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113316385 h 10 HYPERLINK l _Toc113316386 六、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGEREF _Toc113316386 h 10 HYPERLINK l _Toc113316387 七、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113316387 h 11 HYPERLINK l _Toc113316388 八、 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113316388 h 15 HYPERLINK l _Toc113316389 九、

3、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc113316389 h 17 HYPERLINK l _Toc113316390 十、 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc113316390 h 19 HYPERLINK l _Toc113316391 十一、 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法 PAGEREF _Toc113316391 h 21 HYPERLINK l _Toc113316392 十二、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc113316392 h 26 HYPERLINK l _Toc113316393 十三、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方

4、法 PAGEREF _Toc113316393 h 27 HYPERLINK l _Toc113316394 十四、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc113316394 h 30 HYPERLINK l _Toc113316395 十五、 可行性 PAGEREF _Toc113316395 h 30 HYPERLINK l _Toc113316396 十六、 審查戰(zhàn)略基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113316396 h 31 HYPERLINK l _Toc113316397 十七、 衡量企業(yè)的績(jī)效 PAGEREF _Toc113316397 h 33 HYPERLINK l _Toc1133

5、16398 十八、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc113316398 h 35 HYPERLINK l _Toc113316399 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113316399 h 37 HYPERLINK l _Toc113316400 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc113316400 h 43 HYPERLINK l _Toc113316401 二十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113316401 h 60 HYPERLINK l _Toc113316402 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113316402 h 61項(xiàng)目基本情況（

6、一）項(xiàng)目投資人xx投資管理公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資11228.83萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資8973.62萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.92%；建設(shè)期利息110.91萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.99%；流動(dòng)資金2144.30萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.10%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資11228.83萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）6701.83萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4527.00萬(wàn)元。（

7、六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：23800.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：19646.35萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：3035.02萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.07%。5、全部投資回收期（Pt）：5.72年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：9522.12萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元11228.831.1建設(shè)投資萬(wàn)元8973.621.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元7864.941.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元858.461.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元250.221.2建設(shè)期利息萬(wàn)元110.911.3流

8、動(dòng)資金萬(wàn)元2144.302資金籌措萬(wàn)元11228.832.1自籌資金萬(wàn)元6701.832.2銀行貸款萬(wàn)元4527.003營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元23800.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元19646.355利潤(rùn)總額萬(wàn)元4046.696凈利潤(rùn)萬(wàn)元3035.027所得稅萬(wàn)元1011.678增值稅萬(wàn)元891.309稅金及附加萬(wàn)元106.9610納稅總額萬(wàn)元2009.9311盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元9522.12產(chǎn)值12回收期年5.7213內(nèi)部收益率20.07%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元2827.75所得稅后公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息

9、化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（二）核心人員介紹1、史xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至

10、今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、萬(wàn)xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。3、莫xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、方xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3

11、月至今任公司董事。5、戴xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭(zhēng)

12、全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)

13、總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。石英坩堝行業(yè)概況1、石英坩堝業(yè)務(wù)概述在單晶硅片生產(chǎn)流程中，石英坩堝是光伏單晶爐的關(guān)鍵部件，是拉制大直徑單晶硅棒的消耗性器皿，主要用于盛裝熔融硅并制成后續(xù)工序所需晶棒?；趩尉Ч杵兌鹊囊螅③釄逡淮位驇状渭訜崂瓿珊蠹磮?bào)廢，需要購(gòu)置新的石英坩堝用于下次拉晶，因而在單晶硅產(chǎn)業(yè)鏈中具備較強(qiáng)的消耗品屬性特征。2、石英坩堝發(fā)展現(xiàn)狀（1）石英坩堝發(fā)展歷程我國(guó)石英坩堝行業(yè)發(fā)展可分為幾個(gè)歷史時(shí)期：1978-1988年，我國(guó)的電弧法石英坩堝、高純涂層坩堝同激光用石英玻璃、高純耐高溫石英玻璃管等石英制品已完成研制并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。1989-2000年，此階段主要是在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)

14、技術(shù)吸收消化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國(guó)有化。2000年以后，隨著技術(shù)的進(jìn)步，坩堝尺寸從12英寸一直發(fā)展到32英寸，近年來(lái)我國(guó)拉晶生產(chǎn)的主流是28英寸坩堝，新項(xiàng)目普遍采用28英寸-32英寸坩堝。（2）拉晶工藝的提升對(duì)石英坩堝提出更高要求近年來(lái)，為了提高直拉單晶硅的質(zhì)量和產(chǎn)量，連續(xù)加料、多次加料等一爐多根直拉單晶硅生長(zhǎng)技術(shù)被開發(fā)和應(yīng)用。直拉單晶硅中，石英坩堝的一次性消耗和拆裝爐的耗時(shí)在成本費(fèi)用中占較高比重。在傳統(tǒng)的直拉法下，石英坩堝只能用一次，一次僅能產(chǎn)出一根晶棒。而連續(xù)直拉法可以在拉晶過(guò)程中持續(xù)往石英坩堝內(nèi)加料，并不斷產(chǎn)出多根新的晶棒，對(duì)石英坩堝的壽命提出了更高要求。國(guó)內(nèi)企業(yè)開發(fā)的長(zhǎng)壽命石英坩堝，連續(xù)拉晶時(shí)

15、間可以達(dá)到200小時(shí)以上。通過(guò)優(yōu)化多次加料的拉晶工藝，設(shè)計(jì)出新型石英加料器，配合長(zhǎng)壽命石英坩堝，可最大程度實(shí)現(xiàn)石英坩堝利用率，大幅提高了生產(chǎn)效率。（3）國(guó)產(chǎn)石英坩堝正逐漸在各應(yīng)用領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)進(jìn)口替代石英坩堝是單晶硅生產(chǎn)所需耗材中產(chǎn)量較大、產(chǎn)值較高的一大產(chǎn)品類別。近幾年來(lái)，我國(guó)石英制品行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步較為明顯，尤其是石英坩堝技術(shù)水平與國(guó)外企業(yè)產(chǎn)品的差距逐步縮小，在坩堝尺寸、純度、拉晶時(shí)間和拉晶次數(shù)等方面均取得顯著進(jìn)步。此外，國(guó)內(nèi)石英坩堝具有一定的成本優(yōu)勢(shì)，在質(zhì)量和性能等方面與進(jìn)口石英坩堝的差距正逐漸縮小。這些都為國(guó)產(chǎn)化創(chuàng)造了條件。目前在光伏石英坩堝領(lǐng)域，憑借著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，我國(guó)企業(yè)已占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額

16、；在半導(dǎo)體石英坩堝領(lǐng)域，伴隨著國(guó)外半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移至國(guó)內(nèi)，作為其重要配套原輔料供應(yīng)行業(yè)，石英坩堝制造領(lǐng)域獲得了較快的發(fā)展，產(chǎn)品正逐漸實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過(guò)不利的處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善

17、的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來(lái)一些不利之處。（1）實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企

18、業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來(lái)意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種

19、以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。（2）對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長(zhǎng)型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，

20、可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對(duì)這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過(guò)以下措施來(lái)配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降

21、低成本和投資包括壓縮日常開支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫(kù)存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)移，這有時(shí)會(huì)涉及基本經(jīng)營(yíng)宗旨定額變化，其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理

22、念，即必須決斷是對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說(shuō)服買主，認(rèn)識(shí)到購(gòu)買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定

23、資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項(xiàng)業(yè)，務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見，因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資獎(jiǎng)金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問(wèn)題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無(wú)希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地逐步降低企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)值

24、，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值，而不包括其相應(yīng)的無(wú)形價(jià)值。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的定義與特征增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，又稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)可以說(shuō)是衡量增長(zhǎng)

25、的一個(gè)重要指標(biāo)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有在市場(chǎng)總?cè)萘吭鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)上相對(duì)份額的增加。（2）實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。（3）采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。由于采用了增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場(chǎng)上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而其賴以作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的并不會(huì)是損傷自己的價(jià)格戰(zhàn)，而一般來(lái)說(shuō)總是以相對(duì)更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競(jìng)爭(zhēng)手段。（4）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。

26、這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝和產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，謀求更大的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。（5）與簡(jiǎn)單的適應(yīng)外部條件不同，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過(guò)創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞?lái)改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，勢(shì)必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境顯然不一定有幫助。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，增長(zhǎng)是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并發(fā)展。企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀

27、決定的。所以，采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營(yíng)者自身的利益相關(guān)。但增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些問(wèn)題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。企業(yè)要實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來(lái)階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實(shí)施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環(huán)境的走勢(shì)都較為樂(lè)觀，消費(fèi)品的需求者和投資品需求者都會(huì)有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來(lái)的收入會(huì)有所提高，因而其需求幅度將會(huì)有相應(yīng)的增長(zhǎng)，保證了企業(yè)增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面

28、的分析可以看出，在選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略之前必須對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)做一個(gè)較為細(xì)致的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)往往是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略成功的條件之一。（2）增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來(lái)說(shuō)這類企業(yè)可以考慮使用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來(lái)滿足增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個(gè)廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評(píng)價(jià)過(guò)程中，企業(yè)必須自己?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題：如果企業(yè)在實(shí)行增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的過(guò)程中由于某種原因暫時(shí)受阻，

29、它是否有能力保持自己的競(jìng)爭(zhēng)地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來(lái)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，反之則不具備。（4）判斷增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會(huì)給某種戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)一定的成本，而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事

30、某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過(guò)一體化增加新業(yè)務(wù)；最后，如果原來(lái)的經(jīng)營(yíng)框架已無(wú)法發(fā)展，或有更好的機(jī)會(huì)，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)但是有很強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素一財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去，矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)

31、優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性所構(gòu)成，它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。其中，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來(lái)衡量；環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格需要彈性等方面來(lái)考慮，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來(lái)評(píng)價(jià)；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以用增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源專用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。建立SPACE矩陣通

32、常包括以下幾個(gè)步驟。（1）分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的影響因素，即構(gòu)成變量。（2）對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各個(gè)變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分；對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評(píng)分。（3）分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。（4）將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)。（5）在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型。在進(jìn)取象限

33、里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，來(lái)克服自身的劣勢(shì)，同時(shí)回避外部的威脅，可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注，SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來(lái)作為一個(gè)縱軸，并把風(fēng)險(xiǎn)因素做了單獨(dú)的分析與考慮。波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析法波士頓咨詢集團(tuán)公

34、司是一家頂級(jí)的管理咨詢公司，它首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣，也被稱之為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)/市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問(wèn)題，通過(guò)考察各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度而管理其業(yè)務(wù)組合。1、兩個(gè)分析變量在BCG矩陣圖中，由市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素作為公司內(nèi)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率。這里采用相對(duì)市場(chǎng)占用率而不是采用絕對(duì)市場(chǎng)占有率，是為了使各種經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)更容易進(jìn)行比較，也能夠比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)地位和實(shí)力，計(jì)算公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)市場(chǎng)占有率100%矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)

35、業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。2、四個(gè)分析類型將兩個(gè)因素分為高低兩個(gè)檔次，就可以劃出四個(gè)象限的矩陣。橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率，通常以0.5為界限，表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半，縱坐標(biāo)表示產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率，通常以10%作為高低產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率的分界線。需要注意的是，這些數(shù)字的范圍可能在方法使用的過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：?jiǎn)栴}、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。1）問(wèn)題這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率較高、市場(chǎng)前景較好，但是相對(duì)市場(chǎng)占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實(shí)力不強(qiáng)，不具優(yōu)勢(shì)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，通常對(duì)資金

36、的需求量大而資金創(chuàng)造力小。只有那些符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才可以采用擴(kuò)張性的戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對(duì)剩下的問(wèn)題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。2）明星這類業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率高，有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成問(wèn)公司未來(lái)的現(xiàn)金牛。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資，公司可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可以采取向前一體化、后面一體化或橫向一體化等多元化戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)

37、業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，未來(lái)發(fā)展的前景將十分暗淡，但是，群星閃爍也可能使決策者做出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。3）現(xiàn)金牛這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，占有較高市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)現(xiàn)金牛的主要來(lái)源。此時(shí)，應(yīng)盡可能地使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，往往被用來(lái)支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無(wú)須繼續(xù)加大對(duì)這些業(yè)務(wù)的投入。4）瘦狗這類業(yè)務(wù)指

38、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，而且企業(yè)又無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)資金的來(lái)源，又無(wú)發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過(guò)大規(guī)模的資產(chǎn)和成本的削減，可能會(huì)使瘦狗類成為有贏利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。3、建立BCG矩陣的步驟建立BCG矩陣通常包括四個(gè)步驟。（1）將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位，并用圓圈在矩陣中表現(xiàn)出來(lái)。（2）圓圈的位置表示這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)和相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營(yíng)單位的收入占市場(chǎng)總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營(yíng)單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來(lái)表示。

39、（3）確定每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)率占有率。（4）依據(jù)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。4、局限性與SWOT分析相比，波士頓矩陣以兩個(gè)具體指標(biāo)的量化分析來(lái)反映企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部條件，有了進(jìn)步，也有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，及時(shí)調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)。但是，波士頓矩陣分析法也存在很多局限性。（1）市場(chǎng)占有率只不過(guò)是企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方面，產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率也只是表明市場(chǎng)前景的一個(gè)方面，而且僅僅按高、低來(lái)劃分四個(gè)象限，過(guò)于簡(jiǎn)單。（2）計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)占有率只考慮了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而忽視了那些市場(chǎng)占有率在迅速增長(zhǎng)的較小的競(jìng)爭(zhēng)者。（3）市場(chǎng)占有

40、率和贏利利率不一定有密切的關(guān)系，低市場(chǎng)占有率也可能高贏利。（4）由于評(píng)分等級(jí)過(guò)于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于不同的象限中。（5）由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，同時(shí)也難以顧及兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。此后，湯姆森和斯特克蘭兩人發(fā)展完成了BCG矩陣，用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)狀況取代產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)指標(biāo)維度，市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況分為迅速和緩慢兩級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)狀況分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法通過(guò)戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要

41、考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無(wú)法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題。（2）回答上述這些問(wèn)題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問(wèn)題問(wèn)得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問(wèn)題。如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國(guó)一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)

42、略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來(lái)選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問(wèn)題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過(guò)的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引

43、力評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過(guò)將QSPM矩陣中各

44、個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過(guò)的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)具體說(shuō)明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問(wèn)題，企

45、業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來(lái)達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長(zhǎng)、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過(guò)調(diào)整權(quán)重的大小來(lái)調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部?jī)A向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來(lái)，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共

46、識(shí)。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要探究組合趨勢(shì)。一個(gè)戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時(shí)，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個(gè)難點(diǎn)在于，大多數(shù)趨勢(shì)是其他趨勢(shì)交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢(shì)導(dǎo)致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢(shì)可能多年

47、未變，但各種趨勢(shì)的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著?？尚行詰?zhàn)略既不能過(guò)度利用可用的資源，也不能造成無(wú)法解決的派生問(wèn)題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財(cái)力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過(guò)，有時(shí)人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長(zhǎng)期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對(duì)難以量化且更難以克服的制約因素是個(gè)人和企業(yè)的能力。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該檢驗(yàn)企業(yè)是否有過(guò)去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來(lái)執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。審查

48、戰(zhàn)略基礎(chǔ)開展公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)審查，可以通過(guò)開發(fā)一個(gè)修正的EFE矩陣和IFE矩陣實(shí)現(xiàn)。一個(gè)修正的IFE矩陣應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等方面優(yōu)劣勢(shì)的變化。修正的EFE矩陣應(yīng)該顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效反映關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅。可以通過(guò)回答以下問(wèn)題進(jìn)行相關(guān)分析：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾對(duì)我們的戰(zhàn)略如何反應(yīng)？（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略曾發(fā)生哪些改變？（3）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)發(fā)生改變了嗎？（4）為什么有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變？（5）為什么有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略比其競(jìng)爭(zhēng)者更成功？（6）本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于它們目前的市場(chǎng)地位和贏利能力滿意度如何？（7）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)前可以容忍多久？（8）我

49、們?cè)鯓硬拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作？各種內(nèi)外部因素會(huì)妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。外部方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)變化、人口遷移和政府行為等會(huì)妨礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部方面，企業(yè)選擇的戰(zhàn)略可能不奏效，或者戰(zhàn)略實(shí)施不到位或目標(biāo)太過(guò)樂(lè)觀。因此，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未必是管理者和員工的工作沒(méi)做好。所有企業(yè)成員都需要知曉這點(diǎn)，從而支持戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。企業(yè)特別需要知道，什么時(shí)候其戰(zhàn)略無(wú)效。有時(shí)，管理者和一線員工比戰(zhàn)略制訂者會(huì)更早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于現(xiàn)有戰(zhàn)略的外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控其變化。問(wèn)題不是這些因素是否會(huì)改變，而是它們何時(shí)以何種方式改變。以下是在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中需要正視的一些關(guān)鍵問(wèn)

50、題：（1）我們的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)依然是優(yōu)勢(shì)嗎？（2）我們能否增加其他內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)？如果有，是什么？（3）我們內(nèi)部的劣勢(shì)依然是劣勢(shì)嗎？（4）我們內(nèi)部現(xiàn)在還有其他劣勢(shì)嗎？如果有，是什么？（5）我們的外部機(jī)會(huì)仍然是機(jī)會(huì)嗎？（6）我們現(xiàn)在還有其他外部機(jī)會(huì)嗎？如果有，是什么？（7）我們的外部威脅仍然是威脅嗎？（8）我們現(xiàn)在還有其他外部威脅嗎？如果有，是什么？（9）我們?nèi)菀资艿綌骋馐召?gòu)嗎？衡量企業(yè)的績(jī)效另一種重要的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)行為是衡量企業(yè)績(jī)效，包括比較預(yù)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)結(jié)果，調(diào)查偏離計(jì)劃的原因，評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的程度等。這一過(guò)程中，中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)普遍會(huì)用到。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則應(yīng)該可度量并易于調(diào)整。對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)指標(biāo)

51、的預(yù)測(cè)遠(yuǎn)比顯示以往業(yè)務(wù)的完成情況更為重要。例如，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該知道，需要采取一些補(bǔ)救措施，否則下一季度的銷售量將低于計(jì)劃20%，而不是到了下一季度才告知其銷售量低于預(yù)期20%。真正有效的控制需要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)追求長(zhǎng)期和短期目標(biāo)都未能取得滿意成績(jī)，這表明需要進(jìn)行改進(jìn)。許多因素都會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不佳，如不合理的政策、未預(yù)料到的經(jīng)濟(jì)變化、不可靠的供應(yīng)商和分銷商或者無(wú)效的戰(zhàn)略等。還有諸多問(wèn)題可能來(lái)自無(wú)效益或者無(wú)效率。在衡量企業(yè)績(jī)效時(shí)，許多因素可以且應(yīng)該包含其中。一般而言，每月、每季、每年企業(yè)都要對(duì)令人滿意和不盡如人意的因素進(jìn)行記錄，從而確定合理行動(dòng)。通常，確定哪些目標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中最為重要十分困難。戰(zhàn)略

52、評(píng)價(jià)基于定性和定量標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略和管理理念。比如，采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)與追求市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完全不同。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中經(jīng)常使用的定量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，戰(zhàn)略制訂者通常要做三種重要比較：比較不同時(shí)期企業(yè)的績(jī)效、比較自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效，以及比較企業(yè)績(jī)效與產(chǎn)業(yè)平均水平。作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，一些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)比率特別有用，如投資收益率、股本收益率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額、負(fù)債對(duì)權(quán)益比率、每股收益、銷售增長(zhǎng)率和資產(chǎn)增長(zhǎng)率等。但是，采用定量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也有一些潛在問(wèn)題。（1）大多數(shù)定量標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)年度目標(biāo)而非長(zhǎng)期目標(biāo)的。（2）不同的會(huì)計(jì)方法在定量標(biāo)準(zhǔn)下的結(jié)果有所不同。（3）

53、定量標(biāo)準(zhǔn)中幾乎總是包含直覺判斷。鑒于這些及其他各種原因，定性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也非常重要。人力因素，比如高曠工率和調(diào)班率、低產(chǎn)品合格率和生產(chǎn)率或者低員工滿意度，都可能導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的潛在原因。市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、研發(fā)或者管理信息系統(tǒng)因素也可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)問(wèn)題。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中，還有一些反映定性需求或者直覺判斷的關(guān)鍵問(wèn)題。（1）公司高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目之間的平衡如何？（2）公司長(zhǎng)期和短期投資項(xiàng)目之間的平衡如何？（3）公司在緩慢增長(zhǎng)市場(chǎng)和快速增長(zhǎng)市場(chǎng)之間的平衡如何？（4）公司如何平衡在不同事業(yè)部之間的投資？（5）公司可選的戰(zhàn)略在多大程度上體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任？（6）公司的關(guān)鍵內(nèi)部和外部戰(zhàn)略因素之間的關(guān)系如何？（7）

54、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)公司的各種戰(zhàn)略如何反應(yīng)？權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。

55、通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)

56、略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入

57、國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過(guò)程控制，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過(guò)持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排

58、和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造 “智慧工廠”，通過(guò)建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支

59、敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)

60、外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來(lái)逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來(lái)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公