創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和文化建設(shè)課件

1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)案例： 諾基亞的文化建設(shè)案例： 諾基亞的文化建設(shè)紛繁的諾基亞手機(jī)世界紛繁的諾基亞手機(jī)世界諾基亞的故事:從木工廠到手機(jī)之王1865 年 芬蘭Tammerkoski 運(yùn)河畔，“諾基亞”便得名于此二十世紀(jì)初，它和一家芬蘭塑料廠合并傳統(tǒng)工業(yè)公司 業(yè)績平平 通過收購 進(jìn)入電線和電話市場商業(yè)模式 找不著北不斷地探索 尋找大的發(fā)展方向 對(duì)講機(jī)1982 年，諾基亞研制出一種可以移動(dòng)的電話業(yè)務(wù)分散，嚴(yán)重虧損1992 年 約瑪奧利拉 才將移動(dòng)通信作為諾基亞的核心業(yè)務(wù)諾基亞的故事:從木工廠到手機(jī)之王1865 年 芬蘭Tamm諾基亞的故事:從木工廠到手機(jī)之王位于芬蘭坦默科斯基河畔的

2、諾基亞總部專心、專注、專業(yè)諾基亞的故事:從木工廠到手機(jī)之王位于芬蘭坦默科斯基河畔的諾基諾基亞的企業(yè)文化諾基亞的企業(yè)文化諾基亞的價(jià)值觀諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪奧利拉說：“價(jià)值觀是一個(gè)國際公司保持凝聚力的關(guān)鍵所在，實(shí)現(xiàn)承諾的過程比金錢和其它獎(jiǎng)勵(lì)更為有效?！敝Z基亞的價(jià)值觀諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪奧利拉說：“諾基亞的價(jià)值觀客戶滿意發(fā)現(xiàn)客戶需求，給客戶帶來價(jià)值，尊重和關(guān)心客戶 尊重個(gè)人公開和坦誠，時(shí)刻公平對(duì)待，相互信任、相互支持，接受不同事物 成就感共同的眼光和目標(biāo)，責(zé)任感，為勝利而奮斗的決心，贊譽(yù) 不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新和勇氣，支持發(fā)展、容忍失敗，永不自滿，保持開放的思維諾基亞的價(jià)值觀客戶滿意發(fā)

3、現(xiàn)客戶需求，給客戶帶來價(jià)值，尊重和關(guān)諾基亞的價(jià)值觀這不僅是每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，也是大家共同信守的企業(yè)哲學(xué)。諾基亞寬松靈活、相互協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)和提倡每個(gè)員工在不同的崗位充分發(fā)揮其潛力、共同迎接挑戰(zhàn)并獲得事業(yè)發(fā)展。諾基亞的價(jià)值觀這不僅是每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，也是大家共同信守的諾基亞的價(jià)值觀諾基亞價(jià)值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大，諾基亞價(jià)值觀的內(nèi)涵也不斷豐富。2003年為了適應(yīng)時(shí)代和公司內(nèi)部發(fā)的需要，諾基亞執(zhí)行董事會(huì)通過了重新定義的諾基亞價(jià)值觀，即“客戶滿意，相互尊重，追求成功，不斷創(chuàng)新”?；谥Z基亞價(jià)值觀，整個(gè)公司形成了一個(gè)相互支持、團(tuán)隊(duì)合作、分享信息、慶祝成功、積極進(jìn)取、勇

4、于創(chuàng)新、平等溝通的工氛圍。諾基亞的價(jià)值觀諾基亞價(jià)值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公“以人為本”的企業(yè)文化*人才選拔*三級(jí)人才培養(yǎng)制度*立體激勵(lì)*投資于人“以人為本”的企業(yè)文化*人才選拔“以人為本”的企業(yè)文化選拔公司需要的、有專業(yè)技能并符合諾基亞價(jià)值觀的人才，是諾基亞成功發(fā)展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中，諾基亞人力資源工作者有一套獨(dú)特的人才招聘解決方案。 諾基亞在人才選拔過程中采用的測試項(xiàng)目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價(jià)值觀，對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人素質(zhì)、品質(zhì)和性格傾向加以考察 。通過人力資源部測評(píng)專家對(duì)面試、問卷、項(xiàng)目合作等方面結(jié)果的綜合評(píng)估，最終得出應(yīng)聘者是否是既符合職位所需的硬件條件，

5、又具備與公司價(jià)值觀相符的合格人才。一、人才選拔“以人為本”的企業(yè)文化選拔公司需要的、有專業(yè)技能并符合諾基亞“以人為本”的企業(yè)文化入職培訓(xùn)。是新員工全面了解公司，接受公司價(jià)值觀教育、感受公司文化的第一課。鼓勵(lì)員工內(nèi)部輪崗。鼓勵(lì)員工參與跨部門的項(xiàng)目，了解和熟悉本職工作以外的技能和發(fā)展機(jī)會(huì)，為長期與公司一起共同發(fā)展做準(zhǔn)備。本地人才培養(yǎng)。本地人才在語言、文化以及對(duì)市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優(yōu)勢。從具體數(shù)據(jù)上看，諾基亞由1997年在中國的不足2000員工，發(fā)展到2004年的5100名員工，人員增長翻了三番，其中95%以上的員工為本地人才。二、三級(jí)人才培養(yǎng)機(jī)制“以人為本”的企業(yè)文化入職培訓(xùn)。

6、是新員工全面了解公司，接受公“以人為本”的企業(yè)文化物質(zhì)激勵(lì)。具有市場競爭力的薪酬政策，通過“股票計(jì)劃”和“利潤分享計(jì)劃”保留對(duì)公司有貢獻(xiàn)的員工，將公司的業(yè)績與員工收入相聯(lián)系，建立員工對(duì)公司的歸屬感。精神激勵(lì)。公司內(nèi)外的志愿者活動(dòng)，社區(qū)建設(shè)等公益事業(yè)。深化對(duì)公司的歸屬感和企業(yè)自豪感，同時(shí)豐富了自身價(jià)值。三、立體激勵(lì)機(jī)制“以人為本”的企業(yè)文化物質(zhì)激勵(lì)。具有市場競爭力的薪酬政策，通“以人為本”的企業(yè)文化對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們自己的特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及在某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過“投資于人”這一業(yè)績管理系統(tǒng)，員工的責(zé)任心得到激發(fā)，從而積極

7、影響員工的工作目標(biāo)、表現(xiàn)評(píng)定、個(gè)人發(fā)展及獎(jiǎng)勵(lì)。四、“投資于人”計(jì)劃（IIP）“以人為本”的企業(yè)文化對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估通過“投資于人芬蘭政府的支持人才上的支持讓諾基亞等公司的老板們加入國家科技經(jīng)濟(jì)決策的圈子。芬蘭政府積極地為諾基亞開拓海外市場。（/forum/100019724浪潮之巔）芬蘭政府的支持人才上的支持就像每個(gè)人都有自己的個(gè)性一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有自己的個(gè)性。這種與眾不同的個(gè)性，被稱為團(tuán)隊(duì)文化。就像每個(gè)人都有自己的個(gè)性一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有自己的個(gè)性。這種團(tuán)隊(duì)文化起源源于美國，根在日本。團(tuán)隊(duì)文化起源源于美國，根在日本。企業(yè)文化“四重奏” 威廉大內(nèi)Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 帕

8、斯卡爾和阿索思日本企業(yè)管理藝術(shù)托馬斯彼得斯和小羅伯特沃爾曼尋求卓越美國最成功公司管理經(jīng)驗(yàn) 湯姆小沃森企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神企業(yè)文化“四重奏” 威廉大內(nèi)什么是團(tuán)隊(duì)文化？團(tuán)隊(duì)文化是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了控制本團(tuán)隊(duì)員工的行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀而設(shè)定的規(guī)范，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神靈魂，與團(tuán)隊(duì)的市民、目標(biāo)、任務(wù)、作風(fēng)、制度等密切相關(guān)。致力于研究不同民族文化的荷蘭豬民學(xué)者霍夫斯坦德提出，對(duì)于文化的衡量，包括權(quán)力距離、短期或長期趨向、冒險(xiǎn)性、男性或女性特征、個(gè)人主義或集體主義五個(gè)維度，他用這五個(gè)維度比較了40多個(gè)國家的文化差異。什么是團(tuán)隊(duì)文化？團(tuán)隊(duì)文化的本質(zhì)性特征創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果定向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)定向進(jìn)取心穩(wěn)定性團(tuán)隊(duì)

9、文化的本質(zhì)性特征創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化有以下三個(gè)部分組成：團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)文化團(tuán)隊(duì)的制度文化團(tuán)隊(duì)的精神文化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化有以下三個(gè)部分組成：團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)文化物質(zhì)環(huán)境創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的名稱、標(biāo)志產(chǎn)品和服務(wù)的特色創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化傳播網(wǎng)絡(luò)員工的休息室團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)文化物質(zhì)環(huán)境團(tuán)隊(duì)的制度文化團(tuán)隊(duì)的特色活動(dòng)一般制度特殊的制度團(tuán)隊(duì)的制度文化團(tuán)隊(duì)的特色活動(dòng)團(tuán)隊(duì)的精神文化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最高目標(biāo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和核心價(jià)值觀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)精神創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)道德團(tuán)隊(duì)的精神文化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最高目標(biāo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的特點(diǎn)人文性社會(huì)性軟件性獨(dú)特性習(xí)慣性名族性綜合性與時(shí)俱進(jìn)性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的特點(diǎn)人文性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的功能規(guī)范作用導(dǎo)向作用

10、創(chuàng)新作用凝聚作用激勵(lì)作用輻射作用創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的功能規(guī)范作用高層領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)紀(jì)要依靠團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)文化的締造和積極倡導(dǎo)，也與他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式息息相關(guān)微軟公司的文化在很大程度上使其創(chuàng)始人、長期擔(dān)任首席執(zhí)行官的比爾蓋茨的形象反映。團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)是團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的甄選、制定績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬措施、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、采取不同的溝通方式以及晉升團(tuán)隊(duì)成員等來進(jìn)行的。高層領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)紀(jì)要依靠團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)的文化類型與選擇團(tuán)隊(duì)文化的類型從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行劃分從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)團(tuán)隊(duì)的文化類型與選

11、擇團(tuán)隊(duì)文化的類型從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分學(xué)院型俱樂部型棒球隊(duì)型堡壘型從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行劃分“量力行，全力干”的文化“攻克堡壘”文化強(qiáng)者文化程序文化從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行劃分“量力行，全力干”的文化形成于風(fēng)險(xiǎn)較小、投資之后能在短期內(nèi)獲得受益的反饋極快的團(tuán)隊(duì)。比如房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)公司、專用汽車零售商、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商、銷售大眾必需品的公司等。這種文化對(duì)于企業(yè)家和員工的要求就是工作的時(shí)候就盡力去做，制定好團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)之后，就要像這個(gè)目標(biāo)利用所有可以利用的資源，毫不猶豫的奮斗。優(yōu)點(diǎn)：工作的速度快，適合于完成所需工作量大的工作，同時(shí)能夠做到充分的利用資源。缺點(diǎn)：缺乏思考和

12、對(duì)技術(shù)變化的敏感，通常會(huì)使團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營者形成一種思維定式?！傲苛π校Ω伞钡奈幕纬捎陲L(fēng)險(xiǎn)較小、投資之后能在短期內(nèi)獲“攻克堡壘”文化“攻堅(jiān)文化”，形成與風(fēng)險(xiǎn)大、受益需要花很長的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)、投資大反饋慢的團(tuán)隊(duì)。比如教育團(tuán)隊(duì)、石油開采團(tuán)隊(duì)、航空航天團(tuán)隊(duì)。這種文化要求企業(yè)家和員工凡事在做之前都應(yīng)該仔細(xì)的權(quán)衡利弊和對(duì)一切可能的因素進(jìn)行深思熟慮，一旦決定，就堅(jiān)定信心，不輕易動(dòng)搖，有等候最終成功的耐心。優(yōu)點(diǎn)：適用于對(duì)未來情況不能掌握，風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)慢的環(huán)境，可以導(dǎo)致高質(zhì)量的出現(xiàn)和高科技的產(chǎn)生，推動(dòng)全社會(huì)進(jìn)步。缺點(diǎn)：整個(gè)團(tuán)隊(duì)節(jié)奏很慢，缺乏一定的激情?！肮タ吮尽蔽幕肮?jiān)文化”，形成與風(fēng)險(xiǎn)大、受益需要花很長

13、的強(qiáng)者文化一般形成于風(fēng)險(xiǎn)高，投資能在短時(shí)間內(nèi)見效，及反饋快的團(tuán)隊(duì)。比如房地產(chǎn)開發(fā)、廣告、電影電視制片、體育運(yùn)動(dòng)、文化活動(dòng)等方面的團(tuán)隊(duì)。要求企業(yè)家和員工有敢冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，堅(jiān)強(qiáng)、樂觀的進(jìn)取心，樹立牢固的信念。優(yōu)點(diǎn)：敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于參與市場競爭，能夠適應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的環(huán)境，對(duì)于失敗不推脫責(zé)任，并能從中吸取教訓(xùn)，不斷推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。缺點(diǎn)：過于注重短期行為；只顧眼前利益，可能會(huì)有損公司的精神；易在團(tuán)隊(duì)中形成一種急躁的氣氛，顯得很不成熟。強(qiáng)者文化一般形成于風(fēng)險(xiǎn)高，投資能在短時(shí)間內(nèi)見效，及反饋快的團(tuán)程序文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、投資收益持續(xù)而穩(wěn)定，及反饋慢的團(tuán)隊(duì)，比如銀行、國有電力公司、公共事業(yè)部門、醫(yī)院等。對(duì)企

14、業(yè)和員工的要求遵守團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律，做事不求變，只求謹(jǐn)慎。優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作都是有條理的，有利于穩(wěn)定。缺點(diǎn)：過于保守，沒有適當(dāng)?shù)淖兓?。程序文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、投資收益持續(xù)而穩(wěn)定，及反饋慢的團(tuán)隊(duì)，比從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)強(qiáng)力型團(tuán)隊(duì)文化戰(zhàn)略整合型團(tuán)隊(duì)文化靈活適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)文化從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)好的團(tuán)隊(duì)文化能夠在一定的階段和環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢，避開不足。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化通常兼具幾種文化的特質(zhì)，是一種混合體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果擁有合適的團(tuán)隊(duì)文化，能夠增加其核心競爭力，在復(fù)雜的競爭環(huán)境中更具有優(yōu)勢。好的團(tuán)隊(duì)文化能夠在一定的階段和環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢，避開不足。文化類型的選擇選擇文化類型的

15、重要性選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型文化創(chuàng)新與跨文化團(tuán)隊(duì)文化類型的選擇選擇文化類型的重要性選擇文化類型的重要性團(tuán)隊(duì)文化的類型決定了在團(tuán)隊(duì)中什么是重要的，什么是次要的；文化是競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源；文化的類型決定了團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)文化對(duì)決策和行動(dòng)是一種強(qiáng)有力的指導(dǎo)。選擇文化類型的重要性團(tuán)隊(duì)文化的類型決定了在團(tuán)隊(duì)中什么是重要的選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型新創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)只有發(fā)展到一定程度時(shí)，才能形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)文化。選擇團(tuán)隊(duì)文化類型時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首先要分析所要生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)處在何種領(lǐng)域；接著收集資料，分析相關(guān)領(lǐng)域的環(huán)境，考慮資本投資的回報(bào)率和確定風(fēng)險(xiǎn)的大小。選擇文化類型的過程中，向相關(guān)領(lǐng)域的其他團(tuán)隊(duì)學(xué)

16、習(xí)，借鑒經(jīng)驗(yàn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部征求其他成員的意見。選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型新創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)只有發(fā)展到一定程度時(shí)，才能文化創(chuàng)新與跨文化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新型文化跨文化團(tuán)隊(duì)文化創(chuàng)新與跨文化團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新型文化創(chuàng)新型文化鼓勵(lì)進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)成功何時(shí)被都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也給予慶賀。創(chuàng)新型文化鼓勵(lì)進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)成功何時(shí)被都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤跨文化團(tuán)隊(duì)了解并展示文化差異深化成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的發(fā)展協(xié)助跨文化團(tuán)隊(duì)建立自己的價(jià)值觀跨文化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)跨文化團(tuán)隊(duì)了解并展示文化差異創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的設(shè)計(jì)與創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的基本準(zhǔn)則創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的設(shè)計(jì)與創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的基本準(zhǔn)則創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化

17、的基本準(zhǔn)則重視對(duì)員工的培訓(xùn)重視對(duì)員工的精神激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的基本準(zhǔn)則重視對(duì)員工的培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序調(diào)查階段團(tuán)隊(duì)機(jī)制創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)員工的素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的環(huán)境創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序調(diào)查階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序總體設(shè)計(jì)階段在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化需要在總體上設(shè)計(jì)一個(gè)方案，即在調(diào)查的基礎(chǔ)上建立團(tuán)隊(duì)文化的總體規(guī)劃?？傮w設(shè)計(jì)方案是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家根據(jù)團(tuán)隊(duì)目前所處的環(huán)境和對(duì)未來團(tuán)隊(duì)發(fā)展的設(shè)想，在調(diào)查的基礎(chǔ)上制定出來的團(tuán)隊(duì)文化方案。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序總體設(shè)計(jì)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序試驗(yàn)階段檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的可行性收集測試部門員工的意見分析收集到的信息，總結(jié)亮點(diǎn)和不

18、符合實(shí)際的部分修正不合理的地方進(jìn)行再試驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序試驗(yàn)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序推廣階段會(huì)議宣傳利用儀式采用實(shí)物象征創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序推廣階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序調(diào)整鞏固階段團(tuán)隊(duì)文化的調(diào)整就是根據(jù)團(tuán)隊(duì)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的文化特點(diǎn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的傳播執(zhí)行效果進(jìn)行檢查和衡量，評(píng)估其執(zhí)行的優(yōu)劣，消除團(tuán)隊(duì)文化可能出現(xiàn)的負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化的正效應(yīng)，保證團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。團(tuán)隊(duì)文化的鞏固是在團(tuán)隊(duì)文化的調(diào)整之后，進(jìn)一步突出本團(tuán)隊(duì)的文化個(gè)性，發(fā)揮文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的積極影響，以調(diào)整之后的文化作為團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的新動(dòng)力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在市場上的競爭力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的

19、程序調(diào)整鞏固階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑策劃團(tuán)隊(duì)形象創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以采取多種途徑來塑造團(tuán)隊(duì)文化，最常采用的就是策劃團(tuán)隊(duì)的形象，即CI（Corporate Identity）策劃。團(tuán)隊(duì)形象，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體感覺、印象和認(rèn)識(shí)，是團(tuán)隊(duì)狀況的主觀反映。CI與團(tuán)隊(duì)文化之間的關(guān)系CI的開展步驟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑策劃團(tuán)隊(duì)形象創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑塑造全方位的文化組織文化的塑造創(chuàng)新文化的塑造團(tuán)隊(duì)文化的塑造營銷文化的塑造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑塑造全方位的文化案例文化：微軟的經(jīng)營之道案例文化：微軟的經(jīng)營之道 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是團(tuán)隊(duì)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的一種行

20、為規(guī)范和價(jià)值觀念。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和誠實(shí)和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步；勇于面對(duì)重大挑戰(zhàn)；對(duì)客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情；信守對(duì)客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；善于自我批評(píng)和自我改進(jìn)、永不自滿等。 誠實(shí)和守信；充滿激情、迎接挑戰(zhàn)；自由平等、以德服人；自我批評(píng)，追求卓越；責(zé)任至上、善始善終；虛懷若谷、服務(wù)客戶。 充滿激情、迎接挑戰(zhàn)；（1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn) “每天清晨當(dāng)你醒來時(shí)，都會(huì)為技術(shù)進(jìn)步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進(jìn)而激動(dòng)不已?！?比爾蓋茨（1）充滿激情、迎接挑戰(zhàn) 當(dāng)DOS剛?cè)〉贸晒r(shí)，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，開始發(fā)展W

21、indows。當(dāng)Windows還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成型時(shí)，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。在Windows之后，微軟在Office、Windows NT、Internet等機(jī)會(huì)來臨時(shí)，一次又一次地“把公司當(dāng)作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰(zhàn)之下給公司帶來了新的生命力。 當(dāng)DOS剛?cè)〉贸晒r(shí)，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，28年前，微軟公司的前景目標(biāo)是“讓每張桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”。新的前景目標(biāo)，那就是“通過優(yōu)秀的軟件（在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、通過任何設(shè)備）幫助人們發(fā)揮潛力”。28年前，微軟公司的前景目標(biāo)是“讓每張桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦”（2）自由平等、以德服人 公司

22、放權(quán)給每一個(gè)人主導(dǎo)自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個(gè)人的辦公室基本上都一樣大。 （2）自由平等、以德服人 公司放權(quán)給每一個(gè)人主導(dǎo)自己的工作。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家，圖靈獎(jiǎng)的獲得者，加州研究院的院長）的演講時(shí)，看見一個(gè)滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時(shí)，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動(dòng)手接線裝電腦。微軟就是這樣

23、一個(gè)崇尚技術(shù)、人人平等的公司。 有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發(fā)公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個(gè)新的員工開車上班時(shí)撞了比爾蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了?！彼l(fā)出電子郵件后，在一小時(shí)之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)心，只要沒傷到人就好，還對(duì)她加入公司表示歡迎。 公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何（3）自我批評(píng)、追求卓越自我批評(píng)在公司早已被系統(tǒng)化每一個(gè)產(chǎn)品推出后，會(huì)有一段特別時(shí)間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“postmortem”

24、，也就是系統(tǒng)化的“自我批評(píng)”。所有小組成員都會(huì)被詢問，什么地方可以做得更好，每一個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項(xiàng)目能越做越好。 （3）自我批評(píng)、追求卓越自我批評(píng)在公司早已被系統(tǒng)化（3）自我批評(píng)、追求卓越鼓勵(lì)員工暢所欲言，對(duì)公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無保留地提出批評(píng)、建議或提案。微軟開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對(duì)我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對(duì)公司戰(zhàn)略有什么建議？）。每

25、個(gè)經(jīng)理都會(huì)得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會(huì)仔細(xì)地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結(jié)果，計(jì)劃如何改進(jìn)。 （3）自我批評(píng)、追求卓越鼓勵(lì)員工暢所欲言，對(duì)公司的發(fā)展、存在（3）自我批評(píng)、追求卓越除了自我批評(píng)，還要有能接受別人批評(píng)的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當(dāng)比爾蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候，很多員工提出了反對(duì)意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)的意見時(shí)，又花了更多的時(shí)間與這些員工見面，最后寫出了互聯(lián)網(wǎng)浪潮這篇文章，承認(rèn)了自己的過錯(cuò)，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時(shí)，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Intern

26、et部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時(shí)，有些員工在某一天上班時(shí)，老板會(huì)告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起，我們整個(gè)部門將加入Internet部門。”那些批評(píng)比爾蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個(gè)市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個(gè)例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。 （3）自我批評(píng)、追求卓越除了自我批評(píng)，還要有能接受別人批評(píng)的（4）責(zé)任至上、善始善終 微軟公司要求每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都要有自己明確的目標(biāo)，同時(shí)，這些

27、目標(biāo)必須是“SMART”的，也就是： SSpecific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的） MMeasurable（可以度量的，不是模糊的） AAttainable（可實(shí)現(xiàn)的，不是理想化的） RResultbased（基于結(jié)果而非行為或過程） TTimebased（有時(shí)間限制，而不是遙遙無期的） （4）責(zé)任至上、善始善終 微軟公司要求每一個(gè)部門、每一個(gè)員工（4）責(zé)任至上、善始善終微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的。即每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來（當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外）。這樣，當(dāng)某位員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時(shí)候，就可以去查看對(duì)方的工作目標(biāo)，以尋求最好的溝通和理解。 （4）責(zé)任至上、善始善終微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須（4）責(zé)任至上、善始善終“決策制定框架”除了針對(duì)目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人