超凈過濾等高性能材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/超凈過濾等高性能材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度超凈過濾等高性能材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113565026 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113565026 h 2 HYPERLINK l _Toc113565027 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113565027 h 3 HYPERLINK l _Toc113565028 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113565028 h 3 HYPERLINK l _Toc113565029 二、 有效管理公司的資源組

2、合 PAGEREF _Toc113565029 h 4 HYPERLINK l _Toc113565030 三、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc113565030 h 7 HYPERLINK l _Toc113565031 四、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc113565031 h 9 HYPERLINK l _Toc113565032 五、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc113565032

3、h 13 HYPERLINK l _Toc113565033 六、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc113565033 h 16 HYPERLINK l _Toc113565034 七、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc113565034 h 19 HYPERLINK l _Toc113565035 八、 環(huán)境動因 PAGEREF _Toc113565035 h 22 HYPERLINK l _Toc113565036 九、 項目概況 PAGEREF _Toc113565036 h 24 HYPERLINK l _Toc113565037 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _T

4、oc113565037 h 25 HYPERLINK l _Toc113565038 十一、 堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113565038 h 27 HYPERLINK l _Toc113565039 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113565039 h 27 HYPERLINK l _Toc113565040 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113565040 h 28 HYPERLINK l _Toc113565041 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113565041 h 30 HYPERLINK l _Toc113

5、565042 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113565042 h 31 HYPERLINK l _Toc113565043 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113565043 h 32公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：710萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-217、營業(yè)期限：2015-3-21至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12

6、月資產總額14411.5911529.2710808.69負債總額4577.163661.733432.87股東權益合計9834.437867.547375.82公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入49519.3239615.4637139.49營業(yè)利潤10335.798268.637751.84利潤總額8528.256822.606396.19凈利潤6396.194989.034605.26歸屬于母公司所有者的凈利潤6396.194989.034605.26有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰(zhàn)略領導任務的重中之重。公司的資源可以劃分為財務資本、人

7、力資本、社會資本及組織資本。1、財務資本顯然，財務資本是組織成功的關鍵，戰(zhàn)略領導者也深知這一事實。但是，最有效的管理者還要意識到，對其他資源以及資源整合的管理也同樣重要（例如，用財務資本為人力資本提供培訓機會，以提高其能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構建恰當的組織結構來促進這些能力的利用，選擇合適的戰(zhàn)略使這些能力為顧客創(chuàng)造價值，有效的戰(zhàn)略領導者正是通過這些方式來管理資源組合的。為了實現(xiàn)這些目的，管理者需要探索和保持核心競爭力，開發(fā)并維持人力資本和社會資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動力的知識和技能。從人力資本角度講，員工被視為一項需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發(fā)高

8、水平的人力資本的投資是有生產效率的，美國許多工業(yè)的發(fā)展都要歸功于其有效的人力資本。這一事實表明，隨著競爭不斷變化，或許只有人力才是競爭優(yōu)勢的真正可持續(xù)來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動，人力資源管理實踐有利于公司成功地選擇戰(zhàn)略，尤其有利于戰(zhàn)略的實施。有效的培訓和發(fā)展項目增加了個人成為成功的戰(zhàn)略領導者的可能性。隨著知識成為獲取和保持競爭優(yōu)勢不可或缺的一部分，這些項目還將促進公司的成功。此外，這些項目培養(yǎng)了員工的知識和技能，灌輸了一套共同的核心價值觀，提供了有關組織的系統(tǒng)觀點，從而促進公司愿景和

9、凝聚力的形成。有效的培訓和發(fā)展項目對公司核心競爭力的形成做出了積極貢獻。進一步說，這些項目提高了戰(zhàn)略領導者的技能，而這些技能都是有效的戰(zhàn)略領導者在完成任務時必須具備的。這些任務包括決定公司的戰(zhàn)略方向、探索和維持公司的核心競爭力，以及塑造符合道德準則的企業(yè)文化。因此，構建人力資本對于戰(zhàn)略領導力的有效執(zhí)行至關重要。實際上，有人認為：世界上最優(yōu)秀的公司意識到，不管身處哪個行業(yè)，他們的真正業(yè)務都是培養(yǎng)領導者。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續(xù)學習的能力，而持續(xù)的學習以及拓展公司知識基礎又將進一步促進戰(zhàn)略的成功。當經營狀況不佳時，公司經常會決定裁員。但戰(zhàn)略領導者需要認識到，裁員會導致公司人力資本掌握的

10、知識大量流失。研究顯示，適度的裁員可以提高公司的業(yè)績，但是大規(guī)模的裁員會導致人力資本的流失，從而大大降低公司的業(yè)績。盡管對于重組公司來說，減少支出以及培訓和發(fā)展項目的投資十分常見，但重組也是增加這些投資的一個重要機會。增加對培訓和發(fā)展項目的關注的原因在于，重組公司冗余較少，也不會犯太多錯誤，另外，裁員之后留下的員工會發(fā)現(xiàn)，他們沒有足夠的技能或知識來有效地完成任務。把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化的成本，這種觀點將促進公司戰(zhàn)略的成功實施。同樣，戰(zhàn)略領導者所具有的以員工認為公平和均等的方式進行裁員的能力，也有助于戰(zhàn)略的成功實施。對員工而言，關鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公

11、平性，尤其是與他們的同行相比。3、社會資本社會資本包括有助于公司完成任務、為股東和顧客創(chuàng)造價值的內外部關系。社會資本是公司的關鍵資產。在公司內部，員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中，員工還需要通過跨國合作來開展研發(fā)等活動，以實現(xiàn)績效目標。外部社會資本對公司的成功越來越重要，因為極少有公司能擁有戰(zhàn)勝競爭對手所需的全部資源，公司可以利用合作戰(zhàn)略來發(fā)展社會資本。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司共享互補性資源，因而可以建立社會資本。但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢獻出其他公司期望的資源。這種社會資本有許多好處，例如，擁有強大社會資本的公司往往會更加靈活，因為它們可以發(fā)展或

12、獲取多種能力，進而靈活地利用機會和應對重大挑戰(zhàn)。研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會資本。大型跨國公司為了進入新市場，經常需要建立聯(lián)盟。同樣，創(chuàng)業(yè)公司也需要通過建立聯(lián)盟，獲取風險投資和其他類型的資源。公司文化對保留高質量人力資本和保持強有力的社會資本都有重要的影響。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細的愿景規(guī)劃，以及隨著時間推移為實現(xiàn)愿景而采取相應的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領導者預計公司在未來35年內將要面對的狀況。理想的長期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識形態(tài)和愿景。核心意識形態(tài)通過公司的傳統(tǒng)來激勵員工，愿景卻鼓勵員工不斷超越自我，同時，愿景的實現(xiàn)需要

13、有重大的變革和進步。愿景從多個方面指導著公司的戰(zhàn)略實施過程，包括激勵、領導、授權以及組織設計。當公司進入新的國際市場以及向價值鏈增加新的供應商時，戰(zhàn)略的方向就應該包括這些行動。一個具有魅力的CEO可以促使利益相關者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領下進行變革時，需要特別強調的是，絕不能忽視組織的優(yōu)勢和劣勢。公司必須充分利用資源優(yōu)勢，同時避免針對公司劣勢的行動。為了做到這一點，高層管理者必須提高分析復雜條件的能力以及理解相互關系的能力，從而設計出最有效的戰(zhàn)略。在當前全球競爭格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說，他們需要識別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無論文化的淵源是什么，不管公司

14、在全球哪個地方運營，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實施方法。滿足公司短期需求的目標需要適應新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時還要通過資源組合的有效管理來保持公司的長期生存能力。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業(yè)的自由裁量權各不相同，決定管理者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結構、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產品差異

15、化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰(zhàn)略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數公司都面臨著復雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和

16、知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團隊由承擔戰(zhàn)略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰(zhàn)略決策的質量，影響著公司進行創(chuàng)新和實施有效

17、戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化

18、程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質化程度越高，人數越多，團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為

19、。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務相關的實質性專業(yè)知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關鍵，尤其是當公司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更

20、有可能實現(xiàn)目標。與來自公司內部或行業(yè)內部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調整。在當前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關重要

21、。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。戰(zhàn)略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業(yè)的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)

22、者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)的經營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。

23、（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本質實際上就是從量變到質變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領導者往往抱著“不成

24、功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風險。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調試，快速進行戰(zhàn)略變革。當今的企業(yè)領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈

25、的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產品服務和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內在的深層結構與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內外動因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡

26、發(fā)展時期，組織內部非常凝聚，產生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結合。總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”

27、和“關系主義型”轉變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉變經營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為

28、現(xiàn)在采取的行動已經是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革?？铺卣J為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅動成功的變革發(fā)生。旦多數關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領導來自公司外部，但也有許多來自公司內部。通用電氣的韋

29、爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內，他領導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經營戰(zhàn)略的轉型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉型。在構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領導應該成為溝通網絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步

30、伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術性變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝術性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數成功者是那些在每天的經營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。企業(yè)動因企業(yè)

31、在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成

32、為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚

33、未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰

34、退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的

35、現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能。基于企業(yè)戰(zhàn)略學習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結

36、構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。環(huán)境動因環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和業(yè)內企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環(huán)境對企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因為環(huán)境本身就是一個不斷變化的動態(tài)體系，其中每個因素都會直接或間接地對企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機會，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產品與服務；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動態(tài)性、復雜性與不連續(xù)性隱含著無數現(xiàn)實的或潛在的機會與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的

37、戰(zhàn)略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業(yè)經營的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動，規(guī)模和市場份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節(jié)奏大大加快，此時市場規(guī)模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業(yè)正在改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級競爭和動態(tài)競爭來描述21世紀的競爭環(huán)境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進行戰(zhàn)略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機

38、從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統(tǒng)的制造向軟件服務轉型?？梢哉f，符合時代環(huán)境要求及競爭條件的假設，是戰(zhàn)略變革的關鍵。而在這個動態(tài)競爭和超級競爭的時代里，企業(yè)要預測出環(huán)境變遷的趨勢，從而進行相應的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后20年，由于對經營環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業(yè)進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業(yè)方面的重大變革，及時進行戰(zhàn)略變革和產業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關鍵。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責

39、任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx園區(qū)4、項目聯(lián)系人：郭xx（二）項目選址項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32836.88萬元，其中：建設投資26236.01萬元，占項目總投資的79.90%；建設期利息301.48萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金6299.39萬元，占項目總投資的19.18%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資32836.88萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）20531.58萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行

40、借款總額12305.30萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：71000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：57378.42萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9955.63萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.79%。5、全部投資回收期（Pt）：5.28年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26526.38萬元（產值）。產業(yè)環(huán)境分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網+”行動計劃為引領，實施產業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項

41、目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產業(yè)轉型升級和新興產業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級“十三五”期間，配合產業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動，大力培育壯

42、大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業(yè)，為經濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業(yè)產值占工業(yè)總產值的比重達到30%以上。堅持綠色發(fā)展，提高資源利用效率推動行業(yè)節(jié)能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰(zhàn)略目標，制定節(jié)能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節(jié)能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業(yè)能耗水平。支持企業(yè)建設能源管理系統(tǒng)，鼓勵使用清潔能源，應用節(jié)能技術和設備，創(chuàng)建綠色工廠。發(fā)展環(huán)境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛(wèi)生用品和可重復使用產品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環(huán)境友好

43、產品推廣。加強廢舊紡織品循環(huán)利用。提高循環(huán)再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農業(yè)等領域應用比例。推廣濾袋、繩網等產品回收利用技術，擴大產業(yè)用紡織品回收利用量。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目

44、政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a，確保性價比優(yōu)勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前

45、技術飛速發(fā)展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業(yè)內處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規(guī)模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運