電大《人力資源管理 》形考2答案

1、電大人力資源管理 形考2答案電大人力資源管理 形考2答案電大人力資源管理 形考2答案V:1.0精細整理，僅供參考 電大人力資源管理 形考2答案日期：20 xx年X月人力資源管理 形考2答案一選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（40分）題目1影響招聘的內(nèi)部因素是（C）。選擇一項：A. 法律的監(jiān)控 B. 勞動力市場條件 C. 企事業(yè)組織形象 題目2招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（A）。選擇一項：A. 公文處理 B. 案例分析 C. 管理游戲 題目3甑選程序中不包括的是（C）。選擇一項：A. 職位安排 B. 填寫申請表 C. 尋找候選人 題目4企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓(xùn)，這種方式叫

2、做（A）。選擇一項：A. 崗前培訓(xùn) B. 離崗培訓(xùn) C. 在崗培訓(xùn) D. 業(yè)余自學(xué) 題目5在培訓(xùn)中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行討論的培訓(xùn)方式，是（D）。選擇一項：A. 講授法 B. 角色扮演法 C. 案例分析法 D. 研討法 題目6崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本（C）選擇一項：A. 使用成本 B. 獲得成本 C. 開發(fā)成本 D. 保障成本 題目7讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B）。選擇一項：A. 個案分析技術(shù) B. 聯(lián)想技術(shù) C. 構(gòu)成技術(shù) D. 表現(xiàn)技術(shù) 題目8檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標(biāo)被稱為（A）。選擇一項：A.

3、 效度 B. 誤差 C. 常模 D. 信度 題目9讓秘書起草一份文件這是一種（D）。選擇一項：A. 任務(wù) B. 職業(yè) C. 職位 D. 職務(wù) 題目10為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值貢獻和地位，進行客觀準(zhǔn)確數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容（D）選擇一項：A. 績效評估 B. 職務(wù)評價 C. 人力資源規(guī)劃的制定 D. 人員的選拔與使用 題目11“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容（C）選擇一項：A. 培訓(xùn)計劃的制定 B. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 C. 人員的選拔與使用 D. 人力資源規(guī)劃的制定 題目12企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費

4、用稱為（C）。選擇一項：A. 人力資源的使用成本 B. 人力資源的開發(fā)成本 C. 人力資源的獲得成本 D. 人力資源保障成本 題目13通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段（A）選擇一項：A. 準(zhǔn)備階段 B. 實施階段 C. 選擇階段 D. 檢驗效度階段 題目14擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段（A）選擇一項：A. 宣傳與報名階段 B. 崗前教育與安置階段 C. 考核與錄用階段 D. 籌劃與準(zhǔn)備階段 題目15工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略（B）選擇一項：A. 考核與錄用階段 B.

5、按細節(jié)說明的工作 C. 崗前教育與安置階段 D. 日常工作 題目16按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（C）。選擇一項：A. 單項考評 B. 自我考評 C. 診斷性考評 題目17考評對象的基本單位是（C）。選擇一項：A. 考評標(biāo)度 B. 考評標(biāo)志 C. 考評要素 題目18員工考評指標(biāo)設(shè)計分為（C）個階段。選擇一項：A. 4 B. 7 C. 6 D. 5 題目19下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是（A）。選擇一項：A. 標(biāo)度劃分 B. 加權(quán) C. 計分 D. 賦分 題目20相對比較判斷法包括（C）。選擇一項：A. 加權(quán)綜合考評法 B. 成對比較法 C. 目標(biāo)等級考評法 D. 回憶印象評判法 二、案

6、例分析（30分）提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準(zhǔn)分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)。飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍

7、”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。

8、回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情家庭聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)大市場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務(wù)大

9、營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙破壞停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。（2）人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門關(guān)鍵部門緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。（3）單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始

10、，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。（4）人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源

11、規(guī)劃和招聘理論加以分析。在市場經(jīng)濟條件下,人才才是企業(yè)的核心競爭力,我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面:一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀,為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求,科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況,制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略,以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進行規(guī)劃:總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃,這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間,快速膨脹,但由于沒有合理的人力

12、資源規(guī)劃,所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才,盲目地招聘,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理,部門發(fā)展不均衡。因此,該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作,要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測,并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測,合理配置人才,從而使人才的供需達到平衡。平衡。二、該公司缺少合理的人才流動機制(人才的招聘與淘汰機制)1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點,兩種方式可以是外部招聘為主,內(nèi)部選拔為輔,根據(jù)職位的特點與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動,企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量,同時又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望,

13、激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道,人才招聘僅憑人情招收人員,用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔,都不是隨意的,而是有嚴格的招聘流程,這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進行工作分析,明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,需要多少人才等。不僅如此,在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟:簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢,除此以外,作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù),只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評價所招聘的人才,才能保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團的人才

14、招聘確是隨機招收,根本無科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”,要對人才進行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,要提供適當(dāng)?shù)臅x升機會,對于表現(xiàn)突出,又有管理才能的人應(yīng)予以提拔,以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn),或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào),進而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強將弱帥,兩者相互抵觸,削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。總而言之,科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動機制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史

15、以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門

16、的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責(zé)部件的裝運收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公

17、司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢培訓(xùn)開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討參與式練習(xí)范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇

18、員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。我認為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)組織者的確定、培訓(xùn)計劃的設(shè)計等四個方面來加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo),根據(jù)實際情況,通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段,改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀,提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務(wù)能力,進行有目的、有計劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因為培訓(xùn)實施前必須先考慮以下工作:首先,培訓(xùn)前要進行培訓(xùn)需求,考慮為什么需要培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容,員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn),我認為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計算機系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價值觀培訓(xùn)。第二,制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問