銀行組織架構(gòu)

1、銀行組織架構(gòu)國(guó)有商業(yè)銀行組織價(jià)格和組織職能。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的條件下，國(guó)有商業(yè)銀行由于自 身還存在諸多與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求不相適應(yīng)的問題與矛盾，扁平化管理雖不能解決國(guó)有商業(yè)銀行所有的現(xiàn)存問題，但只要能以科 學(xué)的態(tài)度和法加以應(yīng)用，也必然是行之有效的。筆者在本文中對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組 織結(jié)構(gòu)形式與扁平化模式改革進(jìn)行了論述。一、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成四大國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)密不可分的。當(dāng)初的設(shè) 置是伴隨著國(guó)家行政機(jī)構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟(jì)角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分 制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)

2、的直線一職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年商業(yè) 銀行法的頒布實(shí)施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)提供了 法律保障并由此開辟?gòu)V闊的發(fā)展前景，但由于國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進(jìn)展，幾年 時(shí)間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。二、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及利弊1、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)機(jī)構(gòu)龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權(quán)力相對(duì)集中，等級(jí)明顯，管理幅度較窄;職能部 門林立，相對(duì)獨(dú)立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營(yíng)無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。2、國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行 管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有為客戶提供全面、高質(zhì) 量的金融服務(wù)

3、、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機(jī)構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi) 調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實(shí)行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo) 和參謀作用;在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件比較穩(wěn)定的時(shí)期運(yùn)行比較順暢。3、現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的 問題管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長(zhǎng)，容易導(dǎo)致上傳下 達(dá)的信息傳遞不暢，影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果，導(dǎo)致有令難行、有禁難止等等間題； 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件變幻莫測(cè)的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表 現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少

4、靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)具備較強(qiáng)的 控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的成本控制手段，否則會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的效益下降，尤其是在我國(guó)地域遼闊、 行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員 管理上也存在問題，如果調(diào)動(dòng)頻繁，則會(huì)導(dǎo)致新人對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一 些人員長(zhǎng)期呆在一個(gè)地方不動(dòng)，上級(jí)行的控制能力將會(huì)下降;最基本營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多， 但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū) 最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細(xì)，重復(fù)勞動(dòng)及冗員問題突出。三、國(guó)有 商業(yè)銀行推行扁平化管理?xiàng)l件分析1、

5、必須清醒地認(rèn)識(shí)這項(xiàng)改革的必要性（1）推行扁平化管理是形勢(shì)發(fā)展的需要，中國(guó)加人wto以后，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)， 將有135家外資銀行立即可獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行， 而后隨著金融市場(chǎng)的逐步開放，五年后外資銀行將享受國(guó)民待遇，就會(huì)不斷大量涌人，到那時(shí)國(guó)有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面 臨激烈的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（2）國(guó)有商業(yè)銀行作為一個(gè)機(jī)構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的 諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場(chǎng)變化的管理 組織形式。2、具備推行扁平化管理的基本條件扁平化的管理組織形式本身對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)水平和人員素質(zhì)要求

6、是相對(duì)較高的，尤 其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)應(yīng)對(duì)扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管 理學(xué)者更加推薦扁平化管理在一些個(gè)性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。內(nèi)容摘要一、論文的主要內(nèi)容及觀點(diǎn)在金融自由化、金融國(guó)際化、金融信息化的發(fā) 展趨勢(shì)下，商業(yè)銀行的組織變革，是面對(duì)日益變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境所做出的一種積極的變革 措施，究其實(shí)質(zhì)是銀行經(jīng)營(yíng)范式的一種轉(zhuǎn)換，它不僅包括銀行組織管理模式的變革，還 包括核心業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重新構(gòu)造，涉及到銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價(jià) 值觀等多因素的變革和適應(yīng)性。就目前國(guó)有商業(yè)銀行的狀況而言，在多年改革發(fā)展的

7、實(shí) 踐中對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理論研究較多，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)研究乏力。在這樣的背景下，論文 在大量借鑒國(guó)外銀行組織變革的理論、模型、管理模式的基礎(chǔ)之上，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行組 織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的論證分析。在具體 結(jié)構(gòu)安排上，論文共分五章，按照商業(yè)銀行組織扁平化概述一一定性分析一一案例分析一一組織扁平化效果的實(shí)證研 究一一問題及對(duì)策為主線展開。論文的第一章從管理幅度和管理層級(jí)說起，引申出組織扁 平化理論并給以綜合概述，緊接著闡述商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景，指出傳統(tǒng)層級(jí) 結(jié)構(gòu)已不再適用于現(xiàn)代銀行，必將被新的扁平的組織結(jié)構(gòu)所代替，而信息革命給銀行采 用扁平化的組織結(jié)構(gòu)提供

8、了可能。明茨貝格模型和羅斯?韋伯模型對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)銀行而言， 目前是較新型的組織結(jié)構(gòu)體系模型，能夠引以為借。隨后，論文比較分析了西方商業(yè)銀 行組織扁平化的特征、結(jié)構(gòu)模式及最新發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上綜述了業(yè)內(nèi)專家關(guān)于我國(guó)國(guó) 有商業(yè)銀行組織扁平化的構(gòu)想，通觀西方、借鑒前者，旨在為國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化 探索路中拋磚引玉，激發(fā)各大行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。論文第二 章對(duì)商業(yè)銀行組織扁平化進(jìn)行定性分析，包括其必要性、可行性及定位。第一節(jié)一開始 便明確指出目前國(guó)有商業(yè)銀行的種 種弊端，從而得出了其組織現(xiàn)狀迫切需要變革的結(jié)論。 從實(shí)施組織扁平化變革的必要性來講，本章論證了組織肩平化可以優(yōu)化銀行機(jī)

9、構(gòu)，減少 冗員，使分行管理職能進(jìn)一步集中，經(jīng)營(yíng)職能進(jìn)一步擴(kuò)大；可以改善信貸管理機(jī)制，提 高信貸管理效率；可以壓縮經(jīng)營(yíng)管理成本，提 高經(jīng)濟(jì)效益；最重要的，通過扁平化管理， 解決了商業(yè)銀行授權(quán)管理鏈條過長(zhǎng)的問題，強(qiáng)化了上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的全面監(jiān)控和有 效管理。從其可行性而言，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信 息科技平臺(tái)的構(gòu)建和發(fā)達(dá)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的支持，為商業(yè)銀行組織扁平化改革創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。關(guān)于目前國(guó)有商業(yè)銀行組織扁平化的定位，論文認(rèn)為以二 級(jí)分行為基本核算單位是扁平化管理的機(jī)構(gòu)定位。銀行的組織向橫向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同 世界上眾多企業(yè)一樣，是組織發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，而這種扁平化

10、的橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變通常 與組織的再造工程密切相關(guān)。國(guó)有商業(yè)銀行的組織再造必然需要業(yè)務(wù)流程再造先行，需 要組織機(jī)構(gòu)調(diào)整配合，需要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系重建的保障，只有涉及到流程、組織結(jié)構(gòu)、文 化、信息技術(shù)等的根本性變革的組織再造才是真正意義上的再造。論文的第三章通過某 國(guó)有商業(yè)銀行二級(jí)分行實(shí)施組織扁平化的具體案例分析，詳細(xì)闡釋了國(guó)有商業(yè)銀行組織 扁平化的改革目標(biāo)、實(shí)施步驟和具體流程設(shè)計(jì)和安排，給出了二級(jí)分行組織扁平化切實(shí) 可行的事實(shí)依據(jù)，同時(shí)為當(dāng)前國(guó)內(nèi)其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)方面改革提供一定的參照和借 鑒。對(duì)于業(yè)務(wù)流程再造，本章將分析重點(diǎn)放在其中的核心業(yè)務(wù)、核心流程，即營(yíng)銷業(yè)務(wù) 再造、信貸風(fēng)險(xiǎn)管 理再造和內(nèi)控再造方面，分析和論述了該行堅(jiān)持以客戶為中心、以市 場(chǎng)為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線進(jìn)行機(jī)構(gòu)和職能整合所取得的可喜成績(jī)， 并充分肯定了該行把對(duì)一線營(yíng)銷業(yè)務(wù)的整合、營(yíng)銷資源的集中、精干高效客戶經(jīng)理隊(duì)伍 的培養(yǎng)作為業(yè)務(wù)流程再造的重中之重的正