平衡計(jì)分卡培訓(xùn)手冊課件

1、1博意門BSC培訓(xùn)手冊1博意門BSC培訓(xùn)手冊21平衡計(jì)分卡基本理念介紹平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例介紹戰(zhàn)略圖開發(fā)說明戰(zhàn)略圖目標(biāo)鏈接練習(xí)21平衡計(jì)分卡基本理念介紹3Palladium-協(xié)助企業(yè)“管理明日績效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingStrategy ManagementBusiness / Analytics ConsultingTechnology ImplementationRese

2、archBest PracticesPublishingResearch BriefsWeb-based contentEducationExecutive ConferencesTrainingLearning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at 3Palladium-協(xié)助企業(yè)“管理明日績效在今朝”Pal4Palladium 成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式 執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數(shù)級影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，

3、企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果+= f (Q (戰(zhàn)略) x Q (執(zhí)行)4Palladium 成立基于一個(gè)簡單的函數(shù)方程式 執(zhí)行對5現(xiàn)在問題是絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的（聯(lián)邦政府) 2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的- Fortune Magazine- Barrons - 哈佛商業(yè)評論.只有不到10明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商

4、業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+5現(xiàn)在問題是絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)通常6要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越5個(gè)障礙商業(yè)成果信息你有具備組足夠用于決策的信息嗎？你們的IT架構(gòu)支持戰(zhàn)略嗎？運(yùn)作您的運(yùn)作是否支持戰(zhàn)略？您的核心流程是否產(chǎn)生客戶價(jià)值？員工你們的員工是否理解戰(zhàn)略？你們的員工是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技巧？資源您是否為戰(zhàn)略提供足夠的資源？你的計(jì)劃是否適應(yīng)變革？聚焦你們的組織是否圍繞戰(zhàn)略而整合在一起？你是否衡量戰(zhàn)略的成功？6要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越5個(gè)障礙商業(yè)成果信息你有具備組足7您目前是否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否 (54%)(46%)取得突破性成果12%7%我們?nèi)〉帽韧懈鼮閮?yōu)異的績效 58%

5、20%小計(jì)70%27%取得我們的同行相同的績效18%30%績效不如同行9%27%績效結(jié)果無法令人忍受3%16%小計(jì)30%73%Describe your organizations current performance.優(yōu)勝者失敗者來源: BSCol 調(diào)查 (2006)為什么需要一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？7您目前是否有一個(gè)正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否 (54%)(468產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威2003199220001996“過去75年來最有影響力的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡23種語言的翻譯2006Kapl

6、an Norton 8產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威9使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?對我意味著什么?9使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略10平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)和優(yōu)選行動方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是

7、什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?10平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目11平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動計(jì)劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該

8、如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動11平衡計(jì)分卡通過四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績12平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系知識、技能、系統(tǒng)和工具財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力.為客戶帶來獨(dú)特的利益.驅(qū)動財(cái)務(wù)結(jié)果.實(shí)現(xiàn)愿景裝備我們的人員.12平衡計(jì)分卡蘊(yùn)含因果邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益建立戰(zhàn)13何為“平衡”計(jì)分卡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部13何為“平衡”計(jì)分卡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部14戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需

9、求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)值行動方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用婀窘巧緫?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合與浮動薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個(gè)持續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the

10、process平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運(yùn)作的核心14戰(zhàn)略管理的最高境界成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支15平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具15平衡計(jì)分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具16平衡計(jì)分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)16平衡計(jì)分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)17系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式17系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式18總結(jié)：平衡計(jì)分卡給公司帶來的收益公司高層用以評估/跟蹤公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有戰(zhàn)略作出決策公司溝通戰(zhàn)略的工具，并可及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題并加以改進(jìn)提

11、高下屬各業(yè)務(wù)單位和支持部門的戰(zhàn)略關(guān)注集中度，并創(chuàng)造部門間的協(xié)同效應(yīng)部門/個(gè)人績效結(jié)果可用于員工激勵/獎金的依據(jù)成為公司戰(zhàn)略管理的核心平臺，企業(yè)借此可以將戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)成為企業(yè)的一個(gè)核心競爭力18總結(jié)：平衡計(jì)分卡給公司帶來的收益公司高層用以評估/跟蹤公19成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來, 運(yùn)用SFO的五個(gè)原則(最主要是高層管理人員的決心、推動和參與)不要將平衡計(jì)分卡只作為績效考核或KPI體系有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)有效的IT系統(tǒng),以減少行政性事務(wù)和手工操作, 增加溝通與透明度平衡計(jì)分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴, 保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)

12、施 19成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來, 20平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部: 運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行20平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部: 21美孚公司美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費(fèi)爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國家與埃克森和殼牌一起，構(gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司1995年的投資回報(bào)率是12.8%，在14個(gè)主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五個(gè)事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個(gè)事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM&R)美孚營銷與精煉事業(yè)部 (美孚精煉公司)將原油在12個(gè)國家的20個(gè)精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)

13、品，還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個(gè)國家的19000個(gè)服務(wù)站以及其他網(wǎng)點(diǎn) 美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當(dāng)于全國市場份額的7%美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95%在18個(gè)州中占有12%的份額，高端產(chǎn)品銷售增長較快背景介紹21美孚公司背景介紹221992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個(gè)石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地區(qū)終端，營銷,職能部門憑判斷決定客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)構(gòu)僵化，市場反應(yīng)速度慢，缺乏部門相互協(xié)作199

14、3年的一次調(diào)查結(jié)果:雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及公司的制度等都抑止創(chuàng)造性和創(chuàng)新性與客戶的關(guān)系也是緊張敵對的員工非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果背景介紹221992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美23公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識和行動:需要更加密切地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。打破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為18個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時(shí)對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行快速反應(yīng)此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為14個(gè)服務(wù)公司（例如：信息服務(wù)，財(cái)務(wù)，計(jì)劃和分析，HR，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買服務(wù)，并就服務(wù)

15、的水平和價(jià)格達(dá)成一致并簽署協(xié)議美孚精煉公司的重組23公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識和行動:美孚精煉公司的重組24客戶細(xì)分:行路族(18%): 通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信用卡支付白領(lǐng)族 (16%): 中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定，半數(shù)人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主婦 低價(jià)族 (20%): 對品牌和加油站不忠誠，看價(jià)購買 目標(biāo)市場 前三個(gè)目標(biāo)群體新戰(zhàn)略要求:對所有服務(wù)站加以升級，以使它們能夠

16、為三個(gè)目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計(jì)和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務(wù)三個(gè)主要的挑戰(zhàn)：如何使這32個(gè)主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略提升新成立的業(yè)務(wù)單位和服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理能力形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和績效進(jìn)行掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)24客戶細(xì)分:新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)25長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo):制造和分銷單位要求的是低成本對經(jīng)銷商要求的是銷量對營銷單位要求的是利潤率和銷量面對負(fù)責(zé)環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領(lǐng)導(dǎo)成為

17、創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產(chǎn)有近10億美元新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測評體系，聚焦于要達(dá)到的公司戰(zhàn)略1993年底，美孚精煉的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡(BSC)項(xiàng)目，聘請戴維.諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施高層推動委員會由馬庫爾，貝克以及所有高層經(jīng)理組成，項(xiàng)目小組由劉易斯和利奧丹領(lǐng)導(dǎo)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助引入平衡計(jì)分卡25長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指占用資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力

18、發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時(shí)資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新許產(chǎn)品/服務(wù)一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會美孚精煉戰(zhàn)略簡圖占用資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)27受到激勵的員工隊(duì)伍L1立即行動的工作氛圍L2核心能力及技術(shù)L3獲得策略信息員工調(diào)查個(gè)人平衡計(jì)分卡 (%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價(jià)值優(yōu)異運(yùn)作良好公民I1 產(chǎn)品和

19、服務(wù)創(chuàng)新I2一流的經(jīng)銷商隊(duì)伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低成本I6按需交貨I7改進(jìn)環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報(bào)率新產(chǎn)品市場接受率經(jīng)銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)產(chǎn)量差距計(jì)劃外停產(chǎn)時(shí)間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1 持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2 與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財(cái)務(wù)穩(wěn)健F1占用資本回報(bào)率F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3獲利能力F4行業(yè)最低成本F5利潤增長占用資本回報(bào)率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs. 競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費(fèi)用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?美孚精煉公司平衡計(jì)分卡

20、客戶 戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic Measures 戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic Themes27受到激勵的員工隊(duì)伍L1立即行動的工作氛圍員工調(diào)查建立專28員工創(chuàng)新: 美孚 “快速通行證”市場技術(shù)組的計(jì)劃經(jīng)理喬-基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡計(jì)分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開始設(shè)想一個(gè)簡單的裝置，可使消費(fèi)者在整個(gè)購買過程中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數(shù)字。28員工創(chuàng)新: 美孚 “快速通行證”市場技術(shù)組的計(jì)劃經(jīng)理喬29神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”，但是如何對其衡量呢？通過市場研究，美孚總結(jié)了構(gòu)

21、成一個(gè)極好購買體驗(yàn)的特征包括以下23項(xiàng)：迅速到達(dá)加油機(jī)(避免等待)加油機(jī)自動付款機(jī)制(避免等待付款)加油機(jī)附近遮蓋物范圍(保護(hù)客戶不受雨雪侵襲)；100%提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品(避免缺貨)潔凈的休息室；令人滿意的加油站外觀；友善的員工提供小型汽車服務(wù).美孚為此雇用了一個(gè)獨(dú)立的第三方，由其派出代表對每個(gè)加油站購買一次汽油和小吃，然后根據(jù)23項(xiàng)專門特征對該買體驗(yàn)進(jìn)行評價(jià)，所有這些評價(jià)的總結(jié)就構(gòu)成了神秘購買者給該加油站的打分；29神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18 個(gè)SBUs制定計(jì)分卡鏈接計(jì)分卡與SBU管理層的薪資激勵

22、制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計(jì)分卡個(gè)人發(fā)展個(gè)人目標(biāo)& 計(jì)分卡討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵制度討論 & 批準(zhǔn)鏈接計(jì)分卡和薪資激勵制度組織層級1 集團(tuán)管理Group Mgmt2 事業(yè)部 管理BU Mgmt3 共享服務(wù) Share service/ 職能管理 Functional Mgmt4 一線員工Line employee共用時(shí)間 (月Months)481216鏈接計(jì)分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵公司制定出平衡計(jì)分卡, 然后在整個(gè)組織中各層面展開決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18 個(gè)SB3156%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實(shí)施平衡記分卡能夠帶來巨大的