供應(yīng)鏈管理第十一章供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行原理

1、第十一章 供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行管理2022/10/121第一節(jié)傳傳統(tǒng)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)特特征分析析一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)典典型的“金字塔塔”型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)二、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)采采用計(jì)算算機(jī)管理理后的“金字塔塔”型型組織織結(jié)構(gòu)2020-02-112一、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)典典型的“金字塔塔”型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求求訂單落實(shí)實(shí)2020-02-113傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)所實(shí)行行的按職職能專業(yè)業(yè)化處理理企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的管理理模式，可以追追溯到2 00多年前英英國經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家亞亞當(dāng)斯密在國富論中提出的的勞動(dòng)分分工理論論專業(yè)化分分工之所所以能夠夠提高效效率，在在于通過過分工使使勞動(dòng)者者成為某某一方面面的專家家，使處處理

2、某一一問題的的單位效效率提高高但是在由由人組成成的管理理系統(tǒng)中中，系統(tǒng)統(tǒng)的總效效率并不不等于單單個(gè)人的的效率的的簡(jiǎn)單匯匯總。同同時(shí)，為為了便于于控制，這種分分工還具具有權(quán)力力平衡、制約作作用。2020-02-114傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)常常見形式式回顧顧1.按職能劃劃分部門門的結(jié)構(gòu)構(gòu)或稱一一元結(jié)構(gòu)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)是是一種以以權(quán)力集集中于高高層為特特征的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，又稱稱為“功功能型垂垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)”。特特征是：有一個(gè)個(gè)龐大的的總部，在專業(yè)業(yè)化分工工下實(shí)行行公司總總部集權(quán)權(quán)控制，按職能能劃分為為若干職職能部門門，總部部通過職職能對(duì)下下屬經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位實(shí)實(shí)行高度度集中管管理。在在所管理理層次上上都設(shè)有有職能參

3、參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)，機(jī)構(gòu)構(gòu)間職責(zé)責(zé)分明。這種結(jié)結(jié)構(gòu)是在在美國通通用汽車車公司發(fā)發(fā)展起來來的，后后來U型結(jié)構(gòu)在在美國的的制造業(yè)業(yè)中居于于統(tǒng)治地地位。2020-02-1152020-02-116傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)常常見形式式回顧顧2.控股公司司結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)基基本特征征是母公公司持有有子公司司的部分分股份或或全部股股份，下下屬子公公司具有有獨(dú)立法法人資格格，所從從事產(chǎn)業(yè)業(yè)關(guān)聯(lián)度度不大，適于開開展獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)。H型結(jié)構(gòu)較較多地適適用于通通過并購購而形成成的企業(yè)業(yè)集團(tuán)，這種結(jié)結(jié)構(gòu)使合合并后的的各子公公司保持持了較大大的獨(dú)立立性。母母公司作作為控股股公司也也叫集團(tuán)團(tuán)公司，集團(tuán)的的控制和和協(xié)調(diào)是是通過規(guī)規(guī)范法人人

4、治理結(jié)結(jié)構(gòu)、若若干個(gè)委委員會(huì)和和職能部部門來進(jìn)進(jìn)行。美美國的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)石油油公司采采用這種種模式。2020-02-117傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)常常見形式式回顧顧3.事業(yè)部制制或稱多多分支單單位結(jié)構(gòu)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)是是一種分分權(quán)與集集權(quán)相結(jié)結(jié)合的體體制。它它是在公公司規(guī)模模大型化化、經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域多多元化、市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈化的條條件下，出現(xiàn)的的一種組組織形式式。是以以集團(tuán)公公司與中中層管理理者之間間的分權(quán)權(quán)為特征征，各子子公司是是半自主主的利潤(rùn)潤(rùn)中心，這種結(jié)結(jié)構(gòu)最早早出現(xiàn)在在被美國國杜邦公公司接管管的通用用汽車。這種結(jié)結(jié)構(gòu)有別別于上述述兩種垂垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)，但早早期的M型結(jié)構(gòu)還還不是現(xiàn)現(xiàn)在所提提倡的扁扁平式的的組

5、織結(jié)結(jié)構(gòu)。2020-02-1182020-02-119傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)常常見形式式回顧顧4.企業(yè)集團(tuán)團(tuán)以事業(yè)業(yè)部為主主導(dǎo)的扁扁平組織織結(jié)構(gòu)在在20世紀(jì)70年代以后后，伴隨隨著信息息技術(shù)的的發(fā)展，企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)現(xiàn)了扁平平化的趨趨勢(shì)。于于是企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)在原原來事業(yè)業(yè)部制的的基礎(chǔ)上上逐漸演演變出一一種扁平平化的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。杰克克韋爾奇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的的GE公司，在在1986年就堅(jiān)決決地取消消了運(yùn)行行多年的的事業(yè)部部制，改改為實(shí)行行扁平化化的組織織結(jié)構(gòu)。2020-02-1110傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)是多多職能部部門、多多層次、嚴(yán)格的的等級(jí)制制度，從從最高管管理者到到最基層層的員工工

6、形成了了一個(gè)等等級(jí)森嚴(yán)嚴(yán)的“金金字塔”型的組組織體系系這種組織織適合于于穩(wěn)定的的環(huán)境、大規(guī)模模的生產(chǎn)產(chǎn)、在以以產(chǎn)品為為導(dǎo)向的的時(shí)代，它以各各部門的的簡(jiǎn)單重重復(fù)勞動(dòng)動(dòng)來贏得得整個(gè)部部門的效效率。但但其代價(jià)價(jià)是整個(gè)個(gè)工作時(shí)時(shí)間的延延長(zhǎng)傳統(tǒng)組織織變革的的側(cè)重的的是集權(quán)和分分權(quán)的權(quán)權(quán)重或是是顧客、地區(qū)或或產(chǎn)品之之間的合合作。2020-02-1111二、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)采采用計(jì)算算機(jī)管理理后的“金字塔塔”型型組織織結(jié)構(gòu)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求求訂單落實(shí)實(shí)：采用了了計(jì)算機(jī)機(jī)管理的的部門2020-02-1112利用計(jì)算算機(jī)和信信息技術(shù)術(shù)建立管管理信息息系統(tǒng)( Man age men tInformatio

7、nSystem,MIS)，試圖通通過采用用計(jì)算機(jī)機(jī)技術(shù)提提高企業(yè)業(yè)的管理理效率。但是，M IS在企業(yè)中中應(yīng)用的的效果并并不盡如如人意。2020-02-1113原因：1、在于采采用計(jì)算算機(jī)技術(shù)術(shù)后的管管理系統(tǒng)統(tǒng)并沒有有發(fā)生根根本變化化，只是是在原有有的管理理系統(tǒng)中中加入了了計(jì)算機(jī)機(jī)管理的的成分。這樣的的組織設(shè)設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程沒有產(chǎn)產(chǎn)生根本本性影響響，因?yàn)闉樗鼪]有有觸及到到業(yè)務(wù)流流程的變變化，只只是傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)流流程的計(jì)計(jì)算機(jī)化化而已。2、信息技技術(shù)應(yīng)用用于企業(yè)業(yè)管理沒沒有釋放放其潛能能的原因因之一，就是企企業(yè)在應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)時(shí)時(shí)，總是是沿著舊舊的或者者業(yè)已存存在的方方式做事事，而不不是注重重工

8、作應(yīng)應(yīng)該怎樣樣合理地地去做，然后考考慮應(yīng)用用信息技技術(shù)來輔輔助完成成它辦公自動(dòng)動(dòng)化客戶服務(wù)務(wù)如果傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)流流程不改改變，即即使是采采用了先先進(jìn)的信信息技術(shù)術(shù)，也不不會(huì)對(duì)工工作有根根本性的的幫助2020-02-1114企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)模模式演變變的主要要外在動(dòng)動(dòng)因，是是因?yàn)槠笃髽I(yè)所處處的外部部環(huán)境是是不斷發(fā)發(fā)展變化化的，這這也是組組織為求求得組織織內(nèi)部行行為與外外部環(huán)境境變化間間均衡的的必要條條件。換言之，新經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境的動(dòng)動(dòng)態(tài)多變變，信息息技術(shù)的的高速發(fā)發(fā)展必牽引著著企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形態(tài)及及業(yè)務(wù)流流程的變變革。2020-02-11152020-02-1116第二節(jié)供供應(yīng)鏈鏈管理的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)20

9、20-02-1117引言：物流管理理是企業(yè)業(yè)管理活活動(dòng)的主主要工作作本節(jié)通過過企業(yè)物物流管理理的組織織結(jié)構(gòu)來來解釋供供應(yīng)鏈管管理的組組織體系系2020-02-1118一、供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)物流管管理組織織形式的的變化（一）傳統(tǒng)物流流管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（二）簡(jiǎn)簡(jiǎn)單功功能集合合的物流流組織形形式（三）物物流功功能獨(dú)立立的組織織形式（四）一一體化化物流組組織形式式（五）從從功能能一體化化向過程程重構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移2020-02-1119（一）傳傳統(tǒng)物流流管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)制成品工廠倉儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品

10、場(chǎng)地倉儲(chǔ)傳統(tǒng)型物物流管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)2020-02-1120按職能專專業(yè)部門門分工特點(diǎn)：部門劃分分主要表表現(xiàn)為按按專業(yè)分分割。各部門從從各自的的利益出出發(fā)，缺缺乏跨組組織的協(xié)協(xié)調(diào)，導(dǎo)導(dǎo)致重復(fù)復(fù)浪費(fèi)沒有獨(dú)立立的物流流職能和和獨(dú)立的的物流職職能部門門2020-02-1121（二）簡(jiǎn)簡(jiǎn)單功能能集合的的物流組組織形式式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)工廠倉儲(chǔ)物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制成品庫存控制2020-02-112220世紀(jì)50年代后，對(duì)企業(yè)業(yè)的職能能進(jìn)行了了合并和和集合的的嘗

11、試，但只集集中于少少數(shù)核心心業(yè)務(wù)上上。市場(chǎng)營(yíng)銷銷：客戶戶服務(wù)制造領(lǐng)域域：原材材料及零零部件采采購對(duì)少數(shù)核核心業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行了了功能整整合，但但大多數(shù)數(shù)的部門門并未改改變，組組織層次次也未做做大的改改變，因因此其功功能整合合的效果果有限。2020-02-1123（三）物物流功能能獨(dú)立的的組織形形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購物料倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制2020-02-112420世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)物物流管理理功能獨(dú)獨(dú)立的組組織

12、形式式隨著市場(chǎng)場(chǎng)需求量量逐漸加加大，企企業(yè)為了了更快地地、成本本更低地地做出反反應(yīng)，紛紛紛建立立面向零零售業(yè)的的物流配配送中心心。物流在企企業(yè)中的的地位提提高，物物流管理理的重要要性受到到了進(jìn)一一步重視視，物資資配送和和物料管管理的功功能獨(dú)立立出來，地位也也相應(yīng)提提高2020-02-1125（四）一一體化物物流組織織形式總經(jīng)理 一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流運(yùn)作采購 制造支持 物料配送2020-02-112620世紀(jì)80年代初期期，物流流一體化化組織雛雛形形成成，

13、在高高層經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，設(shè)設(shè)立物流流經(jīng)理統(tǒng)統(tǒng)一物流流功能和和運(yùn)作計(jì)劃功能能關(guān)注長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略定位，并對(duì)物物流系統(tǒng)統(tǒng)質(zhì)量改改進(jìn)和組組織重組組負(fù)責(zé)物流控制制集中在在成本和和客戶服服務(wù)績(jī)效效的測(cè)量量上將廠商定定位在可可以處理理采購、制造和和物資配配送之間間的利益益協(xié)調(diào)上上，從整整體把握握全局這已是供供應(yīng)鏈管管理的基基本形態(tài)態(tài)2020-02-1127（五）從從功能一一體化向向過程重重構(gòu)轉(zhuǎn)移移自從B PR提出后，適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變化逐逐漸從過過去的注重功能能集合轉(zhuǎn)向注重過程程（或稱稱流程）的重構(gòu)構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織織改變的的只是集集權(quán)和分分權(quán)的權(quán)權(quán)重或是是顧客、地區(qū)或或產(chǎn)品之之間的合合作，而

14、而未對(duì)基基本工作作流程進(jìn)進(jìn)行任何何重大的的重新設(shè)設(shè)計(jì)。2020-02-1128當(dāng)前方向向美國物流流管理協(xié)協(xié)會(huì)的調(diào)調(diào)查表明明，在物物流組織織上有領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)勢(shì)的公司司有以下下特征：正規(guī)的物流組組織高層次的主管人人員物流組織織采用“不固定定”方式式以及鼓勵(lì)勵(lì)在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候候重組。強(qiáng)調(diào)物流流的中央控制制。管理范圍圍超過傳統(tǒng)統(tǒng)的物流流直線型型和參謀謀型活動(dòng)動(dòng)。著眼于客戶滿意意度和創(chuàng)創(chuàng)造物流流價(jià)值。2020-02-1129組織定位位物流組織織的建立立可以有有以下三三種選擇擇方式：1、基于流流程這種結(jié)構(gòu)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)增值鏈的一系列列物流活活動(dòng)進(jìn)行行管理，將物流流視為一一個(gè)整合合的體系系，從而而實(shí)現(xiàn)高高效性。20

15、20-02-1130組織定位位2、基于市市場(chǎng)其優(yōu)勢(shì)包包括：（1）代表不不同的業(yè)業(yè)務(wù)部門門或產(chǎn)品品組將運(yùn)運(yùn)送到客客戶的產(chǎn)產(chǎn)品予以以聯(lián)接。（2）使用單單一發(fā)票票協(xié)調(diào)銷銷售與物物流，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效性性。2020-02-1131組織定位位3、基于渠渠道 強(qiáng)調(diào)對(duì)客客戶、配配送商和和供應(yīng)商商的聯(lián)結(jié)結(jié)進(jìn)行有有效管理理。采用這一一方式的的公司通通常對(duì)上上下游的的庫存均均感興趣趣。2020-02-1132物流組織織發(fā)展過過程（一一般架構(gòu)構(gòu)）離散式功能結(jié)構(gòu) 第一階段群組式功能結(jié)構(gòu) 第二階段群組式功能結(jié)構(gòu) 第三階段群組式功能結(jié)構(gòu) 第四階段程序式功能整合結(jié)構(gòu)第五階段程序式信息整合結(jié)構(gòu) 離散式 功能整合 程序整合 物

16、流組織織的發(fā)展展總結(jié)2020-02-1133流程的概概念至今未形形成統(tǒng)一一的定義義牛津英語大詞典Oxford English Dictionary一個(gè)或一一系列連連續(xù)有規(guī)規(guī)律的行行動(dòng)，這這些行動(dòng)動(dòng)以確定定的方式式發(fā)生或或執(zhí)行，導(dǎo)致特特定結(jié)果果的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)Allan MScherr對(duì)輸入的的處理可可能是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換或僅僅僅是原原樣輸出出Davenport和Short為特定顧顧客或市市場(chǎng)提供供特定產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)而實(shí)實(shí)施的一一系列精精心設(shè)計(jì)計(jì)的活動(dòng)動(dòng)2020-02-1134流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)務(wù)如何在在組織中中得以完完成兩個(gè)重要特征一是面向向顧客，包括組組織外部部的和組組織內(nèi)部部的顧客客二是跨越越職能部部

17、門、分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)或子單單位的既既有邊界界2020-02-1135業(yè)務(wù)流程程以達(dá)成特特殊業(yè)務(wù)務(wù)成果為為目標(biāo)的的一系列列有邏輯輯相關(guān)性性的任務(wù)務(wù)。一系列將將組織運(yùn)運(yùn)作和顧顧客需求求連接起起來的活活動(dòng)。理解組織織業(yè)務(wù)如如何開展展的一種種方式。2020-02-1136業(yè)務(wù)流程程重組的的概念1、BPR的提出美國麻省省理工學(xué)學(xué)院哈默默（Hammer）1990年在哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論提出企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上上考慮和和徹底地地設(shè)計(jì)企企業(yè)的流流程使其在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速速度等關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)上取得得顯著的的提高2020-02-1137什

18、么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行根本性性再思考考和徹底底性再設(shè)設(shè)計(jì)，從從而獲得得在成本本、質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和速度度等方面面業(yè)績(jī)的的戲劇性性改善，使得企企業(yè)能最最大限度度地適應(yīng)應(yīng)以顧顧客、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和變變化為為特征征的現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境。”業(yè)務(wù)流程程重組是是對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略性重重構(gòu)的系系統(tǒng)工程程，其核核心是建建立面向向顧客的的業(yè)務(wù)流流程-Hammer &ChampyBPR 摒棄了職能導(dǎo)向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR 壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR 運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)

19、量2020-02-11382、其他定定義企業(yè)流程程創(chuàng)新，BPIBusinessProcess Innovation一種革命命的新方方法，這這種方法法通過使使用信息息技術(shù)和和人力資資源管理理技術(shù)對(duì)對(duì)企業(yè)的的流程進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新新，可以以極大地地提高企企業(yè)的成成本、質(zhì)質(zhì)量等指指標(biāo)企業(yè)流程程再設(shè)計(jì)計(jì)，BPRBusinessProcess Redesign通過檢查查和簡(jiǎn)化化企業(yè)關(guān)關(guān)鍵流程程中的活活動(dòng)和信信息流，達(dá)到降降低成本本、提高高質(zhì)量和和增大柔柔性的目目的核心流程程再設(shè)計(jì)計(jì)，CPRCore ProcessRedesign對(duì)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行行根本性性再思考考，對(duì)其其工作流流程、決決策、組組織和信信息系統(tǒng)統(tǒng)同

20、時(shí)以以集成的的方式進(jìn)進(jìn)行再設(shè)設(shè)計(jì)組織再造造，OROrganizationReengineering以組織核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力為重重點(diǎn)，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行根根本性的的再思考考和再設(shè)設(shè)計(jì)，以以達(dá)到組組織業(yè)績(jī)績(jī)的巨大大提高企業(yè)流程程變化管管理，BPCMBusinessProcess ChangeManagement一是一種種戰(zhàn)略驅(qū)驅(qū)動(dòng)的組組織變革革，是對(duì)對(duì)企業(yè)流流程的改改善和重重新設(shè)計(jì)計(jì)，通過過改變管管理、信信息、技技術(shù)、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和員工工之間的的關(guān)系，使企業(yè)業(yè)在質(zhì)量量、響應(yīng)應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿滿意度、股票價(jià)價(jià)值以及及其他重重要流程程業(yè)績(jī)方方面取得得優(yōu)勢(shì)2020-02-11393、B

21、PR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客客滿意度度的業(yè)務(wù)務(wù)流程BPR是從整體體上確認(rèn)認(rèn)企業(yè)的的作業(yè)流流程，追追求全局局最優(yōu)，而不是是個(gè)別最最優(yōu)BPR面向顧客客和信息息技術(shù)BPR是圍繞顧顧客的意意愿開展展的在BPR由思想到到現(xiàn)實(shí)的的轉(zhuǎn)變中中，IT起了一種種良好的的催化劑劑的作用用2020-02-11404、理解BPR為在反映映企業(yè)績(jī)績(jī)效的關(guān)關(guān)鍵因素素方面取取得重大大進(jìn)展，而對(duì)企企業(yè)整個(gè)個(gè)活動(dòng)過過程所進(jìn)進(jìn)行的根根本性重重新設(shè)計(jì)計(jì)成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度伴隨管理理信息系系統(tǒng)在企企業(yè)中的的應(yīng)用而而產(chǎn)生的的一個(gè)新新思想是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以

22、業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程2020-02-1141BPR理解BPR是一種改改進(jìn)思想想，它的的目標(biāo)是是通過重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織經(jīng)經(jīng)營(yíng)的流程，以使得得這些流流程的增增值內(nèi)容容最大化化，其他他方面的的內(nèi)容最小小化，從從而獲得得績(jī)效改改散的躍躍進(jìn)。流程重組組的結(jié)果果應(yīng)該體體現(xiàn)在：T(時(shí)間)Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù))四個(gè)方面面的改善善。注意：重重新設(shè)計(jì)計(jì)不等于于拋棄從從前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放棄；躍進(jìn)不等等于突進(jìn)進(jìn)，而應(yīng)應(yīng)逐漸改改變。2020-02-1142為什么要要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷斷加劇的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，日日益多樣樣化的客客戶需求求及更加加復(fù)雜的的技術(shù)服服務(wù)市

23、場(chǎng)場(chǎng)為保持在在中國市市場(chǎng)的領(lǐng)領(lǐng)先地位位，并逐逐漸發(fā)展展具有國國際先進(jìn)進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)應(yīng)把流程程重組的的重點(diǎn)放放在滿足并超超過客戶戶需求超過競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的服務(wù)水水平只在滿足足客戶需需求并能能取得良良好財(cái)務(wù)務(wù)回報(bào)的的領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行投資資國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈烈市場(chǎng)壟斷斷逐步打打破，行行業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者不不斷加入入，企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)份額將將面臨很很大的壓壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜雜性提高高隨著技術(shù)術(shù)的不斷斷發(fā)展，帶動(dòng)新新的服務(wù)務(wù)日益遍遍及，產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)復(fù)雜性提提高日益多樣樣化的客客戶需求求由于各地地區(qū)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展水水平的不不同，對(duì)對(duì)于產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的需求求日趨多多樣化。國際企業(yè)業(yè)潛在的的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國國加入世世貿(mào)，國

24、國際大型型跨國企企業(yè)也將將加入中中國市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，尤其其是對(duì)高高端用戶戶的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)將非常常激烈。同時(shí)跨跨國集團(tuán)團(tuán)將帶來來國際先先進(jìn)的管管理和營(yíng)營(yíng)銷手段段2020-02-1143改進(jìn)程度度時(shí)間新流程開始時(shí)并并不一定定比現(xiàn)有有流程好好，但有有巨大的的潛力。2020-02-1144如何實(shí)施施BPR?BPR的核心客戶滿意意度客戶滿意意度運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)的管理理理論和和技術(shù)壓縮科層層組織中中的管理理層級(jí)摒棄職能能導(dǎo)向的的管理方方式2020-02-1145綜合多種種信息并并對(duì)流程程再造形形成共識(shí)識(shí)2020-02-1146在戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上上，對(duì)組組織架構(gòu)構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程以以及業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估三三個(gè)元素素進(jìn)行整整合，并并取

25、得信信息系統(tǒng)統(tǒng)的充分分配合與與支持戰(zhàn) 略信 息系 統(tǒng)業(yè) 績(jī)?cè)u(píng) 估業(yè) 務(wù)流 程組 織架架構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行2020-02-1147如何獲得得流程重重組項(xiàng)目目的成功功-BPR實(shí)施成功功的關(guān)鍵鍵因素因地制宜宜，量體體裁衣循序漸進(jìn)進(jìn)，逐步步實(shí)施以客戶和和業(yè)務(wù)需需求為導(dǎo)導(dǎo)向BPR實(shí)施成功功改革與發(fā)發(fā)展緊密密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自自抓抓住重點(diǎn)點(diǎn)，解決決關(guān)鍵問題而不不是面面面俱到2020-02-1148BPR的原則以客戶為為中心的的目標(biāo)原原則強(qiáng)調(diào)客戶戶滿意，而不是是上司滿滿意的原原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外外部客戶戶滿意相相統(tǒng)一的的原則強(qiáng)調(diào)把整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈納入入“客戶戶滿意”流程體體系的原原則全面關(guān)注注業(yè)務(wù)流流程的系系統(tǒng)優(yōu)化化重

26、流程，而不重重組織、重部門門、重職職能的原原則使用績(jī)效效度量和和整體最最優(yōu)原則則借助最新新IT成果，最最大限度度實(shí)現(xiàn)信信息實(shí)時(shí)時(shí)共享基基礎(chǔ)上的的集成管管理自上而下下，將企企業(yè)員工工培養(yǎng)成成面向客客戶需要要的專員員強(qiáng)調(diào)高層層管理者者的推動(dòng)動(dòng)和參與與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)養(yǎng)一個(gè)團(tuán)團(tuán)結(jié)、綜綜合力與與示范效效應(yīng)強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組組織扁平平化，減減少?zèng)Q策策層級(jí)，充分發(fā)發(fā)揮員工工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)上下的的團(tuán)隊(duì)合合作和并并行工作作氛圍2020-02-1149學(xué)習(xí)五角角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)咨詢顧問問2020-02-1150全新流程程的設(shè)計(jì)計(jì)(5w2h)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做做(Why

27、)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(How Much)2020-02-1151BPR的程序和和方法實(shí)施推廣廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段段實(shí)施規(guī)劃劃第二階段段優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)第一階段段調(diào)研診斷斷時(shí)間周周周周周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有

28、業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效2020-02-1152案例福特汽車車公司北北美財(cái)會(huì)會(huì)部的BRP福特汽車車公司是是美國三三大汽車車巨頭之之一，但但是到了了20世紀(jì)80年代初，福特像像美國其其他大企企業(yè)一樣樣面臨著著日本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，因而而計(jì)劃想想方設(shè)法法削減管管理費(fèi)用用和各種種行政開開支。位于北美美的福特特汽車公公司有三三分之二二的汽車車部件需需要從外外部供應(yīng)應(yīng)商購買買，為此此需要有有相當(dāng)多多的雇員員從事應(yīng)應(yīng)付賬款款管理工工

29、作。在在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組之之前，北北美福特特汽車公公司的應(yīng)應(yīng)付賬款款部門雇雇員有750多人。2020-02-1153最初，管管理人員員計(jì)劃通通過業(yè)務(wù)務(wù)處理程程序合理理化和應(yīng)應(yīng)用計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)，將員員工裁減減到最多多不超過過500人，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自自達(dá)公司司在福特特公司占占有22%的股份，而在馬馬自達(dá)汽汽車公司司做同樣樣工作的的人只有有5人。盡管兩個(gè)個(gè)公司在在規(guī)模上上存在一一定的差差距，但但5：500的差距讓讓福特公公司震驚驚了。為此，福福特公司司決定對(duì)對(duì)公司與與應(yīng)付賬賬款部門門相關(guān)的的整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行徹徹底重組組。2020-02-1154福特汽車車公司應(yīng)應(yīng)付賬款款部門

30、的的工作就就是接收收采購部部門送來來的采購購訂單副本本、倉庫的的收貨單和供應(yīng)商商的發(fā)票，然后將將三類票票據(jù)在一一起進(jìn)行行核對(duì)，查看其其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是是否相符符，絕大大部分時(shí)時(shí)間被耗耗費(fèi)在這這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由由于種種種原因造造成的不不相符上上。原有有的業(yè)務(wù)務(wù)流程如如圖示。2020-02-1155原有業(yè)務(wù)務(wù)流程圖圖采購部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā) 票2020-02-1156Ford傳統(tǒng)流程程： 1、采購部部門向供供貨商發(fā)發(fā)出訂單單，并將將訂單的的復(fù)印件件送往應(yīng)應(yīng)付款部部門;2、供貨商商發(fā)貨，福特的的驗(yàn)收部部門收檢檢，并將將驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告送到到應(yīng)付款款部門(驗(yàn)收部門門自己無無權(quán)處

31、理理驗(yàn)收信信息);3、同時(shí)，供貨商商將產(chǎn)品品發(fā)票送送至應(yīng)付付款部門門，當(dāng)當(dāng)且且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告告”以及及“發(fā)票票”三者者一致時(shí)時(shí)，應(yīng)付付款部門門才能付付款。而而往往，該部門門的大部部分時(shí)間間都花費(fèi)費(fèi)在處理理這三者者的不吻吻合上，從而造造成了人人員，資資金和時(shí)時(shí)間的浪浪費(fèi)。2020-02-1157重組后的的業(yè)務(wù)流流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物2020-02-1158Ford新流程1、采購部部門發(fā)出出訂單，同時(shí)將將訂單內(nèi)內(nèi)容輸入入聯(lián)機(jī)數(shù)數(shù)據(jù)庫;2、供貨商商發(fā)貨，驗(yàn)收部部門核查查來貨是是否與數(shù)數(shù)據(jù)庫中中的內(nèi)容容相吻合合，如果果吻合

32、就就收貨，并在終終端上按按鍵通知知數(shù)據(jù)庫庫，計(jì)算算機(jī)會(huì)自自動(dòng)按時(shí)時(shí)付款。2020-02-1159Ford公司流程程重建的的成果福特公司司的新流流程采用用的是“無發(fā)票票”制度度，大大大地簡(jiǎn)化化了工作作環(huán)節(jié)，帶來了了如下結(jié)結(jié)果:1、以往應(yīng)應(yīng)付款部部門需在在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告和發(fā)發(fā)票中核核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今今只需3項(xiàng)零件名稱稱、數(shù)量量和供貨貨商代碼碼;2、實(shí)現(xiàn)裁裁員75%，而非原原定的20%;3、由于訂訂單和驗(yàn)驗(yàn)收單的的自然吻吻合，使使得付款款也必然然及時(shí)而而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)簡(jiǎn)化了物物料管理理工作，并使得得財(cái)務(wù)信信息更加加準(zhǔn)確。2020-02-1160Ford公司流程程重建的的啟示1、面向流程而不是單單

33、一部門門。倘若福特特僅僅重重建應(yīng)付付款一個(gè)個(gè)部門，那將會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)是是徒勞的的，正確確的重建建應(yīng)是將將注意力力集中于于整個(gè)“物料獲獲取流程程”，包包括采購購、驗(yàn)收收和付款款部門，這才能能獲得顯顯著改善善。2、大膽挑挑戰(zhàn)傳統(tǒng)統(tǒng)原則。福特的舊舊原則：當(dāng)收到到發(fā)票時(shí)，我們們付款。福特的新新原則：當(dāng)收到到貨物時(shí)，我們們付款。舊原則長(zhǎng)長(zhǎng)期支配配著付款款活動(dòng)，并決定定了整個(gè)個(gè)流程的的組織和和運(yùn)行，從未有有人試圖圖推翻它它，而BPR的實(shí)施就就是要求求我們要要大膽質(zhì)質(zhì)疑，大大膽地反反思，而而不能禁禁錮于傳傳統(tǒng)。2020-02-1161（六）實(shí)實(shí)施新的的管理模模式時(shí)應(yīng)應(yīng)注意的的問題1、實(shí)現(xiàn)從從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)

34、務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)管理理面向業(yè)業(yè)務(wù)流程程，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點(diǎn)定定位在業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方。縮短信信息溝通通的時(shí)間間，提高高對(duì)客戶戶的反應(yīng)應(yīng)速度2、注重整整體流程程最優(yōu)的的系統(tǒng)思思想強(qiáng)調(diào)流程程中每一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上的活活動(dòng)盡可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最大化化增值，并從整整體流程程全局最最優(yōu)的目目標(biāo)出發(fā)發(fā)，設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程程的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)3、建立扁扁平化組組織先設(shè)計(jì)流流程，而而后依流流程建立立企業(yè)組組織，盡盡量減少少中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，加加大管理理的幅度度2020-02-11624、充分發(fā)發(fā)揮每個(gè)個(gè)人在整整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程中中的作用用BPR要求權(quán)力力下放，要求人人員整體體素質(zhì)的的提高和和富有團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神，

35、構(gòu)建建有機(jī)的的學(xué)習(xí)型型組織5、面向客客戶和供供應(yīng)商整整合企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程面向客戶戶和整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行流流程的重重新設(shè)計(jì)計(jì)6、利用IT手段協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)分分散與管管理集中中的矛盾盾在優(yōu)化和和設(shè)計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程時(shí)，盡盡量利用用IT手段實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息的的一次處處理與共共享機(jī)制制，將串串行的工工作流程程改造為為并行工工作流程程，協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)分分散與管管理集中中的矛盾盾2020-02-1163整個(gè)組織織的設(shè)計(jì)計(jì)理念革革命從職能向向過程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化虛擬組織織組織透明明2020-02-1164第三節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理過程的的監(jiān)控與與協(xié)調(diào)一、CPFR的概念與與應(yīng)用二、SCOR的概念和和應(yīng)用2020-02-1165引言面向供應(yīng)應(yīng)

36、鏈的合合作計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)與補(bǔ)給給CPFR (collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)市場(chǎng)變變化的科科學(xué)預(yù)測(cè)測(cè)和快速速反應(yīng)，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)供供應(yīng)鏈有有效運(yùn)作作和管理理。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的的供應(yīng)鏈鏈流程參參考模型型，是供供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)和診診斷的工工具，能能有效對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈鏈進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控和協(xié)協(xié)調(diào)。2020-02-1166一、CPFR的概念與與應(yīng)用（一）CPFR概念合作計(jì)劃劃、預(yù)測(cè)測(cè)和補(bǔ)給給（CPFR）是一種種哲理，它應(yīng)用用一系列列的處理理和技術(shù)術(shù)模型，提

37、供覆覆蓋整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈的合作作過程，通過共共同管理理業(yè)務(wù)過過程和共共享信息息來改善善零售商商和供應(yīng)應(yīng)商的伙伙伴關(guān)系系、提高高預(yù)測(cè)的的準(zhǔn)確度度，最終終達(dá)到提提高供應(yīng)應(yīng)鏈效率率、減少少庫存和和提高消消費(fèi)者滿滿意程度度的目的的。2020-02-1167CPFR的產(chǎn)生CPFR的形成始始于沃爾爾瑪所推推動(dòng)的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast AndReplenishment）是利用用Internet通過零售售企業(yè)與與生產(chǎn)企企業(yè)的合合作，共共同做出出商品預(yù)預(yù)測(cè)，并并在此基基礎(chǔ)上實(shí)實(shí)行連續(xù)續(xù)補(bǔ)貨的的系統(tǒng)。后來，在沃爾爾瑪?shù)牟徊粩嗤苿?dòng)動(dòng)之下，基于信信息共享享的CFAR系統(tǒng)又正正在

38、向CPFR發(fā)展。該系統(tǒng)是是在1995年，由沃沃爾瑪與與其供應(yīng)應(yīng)商WarnerLambert、管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商SAP、供應(yīng)鏈鏈軟件商商Manugistics、美國咨咨詢公司司BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)聯(lián)合成立立了工作作小組，進(jìn)行CPFR的研究和和探索，1998年美國召召開零售售系統(tǒng)大大會(huì)時(shí)又又加以倡倡導(dǎo)，目目前實(shí)驗(yàn)驗(yàn)的零售售企業(yè)有有沃爾瑪瑪、凱馬馬特和威威克曼斯斯，生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)有有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。2020-02-1168（二）CPFR的3個(gè)指導(dǎo)性性原則：貿(mào)易伙伴伴框架結(jié)結(jié)構(gòu)和運(yùn)運(yùn)作過程程以消費(fèi)者者為中心心，并且面面向價(jià)值值鏈的成成功運(yùn)作作；貿(mào)易伙伴

39、伴共同負(fù)負(fù)責(zé)開發(fā)發(fā)單一、共共享的消消費(fèi)者需需求預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整整個(gè)價(jià)值值鏈計(jì)劃劃；貿(mào)易伙伴伴均承諾諾共享預(yù)測(cè)測(cè)并在消消除供應(yīng)應(yīng)過程約約束上共共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。2020-02-1169（三）CPFR與VMI和JMI的關(guān)系CPFR建立在VMI和JMI的分級(jí)實(shí)實(shí)踐的基基礎(chǔ)之上上。針對(duì)貿(mào)易易伙伴的的戰(zhàn)略和和投資能能力的不不同、市市場(chǎng)信息息的來源源不同構(gòu)構(gòu)建一個(gè)個(gè)方案組組，由方案組組通過確確認(rèn)合作作伙伴從從事關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)的的能力來來決定那那家公司司主持核核心業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)，貿(mào)易伙伴伴可選用用多種方方案實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其業(yè)務(wù)務(wù)流程不同合作作伙伴收收集的不不同層次次數(shù)據(jù)信信息通過過反復(fù)交交換數(shù)據(jù)據(jù)和業(yè)務(wù)務(wù)情報(bào)，形成基

40、基于POS的消費(fèi)者者需求單單一共享享預(yù)測(cè)，使得價(jià)價(jià)值鏈的的集成得得以形成成，優(yōu)化化了供應(yīng)應(yīng)鏈庫存存和改善善了客戶戶服務(wù)。2020-02-1170CPFR實(shí)施的技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)POS系統(tǒng)POS（PointOfSale）即銷售售時(shí)點(diǎn)。POS通常被定定義為具具有自動(dòng)動(dòng)信息識(shí)識(shí)別及信信息處理理能力的的銷售時(shí)時(shí)點(diǎn)管理理系統(tǒng)。它通過在在銷售商商品時(shí)對(duì)對(duì)商品條條形碼的的掃描，將商品品的有關(guān)關(guān)信息立立即輸入入到后臺(tái)臺(tái)的管理理信息系系統(tǒng)中，進(jìn)而對(duì)對(duì)信息進(jìn)進(jìn)行處理理，并把把相應(yīng)的的信息傳傳輸給合合作伙伴伴。應(yīng)用于POS系統(tǒng)的VAN除了可以以傳遞銷銷售時(shí)點(diǎn)點(diǎn)信息以以外，還還可以通通過對(duì)銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)的加工工分析得得到其他

41、他信息，諸如商商品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、商商品利潤(rùn)潤(rùn)，根據(jù)據(jù)銷售情情況區(qū)分分暢銷商商品和滯滯銷商品品。2020-02-1171（四）CPFR的業(yè)務(wù)模模型:CPFR的業(yè)務(wù)模模型將業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)分為計(jì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)測(cè)和補(bǔ)補(bǔ)給三個(gè)個(gè)階段包包含九個(gè)個(gè)流程：第一階段段計(jì)劃：1-2步第二階段段預(yù)測(cè):3-8步第三階段段補(bǔ)給: 9步2020-02-1172第1步：供應(yīng)應(yīng)鏈伙伴伴達(dá)成協(xié)協(xié)議供應(yīng)鏈合合作伙伴伴為建立立合作關(guān)關(guān)系建立立指南和和規(guī)則，達(dá)成一一個(gè)通用用的業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)議合作的共共識(shí)合作目標(biāo)標(biāo)機(jī)密協(xié)議議資源授權(quán)權(quán)合作伙伴伴的職責(zé)責(zé)績(jī)效檢測(cè)測(cè)第2步：創(chuàng)建建聯(lián)合業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃建立合作作伙伴關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略略交換業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃信信息發(fā)展聯(lián)合合業(yè)務(wù)

42、計(jì)計(jì)劃2020-02-1173第3步：創(chuàng)建建銷售預(yù)預(yù)測(cè)利用零售售商POS數(shù)據(jù)、因因果關(guān)系系信息、及已計(jì)計(jì)劃信息息創(chuàng)建共共同的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃銷售預(yù)預(yù)測(cè)第4步：識(shí)別別銷售預(yù)預(yù)測(cè)的例例外情況況識(shí)別分布布在銷售售預(yù)測(cè)之之外的項(xiàng)項(xiàng)目（例例外準(zhǔn)則則應(yīng)在第第1步中規(guī)定定）第5步：銷售售預(yù)測(cè)例例外項(xiàng)目目的解決決/合作通過共享享數(shù)據(jù)、電話、會(huì)議等等解決銷銷售例外外情況，將結(jié)果果提交第第3步2020-02-1174第6步：創(chuàng)建建訂單預(yù)預(yù)測(cè)合并POS數(shù)據(jù)、因因果信息息和庫存存策略產(chǎn)產(chǎn)生支持持共享銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)和共同同業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的訂訂單預(yù)測(cè)測(cè)第7步：識(shí)別別訂單預(yù)預(yù)測(cè)的例例外情況況（例外準(zhǔn)則則在第1步建立）第8步：訂單單預(yù)

43、測(cè)例例外項(xiàng)目目的解決決/合作通過各種種方式解解決例外外情況并并將結(jié)果果提交第第6步第9步：訂單單產(chǎn)生將訂單轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為已已承諾的的訂單，根據(jù)制制造商、分銷商商的能力力、系統(tǒng)統(tǒng)、和資資源約束束完成2020-02-1175CPFR的九大大基本流流程2020-02-1176（五）CPFR供應(yīng)鏈的的實(shí)施1、CPFR供應(yīng)鏈的的體系結(jié)結(jié)構(gòu)決策層：主要負(fù)負(fù)責(zé)管理理合作企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層，包包括企業(yè)業(yè)聯(lián)盟的的目標(biāo)和和戰(zhàn)略的的制定、跨企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程的的建立、企業(yè)聯(lián)聯(lián)盟的信信息交換換和共同同決策。運(yùn)作層：主要負(fù)負(fù)責(zé)合作作業(yè)務(wù)的的運(yùn)作，包括制制定聯(lián)合合業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃、建建立單一一共享需需求信息息、共擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和和平衡合合作企

44、業(yè)業(yè)能力。內(nèi)部管理理層：主主要負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的運(yùn)運(yùn)作和管管理，包包括商品品或分類類管理、庫存管管理、商商店運(yùn)營(yíng)營(yíng)、物流流、顧客客服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷、制制造、銷銷售和分分銷等。系統(tǒng)管理理層：主主要負(fù)責(zé)責(zé)供應(yīng)鏈鏈運(yùn)營(yíng)的的支撐系系統(tǒng)和環(huán)環(huán)境管理理及維護(hù)護(hù)2020-02-11772、CPFR系系統(tǒng)系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)CPFR本身是是應(yīng)用于于跨組織織的系統(tǒng)統(tǒng)上，所所以希望望使用者者能在不不同平臺(tái)臺(tái)上及不不同的使使用對(duì)象象(如不不同的公公司大小小、不同同的通訊訊方式)均可參參與加入入，故須須使用開開放的架架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì) 。CPFR系統(tǒng)可可以用數(shù)數(shù)種不同同的架構(gòu)構(gòu)建置而而成以下下是較常常見的三三種：2020-02-117

45、81）共存存式：是是目前前電子商商務(wù)最常常見的模模式，每每個(gè)交易易式伴都都有自已已的系統(tǒng)統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，每晚晚或每周周交換交交易資料料。這種種方式是是對(duì)等式式的架構(gòu)構(gòu)，但并并沒有協(xié)協(xié)同工作作流程。大部分分都是使使用ANSIASC X.12EDI的訊息息傳輸方方式。共存式系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)2020-02-11792）中心心式：當(dāng)當(dāng)供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎缮贁?shù)大大的和數(shù)數(shù)個(gè)小參參與者所所組成，那通常常會(huì)由一一個(gè)大公公司建置置主系統(tǒng)統(tǒng)來讓其其它的小小伙伴加加入，而而系統(tǒng)通通常也會(huì)會(huì)以建置置公司管管理并以以其流程程為主，而小公公司只能能加入其其流程、系統(tǒng)之之中。中心式系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)2020-02-11803）分布布式：一一

46、個(gè)使使用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分布式式服務(wù)器器架構(gòu)的的系統(tǒng)可可以讓參參與者自自行管理理本身的的資料，可以避避免一些些敏感性性的資料料外流。而且分分布式的的網(wǎng)絡(luò)架架構(gòu)具有有高度的的延展性性，可輕輕易增加加交易的的伙伴。分布式系系統(tǒng)較中心式式系統(tǒng)有有較高的的復(fù)雜度度，但具具有較低低耦合度度。其最最重要的的議題為為資料同同步的問問題，如如數(shù)據(jù)庫庫的修復(fù)復(fù)等等。分布式系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)2020-02-11813、CPFR實(shí)施的框框架和步步驟(1)識(shí)別可比比較的機(jī)機(jī)遇(2)數(shù)據(jù)資源源整合(3)組織評(píng)判判(4)商業(yè)規(guī)則則界定CPFR的實(shí)施要要求CPFR與其他供供應(yīng)和需需求系統(tǒng)統(tǒng)相整合合對(duì)于零售售商，CPFR要求整合合比較的的資

47、源有有商品銷銷售規(guī)劃劃、分銷銷系統(tǒng)、店鋪運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)統(tǒng)。對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商而言言，CPFR需要整合合比較的的資源有有CRM、APS以及ERP。2020-02-1182（六）CPFR實(shí)施中的的關(guān)鍵因因素以“雙贏贏”的態(tài)態(tài)度看待待合作伙伙伴和供供應(yīng)鏈相相互作用用。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由“贏贏利/損失”的的企業(yè)關(guān)關(guān)系向“雙贏”的企業(yè)業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈鏈成功運(yùn)運(yùn)作提供供持續(xù)保保證和共共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。每個(gè)個(gè)合作伙伙伴對(duì)供供應(yīng)鏈的的保證、權(quán)限和和能力不不同，但但每一個(gè)個(gè)合作伙伙伴都應(yīng)應(yīng)調(diào)整其其業(yè)務(wù)活活動(dòng)以適適應(yīng)這些些不同。抵御轉(zhuǎn)向向機(jī)會(huì)，由于于產(chǎn)品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向會(huì)抑抑制合作作伙伴協(xié)協(xié)調(diào)需求求和供應(yīng)應(yīng)計(jì)劃的的能力。此時(shí)應(yīng)應(yīng)建立對(duì)對(duì)CP

48、FR的信心，平衡良良好計(jì)劃劃、低庫庫存供應(yīng)應(yīng)鏈的長(zhǎng)長(zhǎng)期效益益和短期期效益的的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)跨企企業(yè)、面面向團(tuán)隊(duì)隊(duì)的供應(yīng)應(yīng)鏈，構(gòu)構(gòu)建跨企企業(yè)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)個(gè)體關(guān)系系的價(jià)值值系統(tǒng)。制定和維維護(hù)行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的的制定必必須既有有利于實(shí)實(shí)行的一一致性，又允許許公司間間的不同同2020-02-1183二、SCOR的概念和和應(yīng)用（一）SCOR的產(chǎn)生及及其基本本概念SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperations ReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從職能能管理向向流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，以以兩個(gè)咨咨詢公司司PRTM和AMR為主，加加上其他他美國的的幾個(gè)

49、領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)，組組成了一一個(gè)小組組，并于于1996年宣宣布成立立了供應(yīng)應(yīng)鏈理事事會(huì)（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一一個(gè)參考考模型，經(jīng)過發(fā)發(fā)展、試試驗(yàn)、完完善，于于1997年發(fā)發(fā)布出了了供應(yīng)鏈鏈參考模模型SCOR。是適用于不不同工業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作參參考模型型。SCC將供應(yīng)鏈參參考模型型（SCOR）看作描述述和改進(jìn)進(jìn)運(yùn)作過過程效率率的工業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持持SCOR作為供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模式。2020-02-1184SCOR的概念：SCOR是第一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈流流程參考考模型，是供應(yīng)應(yīng)鏈的診診斷工具具，涵蓋蓋所有行行業(yè)。流程參考考模型通通常包括括一整

50、套套流程定定義，測(cè)測(cè)量指標(biāo)標(biāo)和比較較基準(zhǔn)以以幫助企企業(yè)開發(fā)發(fā)流程改改進(jìn)的策策略。SCOR使企業(yè)間間能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地交交流供應(yīng)應(yīng)鏈問題題，客觀觀地評(píng)測(cè)測(cè)其性能能，確定定性能改改進(jìn)的目目標(biāo)，并并影響今今后供應(yīng)應(yīng)鏈管理理軟件的的開發(fā)，對(duì)于供供應(yīng)鏈管管理的監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)非常常有效。SCOR不是第一一個(gè)流程程參考模模型，但但卻是第第一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈參參考模型型。2020-02-1185SCOR的組成部部分SCOR模型主要要由四個(gè)個(gè)部分組組成：1、供應(yīng)鏈鏈管理流流程的一一般定義義，2、對(duì)應(yīng)于于這些流流程的性性能指標(biāo)標(biāo)基準(zhǔn)，3、供應(yīng)鏈鏈“最佳佳實(shí)施”（best practices）的描述述4、選擇供供應(yīng)鏈軟

51、軟件產(chǎn)品品的信息息對(duì)復(fù)雜管管理業(yè)務(wù)務(wù)流程因因素的描描述標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用于和客客觀的、企業(yè)外外部參考考點(diǎn)的流流程績(jī)效效比較的的標(biāo)桿法法標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第一流流管理實(shí)實(shí)踐的描描述體系系能保證最最優(yōu)實(shí)施施效果的的軟件產(chǎn)產(chǎn)品2020-02-1186SCOR的構(gòu)成流程參考考模型將將許多優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)流程程重構(gòu)、標(biāo)桿法法和流程程度量等等概念集集成進(jìn)了了一個(gè)跨跨功能的的框架之之中。企業(yè)流程程重構(gòu)標(biāo)桿法最優(yōu)實(shí)踐踐分析流程參考考模型2020-02-11872020-02-1188SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考考)模型把業(yè)務(wù)流程程重組、標(biāo)桿比較較和流程評(píng)評(píng)測(cè)等著著名的概概念集成成到一個(gè)個(gè)跨功能能的框架架之中。SCOR是一個(gè)為為供應(yīng)鏈鏈

52、伙伴之之間有效效溝通而而設(shè)計(jì)的的流程參參考模型型，是一一個(gè)幫助助管理者聚焦管理理問題的的標(biāo)準(zhǔn)語語言。作作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，SCOR幫助管理者關(guān)注企業(yè)業(yè)內(nèi)部供供應(yīng)鏈。SCOR用于描述述、量度度、評(píng)價(jià)價(jià)供應(yīng)鏈鏈配置：規(guī)范的的SCOR流程定義義實(shí)際上上允許任任何供應(yīng)應(yīng)鏈配置置；量度度；規(guī)范范的SCOR尺度能使使供應(yīng)鏈鏈績(jī)效本本衡量和和標(biāo)桿比較較；供應(yīng)鏈鏈配置可可以被評(píng)評(píng)估以支支持連續(xù)續(xù)的改進(jìn)進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃劃編制。2020-02-1189SCOR的涵蓋范范圍所有與客客戶之間間的相互互往來，從定單單輸入到到貨款支支付所有產(chǎn)品品（物料料實(shí)體和和服務(wù)）的傳送送，從你你的供應(yīng)商的供應(yīng)商到你的客客戶的客客戶，包包括設(shè)

53、備備、原材料、配件、大批產(chǎn)產(chǎn)品、軟軟件等。所有與市市場(chǎng)之間間的相互互影響，從對(duì)累累計(jì)總需需求的理理解到每每項(xiàng)定單單的完成成。2020-02-1190SCOR的作用有效地評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程比較某企企業(yè)與行行業(yè)內(nèi)外外其它企企業(yè)的績(jī)績(jī)效差別別促進(jìn)特定定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的發(fā)發(fā)展通過標(biāo)桿桿法(Benchmarking)提高企業(yè)業(yè)管理水水平量化改革革后帶來來的效益益幫助辨別別最能適適應(yīng)特定定業(yè)務(wù)流流程需要要的軟件件2020-02-1191（二）SCOR的基本層層次按流程定定義的詳詳略分為為三個(gè)層層次由戰(zhàn)略到到戰(zhàn)術(shù)依依次構(gòu)成成一至三三層2020-02-1192第一層描描述五個(gè)個(gè)基本流流程。定定義了供供應(yīng)鏈運(yùn)

54、運(yùn)作參考考模型的的范圍和和內(nèi)容并確定了了企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性能能目標(biāo)的的基礎(chǔ)。企業(yè)通通過對(duì)第第一層SCOR模型的分分析，可可根據(jù)下下列供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作性能指指標(biāo)作出出基本的的戰(zhàn)略決策策：計(jì)劃（Plan）采購（Source）生產(chǎn)（Make）發(fā)運(yùn)（Deliver）退貨（Return） （回回流）SCOR第一層流流程定義義2020-02-1193SCOR模型建立立在5個(gè)不同的的管理流流程之上上2020-02-11941、計(jì)劃需求/供應(yīng)計(jì)劃劃評(píng)估企業(yè)業(yè)整體生生產(chǎn)能力力、總體體需求計(jì)計(jì)劃以及及針對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品分銷渠道道進(jìn)行庫存存計(jì)劃、分銷計(jì)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃劃、物料及及生產(chǎn)能能力的計(jì)計(jì)劃。制造或采購決策策的制定、供應(yīng)鏈鏈結(jié)

55、構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)長(zhǎng)期生產(chǎn)產(chǎn)能力與與資源規(guī)規(guī)劃、企企業(yè)計(jì)劃劃、產(chǎn)品生命命周期的決定、生產(chǎn)正正常運(yùn)營(yíng)營(yíng)的過度度期管理理、產(chǎn)品品衰退期期的管理理與產(chǎn)品品線的管管理等。2020-02-11952、采購尋找供應(yīng)應(yīng)商/物料收取取獲得、接接收、檢檢驗(yàn)、拒拒收與發(fā)發(fā)送物料料供應(yīng)商評(píng)評(píng)估、采采購運(yùn)輸輸管理、采購品品質(zhì)管理理、采購購合約管管理、進(jìn)進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)費(fèi)條件管管理、采采購零部部件的規(guī)規(guī)格管理理原材料倉庫管理理原材料運(yùn)運(yùn)送和安安裝管理理運(yùn)輸管理理、付款款條件管管理以及及安裝進(jìn)進(jìn)度管理理采購支持持業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)則管管理、原原材料存存貨管理理2020-02-11963、生產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)作作申請(qǐng)及領(lǐng)領(lǐng)取物料料、產(chǎn)品品制造和和測(cè)

56、試、包裝出出貨等。工程變更更、生產(chǎn)產(chǎn)狀況掌掌握、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量管理、現(xiàn)場(chǎng)生生產(chǎn)進(jìn)度度制定、短期生生產(chǎn)能力力計(jì)劃與與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理理在制品運(yùn)輸生產(chǎn)支持持業(yè)務(wù)制造業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)格管管理、在在制品庫庫存管理理2020-02-11974、配送訂單管理理訂單輸入入、報(bào)價(jià)價(jià)、客戶資料料維護(hù)、訂訂單分配配、產(chǎn)品品價(jià)格資資料維護(hù)護(hù)、應(yīng)收收帳款管管理、受受信、收收款與開開立發(fā)票等產(chǎn)品庫存存管理存儲(chǔ)、揀揀貨、按按包裝明明細(xì)將產(chǎn)產(chǎn)品裝入入箱、制制作客戶戶特殊要要求的包包裝與標(biāo)簽、整理確確認(rèn)定單單、運(yùn)送送貨物產(chǎn)品運(yùn)輸輸安裝管管理運(yùn)輸方式式安排、出貨運(yùn)運(yùn)費(fèi)調(diào)教教管理、貨品安安裝進(jìn)度度安排、進(jìn)行安安裝與產(chǎn)產(chǎn)品試運(yùn)運(yùn)行配送支持持業(yè)務(wù)

57、配送渠道道的決策策制定、配送存存貨管理理、配送送品質(zhì)的的掌握和和產(chǎn)品的的進(jìn)出口口業(yè)務(wù)2020-02-11985、退貨原料退回回退還原料料給供應(yīng)應(yīng)商：包包括與商商業(yè)伙伴伴的溝通通、同時(shí)時(shí)準(zhǔn)備好好文件資資料以及及物料實(shí)實(shí)體的返返還及運(yùn)運(yùn)送。產(chǎn)品退回回接受并處處理從客客戶出返返回的產(chǎn)產(chǎn)品：包包括商業(yè)業(yè)伙伴的的溝通、同時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備好文文件資料料以及物物料實(shí)體體的返還還及接受受和處理理。2020-02-1199企業(yè)通過過對(duì)第一一層SCOR模型分析析，根據(jù)據(jù)供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作性性能指標(biāo)標(biāo)如交付付性能、發(fā)運(yùn)速速度、完完成訂單單性能、生產(chǎn)柔柔性、資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間等等做出基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策。任何企業(yè)業(yè)不可能能在所有有指

58、標(biāo)上上均達(dá)到到最優(yōu)。因此需需合理選選擇重要要性指標(biāo)標(biāo)并確定定優(yōu)先級(jí)級(jí)。2020-02-11100SCOR的三層結(jié)結(jié)構(gòu)：各各層的定定義描述示意圖含義層次最高層(流程類型)配置層(流程目錄)第一層定義SCOR的范圍和內(nèi)容。此處設(shè)立了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的基礎(chǔ)一個(gè)企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略流程要素層(流程分解)企業(yè)微調(diào)建立的運(yùn)作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)的在選定市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng)的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標(biāo)桿應(yīng)用最好實(shí)施方案支持實(shí)施方案的系統(tǒng)能力實(shí)施層(流程要素分解)企業(yè)實(shí)施特定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)企業(yè)變化條件的方案。1234項(xiàng)目范圍

59、供應(yīng)鏈參考模型不在項(xiàng)目范圍2020-02-11101保證體系系1、規(guī)則則的建立立與管理理2、績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)3、數(shù)據(jù)據(jù)管理4、庫存存管理5、資產(chǎn)產(chǎn)管理6、運(yùn)輸輸管理7、供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)管理8、服從從規(guī)章制制度9、特定定的流程程管理流程P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃計(jì)劃S1外購庫存存產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S1外購ETO產(chǎn)品M1備貨型生生產(chǎn)M2訂貨型生生產(chǎn)M3按訂單開開發(fā)D1庫存產(chǎn)品品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨貨D3ETO產(chǎn)品交貨貨外購制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃外外購購制制造交交貨2020-02-111022020-02-111032020-02-11104第一層：各流程績(jī)效衡量量

60、指標(biāo)反映供應(yīng)應(yīng)鏈性能能特征，高層績(jī)績(jī)效測(cè)量量可能涵涵蓋了多多個(gè)不同同層次的的SCOR流程。衡衡量供應(yīng)應(yīng)鏈的表表現(xiàn)與理理解其運(yùn)運(yùn)作都是是一樣必必要的。衡量工作作必須結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)。衡量工作作要有可可重復(fù)性性。衡量工作作必須能能對(duì)更有有效地管管理供應(yīng)應(yīng)鏈提出出見解。衡量一定定要適于于所評(píng)測(cè)測(cè)的流程程活動(dòng)。2020-02-111052020-02-11106第二層是是配置層層由26種核心流流程類型型組成。企業(yè)可可以選用用該流程程中定義義的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程單單元構(gòu)建建他們的的供應(yīng)鏈鏈每一種產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)品型號(hào)號(hào)都可以以有自己己的供應(yīng)應(yīng)鏈2020-02-11107SCOR第二層流流程元素素2020-02-