知識(shí)型員工的績(jī)效考核

1、知識(shí)型員工的績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)日期：2008-6-1 8:36:16作者：中華薪酬網(wǎng)來(lái)源：中華薪酬網(wǎng)績(jī)效考核作為績(jī)效管理體系中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其本身就是一個(gè)系統(tǒng)化的流程，不僅僅要選擇合適的方法，還必須系統(tǒng)地思考績(jī)效考核過(guò)程中必須回答的幾個(gè)基本問(wèn)題，如考核對(duì)象的層次安排、考核者的角度安排、考核周期安排、考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、考核方法的選擇與應(yīng)用、績(jī)效溝通和反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等。在前面幾篇文章的分析中，我們可以看出，對(duì)知識(shí)型員工要進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效考核。在本文中，我們將以高績(jī)效模型的思想為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的五個(gè)方面： 考核指標(biāo)：分層原則、定量和定性結(jié)合 考核者：考核委員會(huì)、直接上級(jí)、自我考評(píng)

2、等 考核周期 績(jī)效溝通與改進(jìn) 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：適度的物質(zhì)激勵(lì)+多樣化的選擇；在總體的思路上，針對(duì)知識(shí)性員工，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是模糊考核的概念。所謂的模糊考核，就是指較長(zhǎng)的考核周期、寬松的考核指標(biāo)和結(jié)果排名、整體、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人相結(jié)合的考核方式等?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)也應(yīng)該過(guò)于嚴(yán)格和精準(zhǔn)，因?yàn)橹R(shí)型員工的絕大多數(shù)工作本身就是模糊和定性的。以出勤率為例，對(duì)于知識(shí)型員工，他們可能更加適合彈性制的工作方式，即使結(jié)果出來(lái)了，這個(gè)指標(biāo)對(duì)于績(jī)效的驅(qū)動(dòng)性也不大。尤其是一些指標(biāo)無(wú)法運(yùn)用量化的方式進(jìn)行嚴(yán)格的界定，而只能運(yùn)用描述性的辦法進(jìn)行綜合與模糊的表達(dá)。而且不同的員工之間的工作內(nèi)容的界定不同時(shí)，其橫向可比性就會(huì)比較差。至于整

3、體、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人相結(jié)合的方式來(lái)考核，則主要是針對(duì)知識(shí)型員工在工作時(shí)的方式而言的，自然而客觀。有了總的指導(dǎo)方針，下面我們來(lái)詳細(xì)的討論一下在這五個(gè)方面，具體的應(yīng)該如何操作：1、 考核指標(biāo)：分層、定性與定量相結(jié)合分層考核指的是，對(duì)知識(shí)型員工的考核經(jīng)常是分成整體績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核。各個(gè)企業(yè)再根據(jù)各自情況，選擇合適的考核層次。若沒有特殊情況，任何一個(gè)企業(yè)不可缺失的是對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。針對(duì)每個(gè)層次，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的角度、考核周期的設(shè)定、考核者的選擇和考核結(jié)果的應(yīng)用等等均有很大差距。 整體績(jī)效的考核指標(biāo)是塑造高績(jī)效的環(huán)境、提供人財(cái)物等資源、提升知識(shí)型員工及整個(gè)企業(yè)的能力、實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值等這幾個(gè)方

4、面?？己酥笜?biāo)考核對(duì)象：企業(yè)整體高績(jī)效環(huán)境的塑造（權(quán)重）激發(fā)員工的知識(shí)技能的提升、增強(qiáng)員工的成就動(dòng)機(jī)資源獲?。?quán)重）人才資源、設(shè)備等資源的獲取社會(huì)價(jià)值（權(quán)重）社會(huì)影響力成果轉(zhuǎn)移帶來(lái)的市場(chǎng)價(jià)值 團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核研究結(jié)果表明，國(guó)內(nèi)外的高科技企業(yè)包括研究機(jī)構(gòu)很多都對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。團(tuán)隊(duì)考核對(duì)項(xiàng)目的成敗具有重要的意義。對(duì)團(tuán)隊(duì)考核有助于在個(gè)別員工導(dǎo)向錯(cuò)誤時(shí)，其他員工進(jìn)行及時(shí)糾正，有利于團(tuán)隊(duì)成員之間知識(shí)共享和交流，團(tuán)隊(duì)協(xié)作使員工的重復(fù)性研究的幾率下降，避免團(tuán)隊(duì)之間重復(fù)勞動(dòng)。至于團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果如何考核，以保證內(nèi)部公平，這時(shí)考核指標(biāo)既要考慮個(gè)人貢獻(xiàn)，還要注重團(tuán)隊(duì)整體合作和產(chǎn)出的考核。比如說(shuō)一個(gè)調(diào)查小組，在這個(gè)小組中，

5、會(huì)有在調(diào)查以外的事情上面會(huì)有其他的角色劃分，比如說(shuō)組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)記錄人員、報(bào)告編寫人員、問(wèn)卷編制人員、問(wèn)卷發(fā)放和數(shù)據(jù)收集等等的分工，這個(gè)時(shí)候就要注意，不僅要對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵行為比如說(shuō)創(chuàng)造性的想法進(jìn)行記錄和獎(jiǎng)勵(lì)，還要對(duì)于他們分擔(dān)的角色進(jìn)行合適的激勵(lì)。既職務(wù)性的角色、研究性的角色、管理型的角色都要作為考核的考慮因素。當(dāng)然，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核有其自身的問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核往往因工作周期較長(zhǎng)、成員較多或結(jié)果的不確定性和效益不可預(yù)測(cè)性等等因素而難以有效進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)可從資源爭(zhēng)取的數(shù)量、團(tuán)隊(duì)間的合作、知識(shí)共享、人才培養(yǎng)、結(jié)果的產(chǎn)出等方面考慮，具體如下：考核指標(biāo)考核對(duì)象：團(tuán)隊(duì)人

6、、財(cái)、物的爭(zhēng)?。?quán)重）爭(zhēng)取的數(shù)量成果及影響力（權(quán)重）知識(shí)的獲取、發(fā)表、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)所獲得的獎(jiǎng)項(xiàng)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)（權(quán)重）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出建議，并被采納（建議條數(shù)、重要性）團(tuán)隊(duì)合作與知識(shí)共享（權(quán)重）與其他團(tuán)隊(duì)的合作為其他團(tuán)隊(duì)提供的支持人才培養(yǎng)（權(quán)重）制定的人才培養(yǎng)數(shù)量、質(zhì)量其他（權(quán)重）個(gè)性化指標(biāo) 個(gè)人績(jī)效的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)知識(shí)型員工“把握方向和堅(jiān)持”的能力。方向確定：這里的方向指的是員工的工作目標(biāo)的制定。在前面的高績(jī)效模型中，我們已經(jīng)討論過(guò)員工的目標(biāo)體系的重要性，它是指引員工與企業(yè)目標(biāo)一致的重要變量。中國(guó)人民大學(xué)文教授指出“如果沒有目標(biāo)，沒有框架，知識(shí)型員工的潛能發(fā)揮越多，越是沒有價(jià)值，越不能促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

7、?！币虼?，正確的把握方向?qū)嵸|(zhì)是使得員工在組織的目標(biāo)范圍內(nèi)發(fā)揮潛能的重要圈定，保證了員工在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)促成了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人因素里的知識(shí)和技能決定了一個(gè)員工能否正確的選擇方向。當(dāng)一個(gè)知識(shí)型員工擁有越多扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)能力，具有越強(qiáng)的專業(yè)技能，他就越有可能關(guān)注到領(lǐng)域里的重要方向，比如關(guān)注到重要的研究課題、明確行業(yè)發(fā)展等等，因此個(gè)人的知識(shí)和技能對(duì)于組織及個(gè)人目標(biāo)的建立起到舉足輕重的影響，同時(shí)對(duì)于員工的發(fā)展和企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)具有很大的作用。堅(jiān)持：指的是員工在工作的過(guò)程中,努力和專注的程度。 個(gè)人因素里的自我定位和成就動(dòng)機(jī)很大程度上決定了員工能否堅(jiān)持完成自己選擇的方向。體現(xiàn)在考核上就是對(duì)員工的日常

8、行為及態(tài)度的考核。雖然，知識(shí)型員工的考核絕大多數(shù)是結(jié)果導(dǎo)向，但并不是說(shuō)他們的日常行為不重要。只是指在目標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，指標(biāo)的設(shè)計(jì)的傾向于結(jié)果的考核，對(duì)過(guò)程中的行為態(tài)度的考核，可通過(guò)定性指標(biāo)體現(xiàn)出寬松的模糊考核思想。對(duì)員工的日常工作過(guò)程進(jìn)行考核，能夠促使員工按時(shí)完成工作方案與計(jì)劃，在一定程度上避免過(guò)度的寬松管理使團(tuán)隊(duì)或整體的階段性成果因怠慢而延誤進(jìn)程，同時(shí)也有助于加強(qiáng)管理人員對(duì)于員工的關(guān)注和監(jiān)督。對(duì)于員工的工作過(guò)程的考核，還會(huì)有利于企業(yè)文化很好的滲透，鼓勵(lì)了員工的組織公民行為，加強(qiáng)了員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同和員工承諾的提高。而且還會(huì)有利于彌補(bǔ)那些平常工作很勤奮，但是因?yàn)椴豢煽氐囊蛩囟鴮?dǎo)致的工作結(jié)果不理想

9、的情況下，對(duì)于員工的不客觀的評(píng)價(jià)。如何將“方向和堅(jiān)持”的思想融入到知識(shí)型員工的考核指標(biāo)里？并如何細(xì)分指標(biāo)？制定這些指標(biāo)的依據(jù)有哪些？需要遵循的什么樣的基本原則呢？我們知道對(duì)于知識(shí)型員工，他們的指標(biāo)的可以分成以上的三個(gè)方面來(lái)說(shuō)： 方向的把握一， 方向一般指的是企業(yè)的年度的工作計(jì)劃或者企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)的工作的戰(zhàn)略目標(biāo)。這也就是知識(shí)型員工的績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，考核指標(biāo)應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。如果處在企業(yè)的特定階段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。有的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，

10、就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一報(bào)酬要素和第二報(bào)酬要素確定之后，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。接著可以按照目標(biāo)管理方法的思想，對(duì)員工的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。二， 方向把握能力是由知識(shí)型員工的知識(shí)和技能決定。因此可以考核知識(shí)型員工的專業(yè)知識(shí)、技能，在特定領(lǐng)域內(nèi)的影響力等。 堅(jiān)持主要是對(duì)于工作過(guò)程中，工作態(tài)度和行為考核。只有那些對(duì)于目標(biāo)的選擇是正確的，并且有毅力堅(jiān)持下來(lái)的員工，他才可能創(chuàng)造出高績(jī)效，而這也方面也會(huì)是很重要的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于這個(gè)因素的績(jī)效指標(biāo)的提取，我們可以按照平衡計(jì)分卡中提倡的員工的成長(zhǎng)和發(fā)展的指標(biāo)進(jìn)行。平衡計(jì)分卡不僅僅關(guān)注員工的采取指標(biāo)的方面（對(duì)于知識(shí)性員工，往往是

11、目標(biāo)的完成情況），同時(shí)還關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的合作滿意度、員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，即不僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)還關(guān)注員工的能力提升、發(fā)展等長(zhǎng)期的指標(biāo)，不僅僅關(guān)注員工的目標(biāo)完成情況的結(jié)果性指標(biāo)，還關(guān)注員工的工作過(guò)程和員工的職業(yè)生涯發(fā)展這種過(guò)程性的指標(biāo)。因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡這種理論模式的指導(dǎo)下，更加注重的是公司的長(zhǎng)期發(fā)展，注重的是員工的知識(shí)的積累與提升，更加有助于提高企業(yè)的業(yè)績(jī)水平，這種觀點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工。因?yàn)樗麄儾粌H僅關(guān)注與工作結(jié)果的完成和自己因此而獲得的福利，還更加注重自己職業(yè)生涯地發(fā)展和自己能力的提高。這些指標(biāo)的提取，可以根據(jù)過(guò)程性因素，比如說(shuō)努力程度：?jiǎn)T工在遇到有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)的反應(yīng)；員工在面臨需要重新

12、學(xué)習(xí)的狀況時(shí)的反應(yīng)；員工對(duì)于培訓(xùn)的歡迎程度等等。再有員工的專注程度：?jiǎn)T工對(duì)于問(wèn)題的理解深度；員工對(duì)于與之相關(guān)的活動(dòng)的參與程度；員工對(duì)于這方面工作的積極性等等指標(biāo)，這些指標(biāo)因?yàn)槠洳灰琢炕筒灰诇y(cè)量和記錄，而且主觀性很強(qiáng)，還存在員工作秀的嫌疑，因此在進(jìn)行測(cè)量的過(guò)程中最好的方法時(shí)進(jìn)行關(guān)鍵事件法和觀察法，基層領(lǐng)導(dǎo)起到很大的作用，尤其是在這個(gè)過(guò)程中，能夠增加基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的了解和及時(shí)的溝通幫助員工解決在工作中遇到的困難。由于知識(shí)型員工的考核主要以結(jié)果為導(dǎo)向，而且對(duì)于過(guò)程的考核模糊性和主觀性因素太大，大大增加了其不公平的機(jī)會(huì)，因此這些其他因素所占的比重不宜過(guò)大。表現(xiàn)在指標(biāo)上，具體可以如下：考核指標(biāo)考核對(duì)

13、象：知識(shí)型員工目標(biāo)的分解與制定（權(quán)重）個(gè)人目標(biāo)或工作計(jì)劃的戰(zhàn)略性、合理性知識(shí)水平（權(quán)重）專業(yè)知識(shí)的廣度、專業(yè)知識(shí)的深度專業(yè)技能的熟練程度個(gè)人所獲得的獎(jiǎng)項(xiàng)能力（權(quán)重）專業(yè)能力把握工作方向的能力分配與管理能力資源能力提升和發(fā)展情況工作努力程度遇到挑戰(zhàn)性工作時(shí)的反應(yīng)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的意愿和行動(dòng)對(duì)培訓(xùn)的參與程度及培訓(xùn)效果工作積極性執(zhí)行能力（權(quán)重）工作完成的時(shí)間工作完成質(zhì)量影響力在行業(yè)領(lǐng)域的影響力工作任務(wù)完成情況工作完成的時(shí)效性、數(shù)量、質(zhì)量服務(wù)、合作（權(quán)重）同事之間合作意愿和實(shí)際行為這里存在幾個(gè)問(wèn)題：一是知識(shí)型員工的指標(biāo)往往是整體性的，無(wú)法分解；二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)，難以落實(shí)；三是很多指標(biāo)無(wú)法

14、量化，；四是考核團(tuán)隊(duì)容易落空，因?yàn)椴块T是個(gè)結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，到團(tuán)隊(duì)管理者再傳遞到員工。即使員工能夠及時(shí)完成指標(biāo)，也會(huì)使得團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)很難劃分到個(gè)人，有一定的模糊性。目標(biāo)分解的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。分解的指標(biāo)應(yīng)能支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正原則，可定量或易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。在實(shí)踐中我們信奉的是Whats Get Measured GETS DONE!這一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很

15、多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量=量化，衡量就難上加難。衡量不了的，就難以做到量化。但對(duì)于知識(shí)型員工，量化考核指標(biāo)非常的不容易，而且很多時(shí)候是沒有量化的必要。因此建議不要刻意的找出一些精細(xì)的量化指標(biāo)考核知識(shí)型員工，否則物極必反。當(dāng)然，不采取量化的形式，可以采取描述性的方式來(lái)與員工進(jìn)行溝通，可以在工作的過(guò)程中不斷進(jìn)行溝通以便消除員工對(duì)于工作的目標(biāo)理解的偏差，同時(shí)還可以通過(guò)階段性的工作成果的不斷考核使得工作中偏離方向的勢(shì)頭得到有效地遏制?！景咐浚罕彪娋W(wǎng)絡(luò)公司對(duì)知識(shí)型員工的考核公司對(duì)知識(shí)型員工的考核除了績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）以外，還要考核員工的行

16、為。通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎樣做。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)就是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。2、 考核者：考核委員會(huì)、直接上級(jí)、自我考評(píng)等（一）考核委員會(huì)：考核委員會(huì)一般是由企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)外的行業(yè)專家構(gòu)成，專家可以包括領(lǐng)域的國(guó)外的專家和業(yè)界的知名學(xué)者。這些人員可事先動(dòng)態(tài)的由管理部門和評(píng)估委員會(huì)聘請(qǐng)。選擇這些專家是由于，知識(shí)型工作者的很多工作創(chuàng)新、突出的貢獻(xiàn)有可能引領(lǐng)學(xué)術(shù)前沿，具有很廣的專業(yè)影響力，因此通過(guò)專家和企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者組成的考核委員會(huì)進(jìn)行鑒定和評(píng)議具有實(shí)際意義。他們具有的權(quán)利是，可以對(duì)被考核者的貢

17、獻(xiàn)進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)、提出合理的意見等；他們的義務(wù)是對(duì)有關(guān)于知識(shí)型員工的工作貢獻(xiàn)做出書面反饋并呈遞到企業(yè)的最高考核領(lǐng)導(dǎo)小組。例如，美國(guó)能源部對(duì)研發(fā)型人員的考核是通過(guò)建立考評(píng)委員會(huì)，委員會(huì)成員包括聘請(qǐng)的世界水平的行業(yè)專家、國(guó)內(nèi)著名研究所的專家、能源部?jī)?nèi)部的研究專家及研究人員的直接上級(jí)或是主管；（二）直接上級(jí)一般來(lái)說(shuō)，直接上級(jí)是知識(shí)型員工的績(jī)效考評(píng)最主要的考評(píng)者，是績(jī)效考評(píng)的核心角色。直接上級(jí)考評(píng)的很多優(yōu)勢(shì)與知識(shí)型員工的特征、需求及工作特征相符：一、直接上級(jí)有機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行更好的溝通，了解下級(jí)的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下級(jí)的潛力，由于知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，跟上級(jí)的溝通也是體現(xiàn)成就和工作意義的方式之一；二

18、、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以控制，工作成果難度量，直接上級(jí)最清楚下屬的工作完成情況及工作努力程度；三、需求的個(gè)性化要求考評(píng)結(jié)果應(yīng)用也個(gè)性化。上級(jí)可以通過(guò)溝通和觀察把績(jī)效結(jié)果與加薪、獎(jiǎng)懲和晉升相結(jié)合，提供最有效的激勵(lì)和約束方式。直接上級(jí)考評(píng)的劣勢(shì)在于：上級(jí)掌握著獎(jiǎng)懲權(quán)，考評(píng)時(shí)下級(jí)往往有威脅感，心理負(fù)擔(dān)較重；直接上級(jí)的考評(píng)常常淪為說(shuō)教，造成單向溝通；上級(jí)可能缺乏考評(píng)的培訓(xùn)和技能；上級(jí)可能有偏見，不能保證考評(píng)的公正性，這樣會(huì)挫傷下級(jí)的積極性。盡管上級(jí)考評(píng)有諸多不足之處，但實(shí)際工作中，上級(jí)考評(píng)往往是最普遍和最不可缺少的。（三）自我考評(píng)自我考評(píng)就是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行反省和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工普遍

19、具有顯著的獨(dú)立自主性，也喜歡相對(duì)自由的工作環(huán)境，傾向于自我管理和控制，期望自我提升。自我評(píng)價(jià)就給他們一個(gè)自我管理的機(jī)會(huì)，他們可以在績(jī)效考評(píng)階段的前期進(jìn)行工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和自我評(píng)價(jià)等活動(dòng)，有利于幫助他們明確自己的長(zhǎng)處和短處，加強(qiáng)自我改進(jìn)、自我開發(fā)。同時(shí)，自我考評(píng)能使知識(shí)型員工在考評(píng)過(guò)程中有一種參與感，一方面有利于建立高績(jī)效工作環(huán)境，另一方面，能促使他們思考向哪一方面發(fā)展，以及如何發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯道路，完善自我定位。這也是滿足知識(shí)型員工多樣性需求的方法。自我考評(píng)的劣勢(shì)在于：把自己的績(jī)效估計(jì)過(guò)高，與上級(jí)或同事做出的評(píng)價(jià)差距很大。通過(guò)以上的比較，可以在實(shí)踐過(guò)程中結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇合

20、適的考核者?！景咐浚河糜压緦?duì)員工的考評(píng)主要由部門經(jīng)理來(lái)主持員工向經(jīng)理述職，經(jīng)理對(duì)員工的行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)依據(jù)由人力資源部組織制定。管理層的考評(píng)由人力資源部來(lái)組織，對(duì)經(jīng)理的考評(píng)包括四個(gè)方面：計(jì)劃執(zhí)行情況的考評(píng)，員工對(duì)管理層的考評(píng)，管理層的上級(jí)主管對(duì)他的考評(píng)，上下游部門對(duì)管理者的考評(píng)，這樣四個(gè)方面構(gòu)成對(duì)管理者的360度考評(píng)。經(jīng)理述職以后，由在場(chǎng)的人提問(wèn)（所有部門的經(jīng)理都參加），他們可能會(huì)問(wèn)該經(jīng)理某塊業(yè)務(wù)怎么做的，怎么這塊沒有完成，為什么。如果該經(jīng)理回答不出，大家給他的考評(píng)分就比較低。員工對(duì)自己的經(jīng)理也有考評(píng)，其中很重要的一點(diǎn)是“你給我的發(fā)展提供過(guò)什么幫助”，如果員工覺得經(jīng)理對(duì)他的發(fā)

21、展幫助很多，打分就高，反之就低。特別的，針對(duì)那些運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作的人，應(yīng)該按照項(xiàng)目的自然周期進(jìn)行考核，這時(shí)候一般一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一個(gè)階段性的日程，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，就應(yīng)該及時(shí)的進(jìn)行結(jié)果反饋和績(jī)效考核，以免在項(xiàng)目終結(jié)的時(shí)候，積累太多的問(wèn)題，此時(shí)對(duì)于項(xiàng)目的把握相當(dāng)重要，最好按照項(xiàng)目的自然程序進(jìn)行分期。3、 考核周期知識(shí)型員工的工作內(nèi)容多數(shù)是進(jìn)行知識(shí)探索，成果的成功率相對(duì)較小，實(shí)現(xiàn)的周期非常長(zhǎng)，而且工作計(jì)劃的自由度比較大，沒有嚴(yán)格的期限，因此針對(duì)知識(shí)型員工的考核周期應(yīng)該適度的延長(zhǎng)，國(guó)外的一些研究所對(duì)研發(fā)人員的考核甚至延長(zhǎng)到3至5年甚至是6年。對(duì)知識(shí)型員工的考核周期上，充分體現(xiàn)了要放寬對(duì)知識(shí)型員工的

22、要求和限制，實(shí)行模糊考核的思想。若是對(duì)知識(shí)型員工是三五年考核一次，每一年僅僅考核計(jì)劃完成的大概百分比，而且不必與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤，但對(duì)于做出突出進(jìn)展的人員進(jìn)行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)。相反的，對(duì)沒有什么進(jìn)展的進(jìn)行一定的督促和提醒。也有許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的考核周期定為半年、一年，這時(shí)發(fā)現(xiàn)他們的工作一般是承擔(dān)項(xiàng)目工作，如進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，有比較明確的目標(biāo)、戰(zhàn)略方向及任務(wù)期限，基于此相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)就可以對(duì)其進(jìn)行目標(biāo)完成的測(cè)評(píng)。但由于項(xiàng)目計(jì)劃有可能出現(xiàn)很大變動(dòng)，或是性質(zhì)很不相同，例如開發(fā)的周期非常長(zhǎng)，那么項(xiàng)目經(jīng)理可以申請(qǐng)延長(zhǎng)考核周期。（這是基于結(jié)果的考核，也可以基于過(guò)程，即不延長(zhǎng)考核周期，考核產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目完

23、成的過(guò)程表現(xiàn)，或是階段性成果等）【案例】：微軟公司對(duì)軟件人員的績(jī)效考核半年進(jìn)行一次微軟公司先由員工自己為這半年來(lái)的業(yè)績(jī)做一個(gè)評(píng)估，打一個(gè)分?jǐn)?shù)，然后放到網(wǎng)上，等待部門經(jīng)理簽字、打分。沒有經(jīng)過(guò)部門經(jīng)理打分、簽字的信息呈紅色；經(jīng)理打完分后，如果員工認(rèn)為經(jīng)理的評(píng)價(jià)比較符合事實(shí)，再進(jìn)行最后的確認(rèn)，確認(rèn)后信息變?yōu)榫G色，業(yè)績(jī)考核的過(guò)程就完了，此外，部門經(jīng)理打分的同時(shí)還要為每位員工制定下個(gè)半年的目標(biāo)。如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)存有異議，便可以拒絕確認(rèn)，更高層經(jīng)理及人力資源部的人員看到后，會(huì)與員工溝通，直至查到員工拒簽的原因。4、 績(jī)效溝通和改進(jìn)績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂與核心，是績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能促

24、進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。一、首先要充分認(rèn)識(shí)績(jī)效溝通在績(jī)效管理中的作用?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。企業(yè)的績(jī)效管理說(shuō)到底就是上下級(jí)間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這一過(guò)程中，管理者與被管理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績(jī)效考評(píng)，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)于知識(shí)型員工具有非常重要的意義。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，

25、通過(guò)溝通可以在工作過(guò)程中不斷得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，以便不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能；幫助知識(shí)型員工及時(shí)了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時(shí)變更個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)等；能夠使員工及時(shí)得到上司相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)，以及面臨的困難發(fā)生變化時(shí)，不至于處于孤立無(wú)援的境地。二、掌握和運(yùn)用好績(jī)效溝通的方法、方式績(jī)效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類： 正式溝通方法是事先計(jì)劃和安排好的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。（1）定期的書面報(bào)告。（2）一對(duì)一正式面談。面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵(lì)員工多談自己的想

26、法，以一種開放、坦誠(chéng)的方式進(jìn)行談話和交流。（3）定期的會(huì)議溝通。會(huì)議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加會(huì)議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過(guò)會(huì)議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。 非正式溝通方法非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過(guò)組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系。其形式如非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時(shí)，問(wèn)題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談，從而使問(wèn)題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。這一方式非常適用于知識(shí)型員工，因?yàn)槠浞浅?qiáng)烈的追求自由、平等、獨(dú)立，也有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，通過(guò)頻繁的非正式

27、溝通，一方面他們可以得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊賞，更重要的方面是有利于形成寬松、自主、認(rèn)可的高績(jī)效文化氛圍，這對(duì)于知識(shí)型員工形成高績(jī)效非常的重要。三、把握績(jī)效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，提高溝通的質(zhì)量 事先應(yīng)計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通的內(nèi)容包括六個(gè)方面：（1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。應(yīng)對(duì)照績(jī)效考核表、崗位說(shuō)明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，上級(jí)主管可以就各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對(duì)員工過(guò)去一個(gè)階段績(jī)效考評(píng)結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識(shí)。（2）完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘員工工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工在日常工作中

28、表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來(lái)的積極影響。認(rèn)可是對(duì)知識(shí)型員工獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)有效手段。若能在工作過(guò)程中適時(shí)適度的對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行褒獎(jiǎng)，僅僅是口頭上的也會(huì)起到意想不到的效果。其次要注意表?yè)P(yáng)一定要具體，表?yè)P(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確。（3）指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，明確指出員工工作過(guò)程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。知識(shí)型員工具有明顯的獨(dú)立自主意愿，讓員工本人分析存在問(wèn)題的原因，并找出如何克服和改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議是非常好、也是非常有效的管理方式。（4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對(duì)員工工作的看法和意見。對(duì)正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體表?yè)P(yáng)人和內(nèi)容，并向

29、員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對(duì)于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說(shuō)明反饋部門或人員。詢問(wèn)員工對(duì)反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報(bào)解決方案等。（5）協(xié)助員工制定改進(jìn)工作的計(jì)劃。幫助員工對(duì)需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。（6）下一階段績(jī)效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對(duì)完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識(shí)。 把握不同績(jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)在績(jī)效計(jì)劃階段：溝通的目的和

30、側(cè)重點(diǎn)是管理者就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度，指導(dǎo)和幫助員工制訂好計(jì)劃。在績(jī)效輔導(dǎo)階段：溝通的目的主要有兩個(gè)，一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。這個(gè)階段是主管人員績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力的最好實(shí)施階段。知識(shí)型員工在完成計(jì)劃的過(guò)程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會(huì)影響計(jì)劃的順利完成。這時(shí)主管應(yīng)該及時(shí)與員工進(jìn)行進(jìn)行溝通，要與其共同分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助他們排除外部障礙。如果是屬于員

31、工本身技能缺陷等問(wèn)題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段：?jiǎn)T工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)；同時(shí)，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問(wèn)題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。在考核后的績(jī)效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。具體地說(shuō)，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績(jī)效發(fā)展，對(duì)績(jī)效進(jìn)行前后對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正。二是要對(duì)整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績(jī)效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理?？傊挥邪盐詹煌?jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，溝通時(shí)才能做到有的放矢。 創(chuàng)造有利于績(jī)效溝通的環(huán)境 確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間就是雙方都能騰出來(lái)的時(shí)間。這樣大家才能靜下心來(lái)，充分地進(jìn)行交流，而不會(huì)受到其他事情的干擾。應(yīng)當(dāng)避免以下時(shí)間：剛下班、快上班或明顯時(shí)間不夠的時(shí)間段內(nèi)；星期五、節(jié)假日的前一天等。 選擇最佳的場(chǎng)所。單獨(dú)的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要能關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的面談過(guò)程。 布置好面談的場(chǎng)所。最起碼的要求