塑造員工習(xí)慣來打造企業(yè)文化

1、14/14塑造職員習(xí) 慣來打造企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)有兩個(gè)輪子，一個(gè)是 制度，一個(gè)是企業(yè)文化。制度確實(shí)是那些明 文寫出來的、大伙兒一定要執(zhí)行的，甚至 要去稽核的項(xiàng)目；而企業(yè)文化則是無法 形之于文的。假如講制度是圈內(nèi)的，那 么所有圈外的確實(shí)是企業(yè)文化。一般 來講，所有的治理問題在找不到答案 的時(shí)候，就被歸結(jié)為企業(yè)文化。關(guān)于 企業(yè)文化的研究至今還沒有提出具體 的、可操作性的方法。因此，本課程從職員適應(yīng)入 手找到了一條務(wù)實(shí)的、可操作的門 道，那確實(shí)是通過塑造職員適應(yīng)來打 造企業(yè)文化。因?yàn)檫m應(yīng)確實(shí)是企業(yè)文化。從適應(yīng)入手做好團(tuán)隊(duì)工作適應(yīng)是企業(yè)文化，企業(yè) 的治理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從習(xí) 慣入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作

2、，只有 先落實(shí)了那個(gè)入手點(diǎn)，其他的治理 理念和方法才有可能奏效。企業(yè)文化和適應(yīng)就像一 輛汽車的慣性一樣，假設(shè)你要去推動(dòng) 一輛沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車，因?yàn)閼T性專門 大，全然無法推動(dòng)它。因此，適應(yīng)不改 變、企業(yè)文化不改變，企業(yè)的治理者特 不是新任的治理者就無法對(duì)團(tuán) 隊(duì)進(jìn)行有效治理。某天某外企的兩個(gè)部門經(jīng) 理同時(shí)去找總經(jīng)理裁斷，這兩個(gè)經(jīng) 理一個(gè)是生產(chǎn)模具的，另一個(gè)是使用 模具的。兩個(gè)經(jīng)理各執(zhí)一詞，一 個(gè)講：“你自己來拉?！绷硪粋€(gè)則 講：“你給我送過來?！蹦莻€(gè)外資企業(yè)的老總對(duì)這 兩位經(jīng)理講：“你們先回去，一小 時(shí)以后我來幫你們拉?！毖酝庵?是一小時(shí)以后兩個(gè)經(jīng)理都不必呆在 公司了。類似情況在專門多企業(yè)都 存

3、在，這事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)企業(yè)文化或 者講職員行為適應(yīng)的問題。人們對(duì)那個(gè)案例的認(rèn)識(shí)不 盡相同，有人認(rèn)為應(yīng)該先確定一種制 度，還有人認(rèn)為對(duì)那兩位經(jīng)理 應(yīng)該各打50大板，甚至還有人 認(rèn)為“拉一次沒關(guān)系，然而拉一次 就永久是我的部門來拉了”。第三種看法被許多治理者 所同意，“拉一次沒關(guān)系，然而拉一 次就永久是我的部門來拉了。”聽起 來專門像一句名言做一次好人容易，做 一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做 一輩子雷鋒就比較難。然而二者表達(dá)的意思 可謂截然相反，前者是躲避責(zé)任的 觀點(diǎn)，后者則是號(hào)召人們承擔(dān)責(zé)任。關(guān)于我們的專門多觀念以及我 們匠男形骯擼蔽頤敲揮腥? 討的時(shí)候，一般都認(rèn)為是對(duì)的，而事實(shí)上 卻可能

4、是錯(cuò)的，這確實(shí)是一種似是而非。 比如“拉一次沒關(guān)系，然而拉一次就永 遠(yuǎn)是我的部門來拉了?！蹦莻€(gè)觀點(diǎn)確實(shí)是錯(cuò) 誤的?？雌饋硪矝]有錯(cuò)，但它的真實(shí)意 思事實(shí)上確實(shí)是“多干活確實(shí)是倒霉、多干活 確實(shí)是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一 種躲避工作和責(zé)任的思想，專門顯然 是錯(cuò)誤的。要是一個(gè)企業(yè)有太多類似 如此的錯(cuò)誤觀念，那個(gè)企業(yè)就沒法管 理。專門多職業(yè)經(jīng)理人新到一個(gè)企業(yè)卻 無法開展工作，當(dāng)然有類似能力、戰(zhàn) 略、自身治理手段等專門多其他的因素 的阻礙，但其對(duì)企業(yè)文化的把握也是 其中一個(gè)專門重要的因素?！靶悴庞龅奖?，有理講不 清?！币粋€(gè)職業(yè)經(jīng)理，即使曾在跨國 公司工作過，即使有特不多的經(jīng)驗(yàn)， 來到一家新公司之后

5、，假如不能從職員 適應(yīng)，從那個(gè)公司的企業(yè)文化去了解 事件背景，也專門可能既不能解決問題， 又不明白從哪里去解決問題。從那個(gè)地點(diǎn)我們還看到：（1） 制度不能解決所有的問題：“智者千 慮，必有一失?！保?）制度也 不需要解決所有的問題：總經(jīng)理沒有興 趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不 能夠改一下嗎？換一下心態(tài)，二人 就“搞定了”。（3）在 工作的“中間地帶”，每人主動(dòng)往前半 步，團(tuán)隊(duì)力量就形成了。反之，就 會(huì)“一個(gè)人是一條龍，一群人是一群 蟲！”（4）這 確實(shí)是一個(gè)人的工作心態(tài)、工作作風(fēng)，對(duì) 一個(gè)群體、企業(yè)來講，那便是“企業(yè) 文化”。（5）請(qǐng)不 以為這是唱高調(diào)：那些求職面試的人， 你問他“能吃苦、工

6、作積極嗎？”他 講“絕對(duì)！”你以為進(jìn)了公司， 就不能夠“炒你魷魚”？共同的適應(yīng)越多，企業(yè)越 好治理企業(yè)還能夠被比做一個(gè)金 字塔，金字塔有兩面，一面是制度， 我們把它叫做陽面；一面是企業(yè)文化， 我們把它叫做陰面。不管是陽面依舊陰 面，都要有一個(gè)建設(shè)的過程。制度分為兩層，最下面的一 層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出 來的制度；企業(yè)文化也是一樣，分為沒 有共識(shí)和共識(shí)兩部分。比如講一個(gè)企業(yè) 開會(huì)的時(shí)候或者吃飯的時(shí)候，有些話在 有些公司是不能夠講的，在有些公司就 能夠講，那確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)文化不同。在 不能講的公司，他們有共識(shí)即這 種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，10個(gè)人當(dāng)中8個(gè)人都知 道它是錯(cuò)的，因此這種觀念一般 就

7、不敢再講了。已固化的制度越多，那個(gè) 企業(yè)越容易治理；形成共識(shí)的企業(yè)文 化或者適應(yīng)越多，那個(gè)企業(yè)就越好管 理。用金字塔來表示，確實(shí)是處在底層 的共識(shí)越多，上面的自由的、似是而 非的不確定就越少，那個(gè)企業(yè)治理起 來就越容易。正像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人， 到達(dá)一個(gè)新企業(yè)之因此會(huì)出現(xiàn)秀才遇 到兵的情況，確實(shí)是因?yàn)椴淮_定的部分 太多。作為職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)于企 業(yè)文化假如沒有一種覺醒、一種分 析，沒有從一種高境地來看待企業(yè) 文化，那個(gè)職業(yè)經(jīng)理人可能就會(huì)是 盲目的，就不能去操作它，也不能 去改善它。因此，在那個(gè)意義上講，好 的適應(yīng)、好的企業(yè)文化確實(shí)是生產(chǎn)力。八個(gè)與企業(yè)相關(guān)的行為適應(yīng)追求效率有些職員有一個(gè)錯(cuò)誤的觀 念，

8、那確實(shí)是看起來自己手上的工作越多，在 公司存在的價(jià)值越大。要做的東西在 桌上堆了一大堆，會(huì)讓這些職員覺得 專門有成就感。外資企業(yè)是特不講究效 率的。它不需要一個(gè)部門經(jīng)理或者一 個(gè)治理者整天一副專門忙的模樣。你的 主管或者你的老總，假如看到每一項(xiàng)工 作交到你手上，你專門快就把你手上的工 作丟出去了，他會(huì)認(rèn)為這確實(shí)是你能力的 象征，就會(huì)認(rèn)為你是干將的代名詞。我們往常也許是受大鍋飯的 阻礙，總覺得手上工作堆得越多，桌 面上放滿亂七八糟的東西，就會(huì)顯得 自己專門能干，然而在外資企業(yè)，你的桌 子越潔凈越利索越好。主動(dòng)回話在國營企業(yè)，往往是交代一 項(xiàng)工作之后，老總要問下屬要結(jié)果。然而 在跨國公司，假如我交

9、代給你一項(xiàng)工作， 你主動(dòng)來回話，我就會(huì)給你加分；假如等 到我來向你要結(jié)果才回話，這項(xiàng)工作就要 給你扣分，甚至扣到這項(xiàng)工作白做了。尊敬尊敬要緊是一種做事細(xì)致周全 的態(tài)度。比如寫報(bào)告，在一個(gè)沒有規(guī)范 化作業(yè)的環(huán)境中，我們的專門多干部適應(yīng)于 跟自己的主管作口頭匯報(bào)，即使是有什么 建議的時(shí)候也是用口頭表達(dá)。然而，在外 資企業(yè)，你的主管專門忙，他希望你將報(bào)告 或建議訴諸于文字，直接用書面報(bào)告來給 他匯報(bào)工作。緣故有兩點(diǎn)：其一，你去找 他匯報(bào)或提建議的時(shí)候，可能他正好在思 考不的問題；其二，口頭匯報(bào)容易遺漏 信息，因?yàn)橹鞴懿荒鼙ＷC能夠?qū)⒛愕慕?議都存儲(chǔ)在他的腦子里。主管往往特不重視書面 報(bào)告，因?yàn)樗S時(shí)能

10、夠查閱，如此，你的 建議他永久可不能不記得?！景咐啃∶┰谝患彝赓Y企業(yè)中做老 總秘書，她曾經(jīng)給老總提交過一份推行 電腦的書面建議報(bào)告。這份報(bào)告半年 以后還放在老總的桌上。老總的桌上一直放著未處理 的事項(xiàng)，他出差一趟或從不處回來，小 茅就會(huì)把里面最重要的報(bào)告抽出來全部 掃瞄一遍，然后將它們放在面上，立即 處理。半年也確實(shí)是100多天的時(shí)刻里，老總每 天翻他的這些資料，然而在那個(gè)過程 當(dāng)中，他并沒有把小茅的報(bào)告扔掉。 其中的緣故就在于我們做事本身的那種 尊敬心或者叫敬業(yè)到位的那種 適應(yīng)。上司也需要你的跟蹤往常有專門多干部，在做某 件工作、提某個(gè)建議或者遇到什么困 難時(shí)就跟老總匯報(bào)，匯報(bào)完了，就認(rèn)為

11、 自己沒事了。事實(shí)上，這種觀念是特不 錯(cuò)誤的。緣故在于：第一，老總比你忙，甚至于 專門多老總一個(gè)小時(shí)可能會(huì)相當(dāng) 于你200個(gè)小時(shí)，在 如此的情況下，你耽擱老總半個(gè)小時(shí) 就意味著你要花100、200個(gè)小時(shí)去把一 項(xiàng)工作做好；第二，老總專門忙的時(shí)候， 他需要你去張羅這件事，需要你去 跟蹤，甚至于連他要配合你的事 情也都要你去跟蹤他。因此，假如認(rèn)為向老總做完 匯報(bào)就沒事了是特不錯(cuò)誤的，你要跟 蹤到底，甚至連老總也要你去跟蹤。得理不饒人我們往常適應(yīng)在同事之間保 持一種溫情浪漫的關(guān)系，但實(shí)際上 在工作的交接當(dāng)中，一些工作需要對(duì) 抗，甚至于需要把界線劃分清晰，所 以，外企就強(qiáng)調(diào)要當(dāng)仁不讓，而且得理 不饒人

12、。在外資企業(yè)，假如你真能做 到得理不饒人，你的上司就會(huì)特不歡迎 你，因?yàn)槟愕恼J(rèn)真意味著結(jié)果的產(chǎn)生， 如此老總那邊的治理力度就能夠小一些。 有些工作假如你讓主管來協(xié)助你或 讓另外一個(gè)部門做，差不多上能夠的，但 是卻都不是好方法。因?yàn)椋阕约旱牧?量可能推不動(dòng)另外一個(gè)部門，假如你要 通過主管叫他做，在某種意義上你的行 為確實(shí)是動(dòng)用了老總的“存款”。因?yàn)槔?板或者你的主管的那種權(quán)威和信用與銀 行的存款一樣都有一個(gè)數(shù)額，你最好不 要輕易動(dòng)用他的存款，而是要設(shè)法增加 他的存款，這才確實(shí)是你的本領(lǐng)。官本位和事本位不同在外資企業(yè)，只要是一件工 作在某個(gè)人的手上，那個(gè)人就有權(quán)利或 講有權(quán)力。在外資企業(yè)，職位高

13、沒有用， 假如這件情況是你該做的，你就得做。 不能講類似“你的職位又不比我高，為什 么我要聽你的”如此的話。否則只能表示你是一個(gè)官僚 主義的干部，你不適合在外資企業(yè)生 存。這確實(shí)是官本位。事本位有點(diǎn)像積極分子，工 作確實(shí)是你的尚方寶劍。假如你手上有 工作，你就有尚方寶劍，任何地點(diǎn)都 不敢阻攔你?？鐕?、外資企業(yè)差不多上求 生企業(yè)，以上所有的行為適應(yīng)差不多上建立 在這種求生企業(yè)的環(huán)境之下。求生企 業(yè)意味著整個(gè)效率、客戶對(duì)整個(gè)公司的 中意度，整個(gè)效率和客戶的中意度確實(shí)是 公司生存的所有前提，也是惟一的 前提和基礎(chǔ)。主動(dòng)一點(diǎn)治理者要想把自己的企業(yè) 做大，就要學(xué)會(huì)主動(dòng)與不人搶活做。 只有積極主動(dòng)地參

14、與競爭才能獲得成 功。假如總是對(duì)工作推脫，全然無 法使企業(yè)強(qiáng)大起來。全局觀念全局觀念是治理者在一個(gè)企業(yè) 里最差不多的生存前提，治理者要學(xué)會(huì)高瞻 遠(yuǎn)矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。局部觀念會(huì)令治理者喪失進(jìn)展 時(shí)機(jī)，與其與不人就一些無聊之事一爭 短長，還不如抓住時(shí)機(jī)迅速進(jìn)展?！咀詸z】請(qǐng)推斷下列講法的對(duì)錯(cuò)：1治理 者要想把自己的企業(yè)做大，就要學(xué)會(huì)主 動(dòng)與不人搶活做。對(duì) 錯(cuò)2全局觀 念是治理者在一個(gè)企業(yè)里最差不多的 生存前提。對(duì) 錯(cuò)3已固 化的制度越多，企業(yè)越容易治理。對(duì) 錯(cuò)4企業(yè)的 治理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從適應(yīng)入手去 為自己的團(tuán)隊(duì)工作。對(duì) 錯(cuò)本講總結(jié)適應(yīng)是企 業(yè)文化，企業(yè)的治理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文 化、從適應(yīng)入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作，只 有先落實(shí)了那個(gè)入手點(diǎn)，其他的治理理念和 方法才有可能奏效。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，哪怕曾在跨國 公司工作過，哪怕有特不多的經(jīng)驗(yàn)，來到一家 新公司之后，假如不能從職員適應(yīng)，從那個(gè) 公司的企業(yè)文化去了解事件背景，專門可能既 不能解決問題，也不明白從哪里去解決問題。 已固化的制度越多，那個(gè)企業(yè)越容 易治理；形成共識(shí)的企業(yè)文化或者適應(yīng)越多， 那個(gè)企業(yè)就越好治理。 課 程意義不管對(duì)企業(yè)，依舊對(duì)員 工