韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析

1、韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析V:1.0精細(xì)整理，僅供參考 韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析日期：20 xx年X月生產(chǎn)運(yùn)作管理課程作業(yè)韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系分析第七小組：0120486錢玉青 0120479張彩玲 0120482姚俊云 二一四年十一月目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc6 一、韓都衣舍集團(tuán)簡介 PAGEREF _Toc6 h 4 HYPERLINK l _Toc7 （一）公司簡介 PAGEREF _Toc7 h 4 HYPERLINK l _Toc8 （二）韓都衣舍集團(tuán)旗下品牌 PAGEREF

2、 _Toc8 h 4 HYPERLINK l _Toc9 （三）韓都衣舍集團(tuán)核心競爭力 PAGEREF _Toc9 h 5 HYPERLINK l _Toc0 （四）韓都衣舍集團(tuán)的企業(yè)理念 PAGEREF _Toc0 h 5 HYPERLINK l _Toc1 二、韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系介紹 PAGEREF _Toc1 h 6 HYPERLINK l _Toc2 （一）發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc2 h 6 HYPERLINK l _Toc3 （二）單品全程運(yùn)營體系現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc3 h 7 HYPERLINK l _Toc4 （三）單品全程運(yùn)營體系具體分析 PAGERE

3、F _Toc4 h 8 HYPERLINK l _Toc5 三、單品全程運(yùn)營體系的不足之處 PAGEREF _Toc5 h 11摘要韓都衣舍創(chuàng)始于2002年，在易趣網(wǎng)起家，銷售韓國化妝品，是最早的一批鉆石級超級賣家之一。2008年韓都衣舍品牌創(chuàng)立，定位“韓風(fēng)快時(shí)尚”。從2009年4月發(fā)展至今的買手小組制度是韓都衣舍的核心競爭力。2012年開始創(chuàng)建單品全程運(yùn)營體系，并不斷完善，這種表平滑小組管理模式，既提高了款式更新速度和員工工作積極性，另一方面，以產(chǎn)品為核心的單品全程運(yùn)營體系和高校的柔性化快速反應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)相配合，很好地解決了商品擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。韓都衣舍的單品全程運(yùn)營模式成為行業(yè)內(nèi)的一個(gè)模范。關(guān)鍵

4、字：韓都衣舍 單品全程運(yùn)營體系 核心競爭力 產(chǎn)品小組一、韓都衣舍集團(tuán)簡介（一）公司簡介韓都衣舍集團(tuán)創(chuàng)立于2008年，品牌定位“韓風(fēng)快時(shí)尚”，致力為都市年輕時(shí)尚人群提供最時(shí)尚、最流行的服飾。以“款式多、更新快、性價(jià)比高”為特色，深受顧客喜愛，被譽(yù)為“韓風(fēng)時(shí)尚專家”。截至2013年底，公司有40余個(gè)業(yè)務(wù)部門，員工人數(shù)超過2300人。2014年，韓都衣舍成功簽約韓國巨星全智賢為品牌形象代言人。韓都衣舍曾獲得十大網(wǎng)絡(luò)品牌和中國十大網(wǎng)貨品牌等榮譽(yù)。韓都衣舍創(chuàng)始于2002年，從易趣起家，銷售韓國化妝品，是最早的一批鉆石級超級賣家之一。2008年韓都衣舍品牌創(chuàng)立，定位“韓風(fēng)快時(shí)尚”；2009年4月韓都衣舍買

5、手小組制度施行，年底員工人數(shù)達(dá)到200人；2012年韓都衣舍推出子品牌，確立多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。截止2013年10月，韓都衣舍下設(shè)31個(gè)業(yè)務(wù)部門，員工人數(shù)超過2011人，有超過800萬的會員，是山東電子商務(wù)的代表企業(yè)，宣傳公司2015年底上市規(guī)劃。迄今為止，累計(jì)有800多萬人選擇在韓都衣舍購物，店鋪單日最高訪客50多萬人，單日店鋪?zhàn)罡邽g覽量超過2500玩次。韓都衣舍目前擁有300余人的時(shí)尚買手團(tuán)隊(duì)，首創(chuàng)的“買手小組制”是業(yè)內(nèi)最成功的產(chǎn)品研發(fā)模式之一，并在韓國首爾設(shè)立分公司，同1000余家韓國時(shí)尚品牌保持緊密的、多方位的合作關(guān)系，在引入韓國設(shè)計(jì)的同時(shí)與中國的審美相結(jié)合。（二）韓都衣舍集團(tuán)旗下品牌截止

6、2014年6月，韓都衣舍旗下共有14個(gè)子品牌HSTYLE韓風(fēng)快時(shí)尚女裝AMH韓風(fēng)快時(shí)尚男裝MiniZaru米妮哈魯韓風(fēng)快時(shí)尚童裝NANADAY娜娜日記韓風(fēng)甜美少女裝Soneed韓風(fēng)優(yōu)雅時(shí)尚女裝Forqueens范奎恩韓風(fēng)時(shí)尚大碼女裝Dequanna迪葵納韓風(fēng)時(shí)尚媽媽裝niBBuns尼班詩歐美快時(shí)尚女裝Cherry town櫻桃小鎮(zhèn)歐美休閑度假風(fēng)女裝Lauras promise勞拉的誓約歐美風(fēng)輕奢女裝RMAKER暗碼歐美街頭輕潮男裝素縷Souline東方復(fù)古設(shè)計(jì)師女裝自古ZIGU東方禪意設(shè)計(jì)師男裝。果芽Garbha東方簡約設(shè)計(jì)師童裝（三）韓都衣舍集團(tuán)核心競爭力“將產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、市場全部打通，分權(quán)

7、而治，小組管理”是韓都衣舍的核心競爭力。自2009年起，韓都衣舍組建的買手小組到目前已經(jīng)有200余個(gè)。買手小組由買手、視覺人員和運(yùn)營人員3人組成，負(fù)責(zé)跟蹤諸多韓國品牌的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，從中挑選款式然后進(jìn)行樣衣采購、試銷，根據(jù)試銷情況在中國找工廠批量生產(chǎn)。選款、生產(chǎn)、定價(jià)、促銷，都由小組自己內(nèi)部決定。只有在遇到特殊情況時(shí)，小組組長才需要經(jīng)過主管和經(jīng)理的審批。這種扁平化小組管理模式，一方面，提高了款式更新速度和員工工作積極性；另一方面，以產(chǎn)品為核心的單品全程運(yùn)營體系和高效的柔性化快速反應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)相配合，較好地解決了商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，締造了高達(dá)95%的售罄。（四）韓都衣舍集團(tuán)的企業(yè)理念1、卓越服務(wù)尊重他人

8、，隨時(shí)隨地維護(hù)韓都衣舍的形象。每個(gè)人都要有服務(wù)意識，把自己的下道工序或者是交接工作對象當(dāng)成自己的客戶。耐心細(xì)心的幫助客戶解決問題，始終以服務(wù)的態(tài)度面對客戶，確保韓都衣舍的每個(gè)客戶每時(shí)每刻都面對真誠、貼心、全面的服務(wù)。與客戶交流過程中即使不是自己的責(zé)任也不推諉。具有超前的服務(wù)意識，防患于未然。2、團(tuán)隊(duì)精神積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上予以支持。積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)給予同時(shí)必要的幫助，善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難。善于和不同類型的同時(shí)合作，不講個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)對事不對人

9、的原則。有主人翁意識，積極正面的影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。3、開拓創(chuàng)新開創(chuàng)新的精神，用變化的眼光看待日常的工作。以管理創(chuàng)新為先導(dǎo)，技術(shù)創(chuàng)新為手段，做到人人參與，人人創(chuàng)新。創(chuàng)新但要五十，不盲目的改變。在工作中有前瞻意識，建立新方法新思路。通過創(chuàng)新的方法帶來業(yè)績突破性的提高。4、陽光正直真誠正直，表里如一，喜歡自己的工作，積極向上；陽光自信，熱愛韓都衣舍，顧全大局，敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，直言不諱。不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不在背后不負(fù)責(zé)任的談?wù)撊魏问?，能夠正面銀達(dá)，對于任何一件和反饋，有則改之，無則加勉。用于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任并及時(shí)改正，遇到挫折不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提高業(yè)績。對損害公司里的

10、不誠信行為正確有效的制止。5、勤勉敬業(yè)今天的事不推倒明天，上班時(shí)間只做與工作相關(guān)的事。遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成重復(fù)錯(cuò)誤，持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作效果。6、積極成長認(rèn)同韓都衣舍的企業(yè)文化，積極融入團(tuán)隊(duì)。具有不斷的學(xué)習(xí)精神，不斷的完善自我。始終以樂觀主義的精神和必勝信念影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)。通過制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃并且不斷付諸努力。不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。二、韓都衣舍單品全程運(yùn)營體系介紹（一）發(fā)展歷程1、初始階段：從買手到買手小

11、組2007年，韓都衣舍CEO趙迎光接觸到韓國最大的一家快時(shí)尚公司，隨后開始嘗試多款少量的模式，由于資源有限，公司培養(yǎng)買手做代購。雖然產(chǎn)品充足、新鮮，但代購不乏幾大硬傷等待時(shí)間過長、無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，選款師對銷量不負(fù)責(zé)等，所以韓都衣舍開始從“代購商品”模式轉(zhuǎn)為“代購款式”，并讓買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨(dú)立經(jīng)營意識。但由于買手性質(zhì)的局限性，趙迎光開始給每個(gè)買手配上視覺人員和運(yùn)營人員。就此，小組制模式成型買手+視覺人員+運(yùn)營人員。2、成長階段：內(nèi)部資源市場化這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題。小組提成根據(jù)毛利率或資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算。對于首頁資源，韓都衣舍有一個(gè)內(nèi)部資源市場化的機(jī)智：成

12、立6個(gè)月以上的小組，可以競拍位置；成立6個(gè)月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置讓大家搶，按速度取勝。最重要的財(cái)權(quán)完全放開，每個(gè)小組的資金額度自由支配，額度與小組銷量掛鉤。整個(gè)組織架構(gòu)合理地分配了內(nèi)部資源，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。3、成熟階段：創(chuàng)建單品全流程運(yùn)營體系這一階段的中心放在供應(yīng)鏈，需要全局規(guī)劃和單品精確管理。公司層面成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。最終，韓都衣舍將售罄率做到了95%。（二）單品全程運(yùn)營體系現(xiàn)狀2012到2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近2萬款，這個(gè)階段最令人頭疼的就是供應(yīng)鏈了。這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理

13、。所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控;每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時(shí)候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組，每個(gè)小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。現(xiàn)在韓都的售

14、罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉景崗?fù)嘎叮瓿蛇@個(gè)指標(biāo)壓力不大。韓都為了做到這一點(diǎn)，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動(dòng)輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時(shí)間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當(dāng)然這個(gè)過程是一點(diǎn)點(diǎn)摸索和改進(jìn)的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預(yù)測。總結(jié)說來，小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性結(jié)合，所有非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做

15、;標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統(tǒng)稱公務(wù)部門，由公司來做;再加上人資、財(cái)務(wù)、行政部門等，就完成了韓都的組織架構(gòu)的三級管理。（三）單品全程運(yùn)營體系具體分析1、產(chǎn)品小組的基本構(gòu)建人員構(gòu)成：產(chǎn)品小組由設(shè)計(jì)師、商品制作專員、訂單庫管專員、文員等組成（每個(gè)小組3-5人）。每3-5個(gè)小組產(chǎn)生1個(gè)主管，每3-5個(gè)主管產(chǎn)生1個(gè)部門經(jīng)理。小組權(quán)利：公司規(guī)定最低定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時(shí)機(jī)和價(jià)格等，由小組獨(dú)立決定。資金額度：產(chǎn)品小組成立初期，每人的初始資金使用額度是2-5萬元。本月小組資金使用額度，是上個(gè)月銷售額的70%?？己霜?jiǎng)懲：根據(jù)毛利潤以及庫存周轉(zhuǎn)率，計(jì)算提成

16、。小組內(nèi)提成分配，由組長決定，報(bào)部門經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準(zhǔn)。對部門主管和經(jīng)理的考核，部門銷售額占50%，后進(jìn)小組或者新成立小組的成長速度占50%。產(chǎn)品規(guī)劃：企劃部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)部門，做產(chǎn)品規(guī)劃。首先確定公司每年、每季產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)則，規(guī)定上貨波段和下市節(jié)奏，然后分配到各個(gè)產(chǎn)品部，落實(shí)到每個(gè)產(chǎn)品小組。2、產(chǎn)品小組的規(guī)則韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光介紹小組機(jī)制的生態(tài)與規(guī)則：小組內(nèi)的產(chǎn)品款式選擇、尺碼生產(chǎn)、定價(jià)、促銷節(jié)奏等都由小組內(nèi)部確定，擁有相對較大的自主權(quán)。而小組自由的另一面是團(tuán)隊(duì)的約束，韓都每天早上會公布前一天的銷售數(shù)據(jù)，透視全線產(chǎn)品的銷售情況，以此指導(dǎo)小組下一步?jīng)Q策，也自然形成淘汰機(jī)制。整個(gè)公司的核心是產(chǎn)

17、品小組，而市場、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個(gè)產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個(gè)小組對于產(chǎn)品的款式、定價(jià)、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時(shí)小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。 也就是說，小組業(yè)績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。 值得一提的是，進(jìn)入買手小組每人的初始資金額度為25萬，下個(gè)月的使用額度則是本月銷售額的70%，而這期間產(chǎn)生的庫存積壓同樣也是由小組來承擔(dān)。比如，一個(gè)小組上個(gè)月賣了100萬元，下個(gè)月就會有70萬元的資金額度，可用于下新的訂單或用于產(chǎn)品推廣。 此外，小

18、組還可以自由對接內(nèi)部的攝影、生產(chǎn)等部門，而這些支持部門或能得到更多小組的“任務(wù)”，其也能獲得更高的收入。當(dāng)然，各小組也會被動(dòng)態(tài)地考核，排名靠前獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而排在末位的小組，會被解散“重組”。買手小組制雖然看起來不錯(cuò)，但韓都衣舍的200個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年兩萬多款產(chǎn)品，稍有不慎，就會形成庫存災(zāi)難。而庫存的形成，除了設(shè)計(jì)、視覺等因素外，質(zhì)量也是一個(gè)重要的方面。但是，要讓200個(gè)小組去自行組織面料、對接工廠生產(chǎn)，這也是極不現(xiàn)實(shí)的。 于是在韓都衣舍，就有了一個(gè)類似于“發(fā)改委”的部門企劃部。 如果說，小組是個(gè)自由競爭的群體，那么企劃部的職責(zé)就是宏觀調(diào)控，只不過，這種調(diào)控會更加數(shù)據(jù)化。 比如，產(chǎn)品上架15

19、天，都會面臨著“爆旺平滯”指標(biāo)的考核，其中爆款和旺款可以翻單生產(chǎn)，但平款和滯款必須馬上打折銷售。在這種情況來臨時(shí)，“發(fā)改委”就會根據(jù)銷售比率，規(guī)定出不同的折扣。實(shí)際上，企劃部更像是一個(gè)BI部門，主要的職責(zé)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和平臺數(shù)據(jù)進(jìn)行通盤調(diào)控、把握節(jié)奏。大樸網(wǎng)創(chuàng)始人王治全曾盛贊過韓都衣舍的這種小組制，“小組的組長變成了老板，這就解決了員工職業(yè)升遷的問題，員工再也不用為提高收入而挖空心思考慮升職的問題，只需要專注地將產(chǎn)品做好”。與此同時(shí)，公司特別鼓勵(lì)小組裂變。公司對267個(gè)小組每天公布銷售排名。對分裂出來的新的小組，要向老組長第一年支付10%的獎(jiǎng)金做培養(yǎng)費(fèi)。公司鼓勵(lì)大家做新品牌并給予幾種保障，你出

20、來之后收入不會比去年低，以去年收入為今年的基本收入，所有的考核指標(biāo)比原來標(biāo)準(zhǔn)下降，公司在政策上直接抓你，直接給你許多資源。在小組成員收入得到保證的同時(shí)，用內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制讓員工不斷超越，做出更加讓人側(cè)目的業(yè)績。3、單品全程運(yùn)營體系的內(nèi)層內(nèi)層以產(chǎn)品小組為核心，小組之間獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算、同時(shí)又相互配合，全面統(tǒng)籌。它們圍繞“產(chǎn)品運(yùn)營”該一核心，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開展業(yè)務(wù)；韓都衣舍有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組通常由23名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)。產(chǎn)品小組模式在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一，是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主

21、經(jīng)營體”，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營人員，同時(shí)也為集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略，提供了最重要的人才儲備。單品全程運(yùn)營體系的產(chǎn)品小組的管理要點(diǎn)主要有: 統(tǒng)一規(guī)劃小組制的良性運(yùn)作需要統(tǒng)一規(guī)劃，并及時(shí)跟蹤庫存結(jié)構(gòu)的健康程度。韓都衣舍企劃部的職責(zé)就是通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析和對行業(yè)的預(yù)測，做全盤的產(chǎn)品規(guī)劃。產(chǎn)品規(guī)劃包括類目規(guī)劃、面料規(guī)劃、款式規(guī)劃以及庫存規(guī)劃。 設(shè)計(jì)師的培養(yǎng)和小組的復(fù)制由于體系內(nèi)已經(jīng)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，所以產(chǎn)品小組可以迅速復(fù)制出更多的小組。原有小組的成員，可以申請成立新的小組。新小組成立后，6個(gè)月內(nèi)新小組提成的10%算在原組長提成內(nèi)。 產(chǎn)品小組的自主性韓都衣舍的產(chǎn)品小組有很大的自主性，在企

22、劃部的協(xié)調(diào)下，由產(chǎn)品小組自主選款，自主下單生產(chǎn)，自主上架，市場端全力配合營銷，實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的快時(shí)尚運(yùn)作模式。 穩(wěn)定大品類，拓展新品類圍繞快時(shí)尚和小組制，韓都衣舍瞄準(zhǔn)韓風(fēng)，在保證韓風(fēng)女裝市場份額的同時(shí)，依靠產(chǎn)品小組的快速復(fù)制，拓展了男裝、童裝、中高端女裝、中老年服裝等細(xì)分品類的新品牌。4、單品全程運(yùn)營體系的外層內(nèi)層是指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以小組為核心，外層是企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合，全程實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、精細(xì)化運(yùn)營管理?！岸嗫钌倭?，以銷定產(chǎn)”，最大程度的發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，建立了“款式多，更新快，性價(jià)比高”的競爭優(yōu)勢，也有效的解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題，可以保證以

23、極高的性價(jià)比給顧客提供更多的商品選擇。目前韓都的供應(yīng)商有240多家，商品最小起訂量為100件，生產(chǎn)周期平均20天，每年生產(chǎn)銷售的款式超過3萬款，返單比例達(dá)到40%以上。5、單品全程運(yùn)營體系的績效評價(jià)韓都衣舍對其產(chǎn)品小組制定屬于他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI考核法)，將毛利潤以及庫存周轉(zhuǎn)率定為產(chǎn)品小組考核指標(biāo)，將部門銷售額和小組成長速度定為部門主管和經(jīng)理考核指標(biāo)，每個(gè)小組完全獨(dú)立核算，小組的業(yè)績提成，與小組的利潤掛鉤;根據(jù)各個(gè)小組的毛利潤以及庫存周轉(zhuǎn)率，計(jì)算業(yè)績提成。小組內(nèi)部提成分配，由組長決定，報(bào)部門經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準(zhǔn)；公司提供小組初始的運(yùn)作資金，進(jìn)入產(chǎn)品小組后每人的初始資金使用額度是2萬

24、元-5萬元；之后，三個(gè)月以內(nèi)的小組的本月小組資金使用額度，是上個(gè)月銷售額的100%，四-六個(gè)月的小組的本月小組資金使用額度逐步遞減到上個(gè)月銷售額的70%，六個(gè)月以后，本月小組資金使用額度就維持到上個(gè)月銷售額的70%；業(yè)績排名前三名的小組，獎(jiǎng)勵(lì)特別額度，業(yè)績連續(xù)排名后三名的小組，解散重新分組。六個(gè)月以內(nèi)的小組和六個(gè)月以上的小組劃分開排名。對部門主管和經(jīng)理的考核，部門銷售額占50%，后進(jìn)小組或者新成立小組的成長速度占50%在實(shí)際工作中，很多員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，很難通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI)考核來體現(xiàn)，為了對于日常值得肯定的表現(xiàn)及時(shí)予以表揚(yáng)，韓都衣舍設(shè)計(jì)了【我為金冠狂】活動(dòng)，具體由政委系統(tǒng)來執(zhí)行。政委助理會對于員工在每天工作中，值得表揚(yáng)的亮點(diǎn)來頒發(fā)小紅花，會有對應(yīng)的積分，根據(jù)積分會有各種獎(jiǎng)勵(lì)。6、單品全程運(yùn)營體系的優(yōu)勢極大的提高了運(yùn)營效率。只要在公司規(guī)定的框架內(nèi)，產(chǎn)品小組完全可以按照自己的節(jié)奏控制產(chǎn)品開發(fā)、新品上架、打折促銷等運(yùn)營環(huán)節(jié)，衣服從設(shè)計(jì)到銷售，全部有數(shù)