職位薪資體系與職位評價課件

1、職位薪資體系與職位評價職位薪資體系與職位評價學習目的1.了解職位薪資體系的主要特點和實施條件2.了解職位評價的意義與作用3.掌握常用的職位評價方法的使用技巧4.知道如何根據(jù)職位評價結(jié)構建立企業(yè)的職位結(jié)構5.了解職位評價的最新發(fā)展趨勢及成因?qū)W習目的1.了解職位薪資體系的主要特點和實施條件第一節(jié)：職位薪資體系第一節(jié)：職位薪資體系一、職位薪資體系的特點、實施條件和操作流程（一）職位薪資體系的特點及其適用性 所謂職位薪資體系，就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。一、職位薪資體系的特點、實施條件和操作流程（一）職位

2、薪資體系職位薪資體系的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點1.實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2.減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。3.晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1.由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2.由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。職位薪資體系的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點1.實現(xiàn)了真正意義上的同工同（二）實施職位薪資體系的前提條件 職位的內(nèi)容

3、是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化 。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 （二）實施職位薪資體系的前提條件 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、（三）職位薪資體系設計的基本流程 組織結(jié)構分析職位分析職位描述職位評價職位等級（三）職位薪資體系設計的基本流程 組織職位分析職位描述職位評第二節(jié)：職位評價技術第二節(jié)：職位評價技術職位評價的定義定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市

4、場為綜合依據(jù)的。職位評價的定義定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值 作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。 作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，職位評價的前提假設根據(jù)職位的價值來支付薪酬是合乎邏輯的給予職位的相對價值確定薪酬會比較公平組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結(jié)構來促進職位評價的前提假設根據(jù)職位的價值來支付薪酬是合乎邏輯的職

5、位評價的方法 非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（Ranking Methods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。職位評價的方法 非量化方法: 試圖確定整體職位之間的 量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-Factor Method）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者

6、對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。 量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職職位評價方法的分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較職位評價方法的分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要（二）職位評價工作的幾個主要步驟挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進行培訓對職位進行評價與員工進行交流，建立申述機制（二）職位評價工作的幾個主要步驟挑選典型職位二、職位評價方法：排序法 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成

7、功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。 1.直接排序 2.交替排序 3.配對比較排序二、職位評價方法：排序法 排序法是一種最簡單價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工價值高價值低總裁價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低價值高價值低總裁最高次高最低次低 3.配對比較法：將所有要進行評價的職務都放在一起，兩兩配對進行比較，如果A比B價值大記1分，小記0分，將分數(shù)加總，按高低排序以確定職務價值大小的方法。 3.配對比較法：將所有要進行評價的職務都放在一起，兩兩配（二）排序法的操作步驟1.獲取職位信息2.選擇報酬要素并對職位進行分類3.對職位進行排序

8、4.綜合排序結(jié)果（二）排序法的操作步驟1.獲取職位信息（三）職位排列法的優(yōu)缺點快速、簡單、費用低容易理解和應用優(yōu)點： 1.在排序方面各方可能難以達成共識； 2.評價的一致性難以保證； 3.職位之間的差距大小無法得到解釋； 4.可能夾雜個人偏見； 5.職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。缺點：（三）職位排列法的優(yōu)缺點快速、簡單、費用低優(yōu)點： 1.在排三、職位評價方法：分類法分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，

9、尤其是在存在技術類職位的組織中。三、職位評價方法：分類法分類法是一種將各種職位放入事先確定好確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類操作步驟確定合適的職位等級數(shù)量操作步驟等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的

10、人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型等級分類定義舉例職位職位類型（二）分類法的優(yōu)缺點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。（二）分類法的優(yōu)缺點 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來

11、操縱職位評價結(jié)果。 對職位要求的說明可能會比較復雜。 對組織變革的反應不太敏感。在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。3.要素比較法 要素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法與職位排序法的主要區(qū)別是：職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，而要素比較法則是選擇多種報酬要素，按照各種要素分別進行排序。3.要素比較法 要素比較法是一種量化的崗位評要素比較法的基本實施步驟是：（1）獲取崗位信息。（2）確定薪酬要素。心理要求、身體要求、技術要求、職責和工作條件等。（3）選擇關鍵基準崗位；普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、公認的市場水平。一般挑選

12、出15-25個關鍵崗位。（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序。要素比較法的基本實施步驟是： 排序過程以工作說明書中的崗位描述為基準，由評價小組成員分別按不同要素逐個崗位排序，然后再開會合議每個崗位的序列值。心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工14112起重工31334沖床工23223保安42441其中：1、2、3、4代表：高分到低分薪酬要素崗位名稱 排序過程以工作說明書中的崗位描述為基準（5）將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部的每一薪酬要素上去。 評價小組賦予每個要素在確定崗位工資水平中的權重。 例如，如果某崗位的現(xiàn)行工資是426，評價小組可能這樣在各個薪酬要素之間分配。 某崗位 心理要求

13、身體要求 技術要求 職責 工作條件 426元 36元 220元 42元 28元 100元（5）將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部的每一薪酬要素上去（6）根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序。工資額心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）沖床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）（6）根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行（7）根據(jù)兩種

14、排序結(jié)果選出不便利用的關鍵崗位。 現(xiàn)在，對每個關鍵崗位都有兩種排序方案：一是根據(jù)步驟（4）得出的最初排序方案，它表明根據(jù)五個薪酬要素將各崗位排序的結(jié)果。二是根據(jù)步驟（5）和（6）得出的排序反映了各薪酬要素在各崗位的工資權數(shù)。 這兩種排序結(jié)果應該是一樣的，如果這兩種結(jié)果之間的差異太大就表明這個關鍵崗位不是真正的基準崗位，因此，該崗位不能作為關鍵崗位使用。（7）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便利用的關鍵崗位。（8）確定崗位薪酬等級基準表薪資水平心理要求身體要求技術要求責任工作環(huán)境120保安130沖床工140起重工保安主管150主管主管160沖床工170180起重工主管190200起重工沖床工焊工（8）確定

15、崗位薪酬等級基準表薪資水平心理要求身體要求技術要求（9）使用崗位薪酬等級基準表（9）使用崗位薪酬等級基準表 要素比較法的優(yōu)點： 精確、系統(tǒng)、精確的職位評價方法； 將職位特征具體到報酬要素，有助于評價人員作出正確的判斷； 很容易向員工解釋這種評價方法。 要素比較法的優(yōu)點： 要素比較法的缺點： 評價過程比較復雜； 報酬要素的確定存在一定的主觀性； 參與人員較多的時候，意見較難統(tǒng)一。 要素比較法的缺點：4.要素計點法 要素計點法是一種比較復雜的量化職位評價技術。它要求首先確定組織為評價職位的價值需要運用的報酬要素是那些；然后對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義；并且賦予每一個報酬要素不同的權重，賦予

16、每個報酬要素等級不同的點值。然后按照評價量表對每種工作要素進行估值。 要素計點法是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展工作評價的組織中有一半以上采用的都是要素計點法。4.要素計點法 要素計點法是一種比較復雜的量化要素計點法操作步驟 （1）確定要評價的崗位系列。不同的崗位系列要采用不同的評價方案。 （2）收集崗位信息。包括崗位分析、制定崗位描述和崗位說明書。 （3）選擇薪酬要素?？晒┻x擇的要素有教育水平、技能等級、身體要求、工作難度、工作環(huán)境等。通常不同的崗位系列有不同的薪酬要素。要素計點法操作步驟 （1）確定要評價的崗位系列。不同的 選擇崗位評價要素就是要使各個要素能基本概括崗

17、位的基本信息內(nèi)容，而且能夠體現(xiàn)不同崗位的共性，從而使其具有可比性。 1.企業(yè)影響：決策層次；影響程度；2.工作責任：職責范圍；工作方法；3.知識技能：專業(yè)知識；業(yè)務技能；相關知識；4.工作難度：工作復雜性；創(chuàng)造性；5.監(jiān)督管理：管理幅度；下屬類別；6.任職資格：學歷；經(jīng)驗；7.工作環(huán)境：環(huán)境風險；時間特性；地域特性。 選擇崗位評價要素就是要使各個要素能基本概括崗 （4）界定薪酬要素。仔細界定每個薪酬要素，以確保評價人員在應用這些要素時能保持一致。界定工作通常由人力資源專家來做。 （5）確定要素等級。實際等級數(shù)取決于評價者的評價需要。每個要素的等級數(shù)可以不同，但等級數(shù)應限制在可以清楚區(qū)分崗位的水

18、平上以及便于使用。 （4）界定薪酬要素。仔細界定每個薪酬要素，以確保評價要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，其依據(jù)參與決策的影響范圍作為判斷基準。分級說明分值1、工作中基本不做任何決定；72、工作中只做一些小的決定，一般不會影響他人；183、工作中做一些決定，只影響與自己有工作關系的一小部分人員；294、工作中需要做一些大的決定，并業(yè)務指導影響相關工作；405、工作中需要做一些大的決定，影響其直接下屬外，還對本部門相關人員產(chǎn)生影響；516、工作中需要做一些較大的決定，影響到整個部門的人員，而且其可能對公司各個部門產(chǎn)生關聯(lián)影響；627、工作中需要做一些較大的

19、決策，直接影響到幾個部門的人員；738、工作中所做決策對整個公司人員產(chǎn)生影響；84要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營 （6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。對于不同的崗位系列，各個要素的重要性是不一樣的。通常由評價小組來決定每個崗位系列中要素的權重。確定權重的一種常用方法：1.在七個要素中選取最重要的要素，并賦值100%；2.以最重要的要素為基準，將另外六個要素與其相比較，確定相對賦值；3.將各個要素的賦值相加，得出要素總和；4.將各個要素的賦值與要素總和相比，得出各個要素的權重。 （6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。對于七大要素權重表要素權重（

20、100%）企業(yè)影響28工作責任20知識技能16工作難度12任職資格10監(jiān)督管理8工作環(huán)境6 通過上述過程，我們得出各個要素的相對權重如下：七大要素權重表要素權重（100%）企業(yè)影響28工作責任20知 采用專家評價法確定各個子要素的權重：子要素決策影響影響程度職責范圍工作方法專業(yè)知識業(yè)務知識相關知識復雜性創(chuàng)造性管理幅度下屬類別學歷經(jīng)驗環(huán)境風險時間特性地域特性權重30705050603010505040607030303040要 素企業(yè)影響工作責任知識技能工作難度監(jiān)督管理任職資格工作環(huán)境 采用專家評價法確定各個子要素的權重： （7）確定各要素及各要素等級的點值。 假設計劃的總點值為1000點，企業(yè)

21、影響要素的權重為28%，那么它的點值為280點。接下來，把280點在企業(yè)影響要素的內(nèi)部進行分配。決策影響的比重為30%，那么它的點數(shù)為84點。最后確定決策影響要素各等級的點值。 確定方法有兩種：算術法和幾何法。算術法比較簡單，只要將該要素的總點值除以級數(shù)，就可以得出該要素在不同等級之間的點值級差了。例如84除以8約等于11。那么級差為11，最高點為84，其次為73 ，依次類推。 （7）確定各要素及各要素等級的點值。要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，其依據(jù)參與決策的影響范圍作為判斷基準。分級說明分值1、工作中基本不做任何決定；72、工作中只做一些小的決定，

22、一般不會影響他人；183、工作中做一些決定，只影響與自己有工作關系的一小部分人員；294、工作中需要做一些大的決定，并業(yè)務指導影響相關工作；405、工作中需要做一些大的決定，影響其直接下屬外，還對本部門相關人員產(chǎn)生影響；516、工作中需要做一些較大的決定，影響到整個部門的人員，而且其可能對公司各個部門產(chǎn)生關聯(lián)影響；627、工作中需要做一些較大的決策，直接影響到幾個部門的人員；738、工作中所做決策對整個公司人員產(chǎn)生影響；84要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營 使用幾何法，則首先應該確定不同報酬要素等級之間的點值比率差，假定為30%，然后換算成十進制的表示法（1+0.3

23、=1.3），將最高的點值依次除以1.3，就可以得出第七級、第六級、第一級的點值。 算術法比較容易計算，而幾何法在每一報酬要素內(nèi)部等級遞增幅度上保持相同的百分比，因此，幾何方法容易向員工解釋，公平性也更強。 使用幾何法，則首先應該確定不同報酬要素等級之間要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，其依據(jù)參與決策的影響范圍作為判斷基準。分級說明算術法幾何法1、工作中基本不做任何決定；7132、工作中只做一些小的決定，一般不會影響他人；18173、工作中做一些決定，只影響與自己有工作關系的一小部分人員；29234、工作中需要做一些大的決定，并業(yè)務指導影響相關工作；402

24、95、工作中需要做一些大的決定，影響其直接下屬外，還對本部門相關人員產(chǎn)生影響；51386、工作中需要做一些較大的決定，影響到整個部門的人員，而且其可能對公司各個部門產(chǎn)生關聯(lián)影響；62507、工作中需要做一些較大的決策，直接影響到幾個部門的人員；73658、工作中所做決策對整個公司人員產(chǎn)生影響；8484要素定義：指在正常的工作中需要進行決定或決策，并對企業(yè)的經(jīng)營 （8）編寫崗位評價指導手冊。 要素計點法的優(yōu)點： 精確，評價結(jié)果容易被員工接受，允許對職位之間的結(jié)果進行微調(diào)； 可以運用可比性的點數(shù)，對不相似的職位進行比較； 由于明確指出了職位比較的基礎，因而能夠反映組織獨特的需要和文化。 （8）編寫

25、崗位評價指導手冊。 要素計點法的優(yōu)點： 要素計點法的缺點： 方案設計和應用耗費時間，它要求組織必須首先進行詳細的職位分析； 在報酬要素的界定、權重的確定、等級的定義等方面存在一定的主觀性； 參與人員較多的時候，意見較難統(tǒng)一。 要素計點法的缺點： 幾種典型的職位評價方案介紹 1.美國合益公司的職位評價體系（海氏評價法）。 美國合益公司是一家以職位評價技術見長的國際人力資源顧問公司。該公司創(chuàng)始人愛德華N海（Edward N.Hay）在1943年提出了一套量化的職位評價方法。 該體系職位評價要素包括三個一級要素和8個二級要素。 幾種典型的職位評價方案介紹 1.美國合益公司的 職位共同要素 職位之所以

26、存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知 識解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。 職位共同要素知 識解決問題應負責任（投入）（過程）（智能要素科學知識、專業(yè)技術、實踐經(jīng)驗管理技巧人際關系技巧解決問題思維環(huán)境思維難度應負責任經(jīng)濟后果影響程度行動自由度智能要素科學知識、專業(yè)技術、實踐經(jīng)驗管理技巧人際關系技巧解決海氏系統(tǒng)方法的適用范圍管理類工作崗位專業(yè)

27、技術類工作崗位海氏系統(tǒng)方法的適用范圍管理類工作崗位海氏職務分析指導量表之一：智能水平指導量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作達到規(guī)定的標準所需要的、通過任何方式所獲得的各種技術和技巧的總和。智能水平的衡量包括廣度和深度，即綜合性和透徹性兩個方面。一種工作可能需要涉及大量事物的某一方面知識，也可能需要涉及少量事物的大量知識。因此，智能水平是廣度和深度的乘積。它包括三個子因數(shù) 。海氏職務分析指導量表之一：智能水平指導量表付酬因素之一：智能智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗用來反映任職者教育背景和工作經(jīng)驗方面的要求。A、B、C、D表示訓練有素的程度，是由受教育的程度加工作經(jīng)驗所

28、決定的。E、F、G、H表示建立在中等教育學科基礎之上的專門技術和專業(yè)技能，是通過長期工作實踐獲得的。 智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗用來反映任職智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗A. 基本的業(yè)務水平: 達到基本的工作規(guī)則要求與工作訓練B. 初等的業(yè)務水平: 熟悉不很深入的、標準的工作規(guī)則，并使用簡單的設備和機器C. 中等的業(yè)務水平: 指精通整個過程或整個系統(tǒng)，并熟悉的掌握某種專門設備和使用方法智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗A. 基本的智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗D.高等的業(yè)務水平: 通過各種途徑獲得的，能夠給某一單一職能工作

29、提供額外的廣度和深度的某種專門（非技術性的）技巧。E.基本的專門技術： 需要掌握需的深入的實踐技能和慣例，或科學知識，或者兩者兼?zhèn)涞某浞旨夹g 智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗D.高等的業(yè)智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗F. 熟練的專門技術: 通過在一個專門的或技術的領域中的廣泛實踐或經(jīng)驗而獲得的、深入掌握的實踐技能和慣例或科學理論，或者兩者綜合的精通的技術。G. 精通的專門技術： 通過廣泛的、提高性或?qū)ｉT性的訓練而獲得的，對關鍵性的技術、實踐和理論的精通。H. 權威的專門技術： 對科學知識或某種學科特殊的、無比的精通。 智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實

30、踐經(jīng)驗F. 熟練的智能水平子因素之二：管理技巧和要求 指在經(jīng)營、輔助和直接管理領域中，協(xié)調(diào)涉及各種管理情景的各種職能，并使之一體化的技巧。這種技巧既可以執(zhí)行性的應用，也可以商議性的運用，還涉及組織、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和評價職能的綜合運用。它分為以下幾個等級：1.起碼的 2.相關的3.多樣的 4.廣博的5.全面的智能水平子因素之二：管理技巧和要求 指在經(jīng)營、輔智能水平子因素之三：人際關系技巧 指人際關系方面積極的、熟練的、面對面交往的技巧。人際關系有三個等級：基本的：一般的禮貌就夠了重要的：在作出某種決策之前，需要事先對可能產(chǎn)生的反應進行估計，但不作為影響決策的關鍵因素來考慮。關鍵的：激勵他人去作

31、某件事情是工作的一個關鍵性的要求。如果不注重人際關系技巧，工作就無法完成。智能水平子因素之三：人際關系技巧 指人際關系方面智能水平指導量表說明 以上三個因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位智能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。智能水平指導量表說明 以上三個因素的每種組合分值智能水平指導量表智能水平指導量表智能水平指導量表應用舉例舉例：小車司機班班長、產(chǎn)品研發(fā)工程師、營銷副總進行評分智能水平指導量表應用舉例舉例：智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長 小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務水平；在管理技巧方面，管理一批司機，工作簡

32、單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價值分數(shù)為175智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長 小車司機班班職位薪資體系與職位評價課件智能水平指導量表應用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師 產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，其主要工作是獨立開展研究活動，無須管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為30

33、4。智能水平指導量表應用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師 產(chǎn)品研發(fā)工程職位薪資體系與職位評價課件智能水平指導量表應用舉例：營銷副總 營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技巧，這是關鍵的。因此技能價值分為1400。智能水平指導量表應用舉例：營銷副總 營銷副總在企業(yè)中全職位薪資體系與職位評價課件解決問題能力指導量表 解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已

34、找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性地擬出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策，然后據(jù)此付諸實施等環(huán)節(jié)。 關于“解決問題能力” ，與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應變力和要處理問題的復雜度有關，海氏評價法將之看作是“智能水平”的具體運用，因此以智能水平利用率（%）來測量。 解決問題的能力可以分解為兩個成分：解決問題能力指導量表 解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清解決問題能力指導量表思維環(huán)境：指定環(huán)境對任職者思維所設定限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應變能力；從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分八級。思維難度

35、：指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成分共設了五個等級。解決問題能力指導量表思維環(huán)境：指定環(huán)境對任職者思維所設定限制解決問題能力指導量表解決問題能力指導量表解決問題能力指導量表應用舉例 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。解決問題能力指導量表應用舉例 司機班班長屬于最基層管理職位薪資體系與職位評價課件解決問題能力指導量表應用舉例 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程種受到行業(yè)規(guī)范、各種技

36、術標準等的限制，其思維環(huán)境為“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高創(chuàng)造性的活動，其思維難度為“無先例的”。解決問題能力指導量表應用舉例 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過職位薪資體系與職位評價課件解決問題能力指導量表應用舉例 營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立作出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度為“無先例的”。解決問題能力指導量表應用舉例 營銷副總是企業(yè)市場的開職位薪資體系與職位評價課件承擔的職務責任指導量表 職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最

37、終結(jié)果可能造成的影響。包括以下三個衡量因素： 職務責任：可能造成的經(jīng)濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。每一級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 職務對結(jié)果的作用，分為四級：承擔的職務責任指導量表 職務所承擔的責任是指擔任職務人承擔的職務責任指導量表 第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上做一點貢獻。 第二級是咨詢性作用，即出點主意和建議，補充些解釋與說明，或提供點方便。這兩種作用都是間接性的、輔助性的。 第三級是分攤性作用，即共同負責的，指跟本企業(yè)內(nèi)部（不包括本人的下級和上司）其他部門或企業(yè)外部的別人合作，共同行動，因而責任分攤。 第四級是主要的，即

38、由本人承擔主要責任，獨立承擔或雖然有別人參與，但他們是次要的、附屬的、配角性的。這兩種作用都屬直接性的、主角性的。承擔的職務責任指導量表 第一級是后勤性作用，即只在提供信息承擔的職務責任指導量表 行動的自主程度：職務在多大程度上受到指導與控制，分為九級。這一方面是從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。承擔的職務責任指導量表 行動的自主程度：職務在多大程度承擔的職務責任指導量表承擔的職務責任指導量表承擔的職務責任指導量表應用舉例 小車司機班班長行動自由度小，只屬“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也

39、是“微小的”。承擔的職務責任指導量表應用舉例 小車司機班班長行動自由職位薪資體系與職位評價課件承擔的職務責任指導量表應用舉例 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于“受到方向性指導”；職務責任不大，“略有”影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，屬于“分攤的”。承擔的職務責任指導量表應用舉例 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自職位薪資體系與職位評價課件承擔的職務責任指導量表應用舉例 營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度很高，屬于“戰(zhàn)略性指引”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，作用為“主要的”；他的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，責任是“巨大的”。承擔的職務責任指導量表應用舉例 營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位職位薪資體系與職位評價課件職務評價因素權重分配表 我們假設知識技能、解決問題能力和職務責任這三個職務評價因素的影響力不同，它們在不同職務中所發(fā)揮的作用各有偏重。 一般評價因素的權重可以分為三種類型：職