1-1六西格瑪是什么

1、海爾Six Sigma DMAIC手冊海爾精神創(chuàng)造資源 美譽全球海爾作風人單合一 速決速勝Six Sigma ManualOverview概 述SixSigma焦點通過無缺缺點運行行，達到顧客客滿足迅速的變革與創(chuàng)創(chuàng)造性的的改善有效果的的高級革革新工具具肯定的實實質(zhì)性文化變化化真正的財務(wù)成果果熱情+實踐=迅速并連連續(xù)性結(jié)結(jié)果成功之門門6六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma發(fā)展1990SixSigma(SSRI)設(shè)立哈利1988Motorola瑪考姆堡堡得理理奇授予品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營獎獎1987對SixSigma本質(zhì)的書書籍哈利1984SixSigmaconcept比爾.史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略哈利19

2、95韋爾奇, GE里SixSigma導入哈利和思特勞2000都彭價值創(chuàng)出出為中心的的SixSigma哈利和林塞曼1994愛立信導導入SixSigma哈利和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略哈利2004SixSigma傳播于全全世界1987SixSigma采用Motorola908000全員品質(zhì)質(zhì)管理時時代(TQM)1996三星SDISixSigma導入2005海爾集團團導入SixSigma六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹Sigma概念理解解6Sigma是1987年摩托羅拉拉開始的的統(tǒng)計用用語，把把6Sigma()設(shè)定為企企業(yè)經(jīng)營營目標是是這次運運動的出出發(fā)點。不管是產(chǎn)產(chǎn)品的品品質(zhì)和經(jīng)經(jīng)營品質(zhì)質(zhì)，對缺缺陷及問問題點品

3、質(zhì)散布布是企業(yè)業(yè)經(jīng)營當當中的敵敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.-尺度(Metric):數(shù)據(jù)統(tǒng)計計上(100萬個當中中3.4個缺陷的的水平)-技法(TOOL):為減少流程程散布,減少或者者消除不不良的科科學管理理技法，統(tǒng)計技技法等工工具-戰(zhàn)略(Stratagem):是追求卓卓越的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的公公司經(jīng)營營戰(zhàn)略-哲學(Philosophy):一種新的的工作思思維方式式,重視品質(zhì)質(zhì)的組織織文化六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹經(jīng)營活動動經(jīng)營活動動:INPUT(人,錢)OUTPUT生產(chǎn)(制造)物流(販賣)業(yè)務(wù)(事物)設(shè)計(開發(fā))MarketingPROCESSY=F(X)經(jīng)營活動動管理Process的活

4、動經(jīng)營品質(zhì)質(zhì)活動提高process level(流程水準準)的活動6Sigma活動為把process level提升為6Sigma水準的活活動經(jīng)營活動動Process的延續(xù)六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma范圍工作目標標目標設(shè)定定部門別目目標目標/作用調(diào)整整業(yè)務(wù)設(shè)計計業(yè)務(wù)改善善業(yè)務(wù)成果果整合部門戰(zhàn)略開發(fā)設(shè)計技術(shù)生產(chǎn)銷售流通服務(wù)SixSigma的范圍6sigma范圍作為經(jīng)營營技法的的6Sigma6Sigma并不是局部部的改善，是以經(jīng)經(jīng)營全體體作為對對象的革新活動對能能夠引起起不良的根根本性原原因進行行排除，以達到到費用最最小化和和提高顧顧客滿足足度的經(jīng)經(jīng)營革新新活動。六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹散布是需需

5、要我們們消滅的的敵!TheNature of SixSigmaQuality Mikel J. HarrySigma顧希臘字字母統(tǒng)計上標標準偏差差測量散布布大小的的尺寸所有業(yè)務(wù)務(wù)Process當中減少少散布!“”-MikelJ.Harry-從運營角角度看SixSigma六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹0.15%0.15%-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.3%95.4%99.7%99.9999997596%1Tolerance(Spec)LSLUSL0.001 ppms前面的數(shù)數(shù)值(Z值)越大不良良發(fā)生率率越少減少散布布是減少不良良的核心心。SixSigma散布的理理解六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹S

6、igma概念理解解(散布)SixSigma理解(水準)Sigma水準良品率DPMO6Sigma水準99.99966% 3.44Sigma追準99.38% 6,2103Sigma水準93.32% 66,807每小時遺遺失20,000個郵件每周5,000件錯誤手手術(shù)每年200,000個錯誤處處方每小時7個郵件遺失失每周1.7件錯誤手手術(shù)每年68個的錯誤誤處方99%良好(3.8Sigma水準)99.99966%良好(6Sigma水準)減少散布布是減少不良良的核心心LSLUSL六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma特征以顧客為為導向識別顧客客重視的的CTQ(CriticalToQuality:關(guān)鍵質(zhì)量量特

7、性)并執(zhí)行改改善的項項目為了獲得得成果X和Y當中焦點點對到哪哪里?以流程(Process)中心Y從屬性結(jié)果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀錄)x1. .xN獨立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=通過Xs的控制,來控制Y六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma特征科學的解解決問題題方案根據(jù)客觀事實實的判定,運用運用科學的分析方法法,DMAIC運用統(tǒng)計的方方法解決實質(zhì)性問問題的解決方方案實質(zhì)性問問題統(tǒng)計性問問題統(tǒng)計性解解法實質(zhì)性解解法YxsDefineMeasureAnalyzeImprove/DesignControl/VerifyProcess特性化Process最佳化Goal:Y= f(x )

8、六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma特征BBProject指導/承認BBChampion倡導者MBB推進室FEAGB財務(wù)成果果合議/驗證BB/GBProject選定戰(zhàn)略樹立立及目標標管理戰(zhàn)略樹立立制度企劃劃/運營GBProject進行BBProject進行GBProject指導/承認評價/發(fā)獎及Audit方法論開開發(fā)及教教育Champion助力者專門的人人力(Belt)培養(yǎng)六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma特征以項目(Project)為基礎(chǔ)-在特定定的時間間內(nèi),來來推動完完成具有有特定的的目標的的項目項目也叫叫Project,縮縮寫為PJT-要區(qū)別別一般活活動項目目與6Sigma項目目的異同同-

9、必要時時可以引引進或者者開發(fā)項項目管理理軟件系系統(tǒng)來推推動管理理項目運運營以提高收收益為根根本目標標-6Sigma的根本本目標就就是使企企業(yè)的收收益擴大大-驗證財財務(wù)成果果,構(gòu)筑筑嚴格的的評價體體制SIGMA水平平65432品質(zhì)失敗敗費用(COPQ)銷售額10%以以內(nèi)10%-15%15%-20%20%-30%30%-40%假若公司司處于3SIGMA水水準,則則可以明明確其品品質(zhì)損失失費用(COPQ),最少也也達到了了銷售額額的20%!六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹COPQ是什么?不良廢棄棄及ScrapClaim廢棄再作業(yè),A/S設(shè)計變更更顧客減少少或喪失失信賴性性過多庫存存推遲納期期增加管理理時間財務(wù)上能

10、能夠把握握的損失失(銷售的58%)財務(wù)上不不能把握握損失(銷售的1520%)時間浪費費價格下降降不必要的的資金投投入Thetip of theIcebergCOPQ(CostOfPoor Quality,低品質(zhì)費費用)是?-廣義的所所有活動動如果沒沒有缺陷陷的履行行時消失失的費用用，狹義義的是指指非恰當當生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma解決的問問題精確但不不準確我們將這這樣的問問題定義義為均值值問題均值問題題通常都都是由特特殊原因因?qū)е碌牡?這類問題題只要找找到特殊殊點便能能解決準確但不不精確均值問題題我們將這這樣的問問題定義義為方差差問題解決方法法:Six Sigma

11、(DMAIC)方差問題題SixSigma要解決的的是方差差問題六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma推進活動動6Sigma推進活動動展開以改進經(jīng)經(jīng)營品質(zhì)質(zhì),提高高收益為為目標愿景戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標建立全公公司的推推進體系系將核心經(jīng)經(jīng)營問題題項目化化使用專門門人力運用科學學系統(tǒng)的的方法論論來改善善驗證財務(wù)務(wù)效果激激勵的活活動倡導者推推進進小組MBB項目或者者課題BB/GBFEADMAIC/DMADV六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma推進考慮慮事項-為了能能系統(tǒng)的的培養(yǎng)專專門人力力,需要要相當多多的投入入-全職工工作-導入初初期可借借助外部部咨詢機機構(gòu)進行行項目指指導-需要戰(zhàn)戰(zhàn)略性支支持和實實踐-應(yīng)制訂訂長

12、于1-2年年的中長長期觀點點的6SIGMA戰(zhàn)略略-經(jīng)營資資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略性分分配;必必要的優(yōu)優(yōu)秀專門門人才和和經(jīng)營層層的參與與-推進6SIGMA時時,要善善于包容容和聯(lián)系系現(xiàn)有的的變革創(chuàng)創(chuàng)新活動動-如ISO,IE,TQM,精益生生產(chǎn)等導入和推推進6Sigma應(yīng)該考慮慮的事項項六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma成功要素素經(jīng)營層的的參與和和支援(The“right”support=Leadership commitment)+選定正確確的課題題(The“right”project)+選拔核心心的推進進的人力力(The“right”people)+正確的方方法和工工具(The“right”roadmap

13、 &tool)=正確的結(jié)結(jié)果六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma愿景及目目標推進SixSigma愿景培養(yǎng)具有有國際化化管理語語言的未未來領(lǐng)導導人才提高企業(yè)業(yè)的營運運績效,提高企企業(yè)的核核心競爭爭了力建設(shè)高執(zhí)執(zhí)行力,追求一一流與卓卓越的先先進的企企業(yè)文化化推進SixSigma的目標 提高產(chǎn)品品品質(zhì),降低制制造成本本改善流程程績效,提高生生產(chǎn)效率率提高產(chǎn)品品競爭力力,擴大大市場份份額縮短交貨貨時間,提高顧顧客滿意意度提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量,改善顧顧客忠誠誠度提高管理理能力,提高企企業(yè)執(zhí)行行力形成以數(shù)數(shù)據(jù)為依依據(jù)的管管理文化化培養(yǎng)大批批的管理理人才,培養(yǎng)未未來的領(lǐng)領(lǐng)導者六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma技術(shù)與

14、方方法只能達到到有限目目標方法論和和工具(方法論:DMAIC,DMADV)DMAICDMADV制造開發(fā)把焦點放放到?jīng)Q定定成果的的根本原原因上將CTQ整個設(shè)計計和下面面工程的的最佳化化非制造DMAIC和DMADV的的選擇擇運用通通常由項項目的性性質(zhì)決定定的,而不是由由項目所所涉及部部門的性性質(zhì)(例開發(fā),制造,非制造)決定的流程能力力即將或或者已經(jīng)經(jīng)達到極極限時六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma技術(shù)與方方法成為構(gòu)造造化，反反復的Process改善方法法論重點放在在缺陷減減少方面面現(xiàn)存產(chǎn)品品或Process的改善DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control超

15、越顧客客期待Process的接近方方法重點放在在防止錯錯誤和缺缺陷新產(chǎn)品或或Process的開發(fā)或或者現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品或Process的再設(shè)計計DMADVDefine-Measure-Analyze-Design- Verify方法論和和工具(DMAIC,DMADV的特征)定義-測量-分析-改善-控制定義-測量-分析-設(shè)計-驗證六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma技術(shù)與方方法DMAIC推進步驟驟Step1 Project選定(背景陳述述)Step2 Project定義Step3 Project承認改善Step4 Ys的確認Step5 現(xiàn)水準確確認(把握)Step6 潛在原因因變數(shù)(Xs)的挖掘Step7

16、 -Data收集Step8 -Data分析Step9 -VitalFew Xs的選定Step 10 樹立改善善方案Step 11 -VitalFew Xs最佳化Step 12 改善結(jié)果果驗證Step 13 樹立管理理計劃Step 14 管理計劃劃實施Step 15 文件化/共享Project選定過程程及必要要技術(shù)Project的目標和和范圍的的設(shè)定Project實施計劃劃的承認認Project滿足CTQ的具體指指標測量把握握現(xiàn)水準準，確定定改善目目標潛在原因因變數(shù)(Xs)的挖掘及及優(yōu)先化化Data分析計劃劃的樹立立及收集集活動為了確認認VitalFewXs的統(tǒng)計分分析分析結(jié)果果Review,改

17、善優(yōu)先先順序VitalFewXs的特性區(qū)區(qū)分明確Y與Xs的關(guān)系決定最佳佳條件決定方案案的驗證證及改善善效果的的確認改善結(jié)果果危險性性評價及及管理計計劃中的的反應(yīng)現(xiàn)業(yè)適用用及維持持管理分析預想想效果進進行文件件化共享享定義測量分析控制六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma技術(shù)與方方法定義Step 6Concept設(shè)計Step 7挖掘設(shè)計計要素Step 8分析設(shè)計計要素Step 9設(shè)計要素素選定Step 10 詳細設(shè)計計Step11文件驗證證Step 12樹立/實施管理理計劃Step 13文件化/交接Project選定過程程及必要要技術(shù)Project的目標和和范圍的的設(shè)定Project實施計劃劃的承認

18、認Project滿足CTQ的具體指指標測量把握握現(xiàn)水準準確定改改善目標標確定為達達成Y的Concept設(shè)計對Concept的High-Level Design定性/定量分析析評價Risk,High-Level設(shè)計實施DetailDesign實施文件件化評價價結(jié)果管理計劃劃的計劃劃實施把握預想想效果文文件化/共享Step1 Project選定(背景技術(shù)術(shù))Step2 Project定義Step3 Project承認Step 4CTQ展開及Ys確認Step 5新水準把把握及目目標設(shè)定定1.2-38測量分析設(shè)計驗證DMADV推進步驟驟六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹SixSigma推進組織織MasterBlack

19、Belt黑黑帶大師師全日的專專家。充充當黑帶帶的老師師,教練,評審者和和個人輔輔導BlackBelt 黑帶帶6s項目組的的領(lǐng)導, 接受受了全面面系統(tǒng)的的DMAIC培訓訓；GreenBelt 綠帶帶6s項目組成成員；接接受了全全面的DMAIC培訓訓；Champion具有威望望的高層層管理者者,為在在部門或或組織6s實施的成成功負責責6s推進室YellowBelt黃黃帶全部員工工,接受受基本的的QC方方法和6sigma基基礎(chǔ)知識識教育六西格瑪瑪?shù)慕榻B紹Sigma水準理解解2308,537366,80746,210523363.4PPM流程能力力每百萬單單位的缺點數(shù)(DPMO)269.1%393.3

20、2%499.379%599.9767%699.99966%（良品率率）Sigma水準測定定六西格瑪瑪?shù)某叨榷萐igma水準理解解1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品品水產(chǎn)品處處理E Drawings飛行事故故JapanTV飯店計算算書AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)困難難支付IRS稅務(wù)指導導4s6sD= 1,826x美國教導導所監(jiān)禁禁率酒后安全全六西格瑪瑪?shù)某叨榷萐igma水準理解解Six Sigma好吃的果實考慮生產(chǎn)性的設(shè)置 5Sigma墻壁, 設(shè)計改善 大部分果實 Process 特性化及最佳

21、化4 Sigma墻壁, 工程改善下面的果實QC7種工具3 Sigma墻壁, 廠家管理強化下落的果實依賴于理論及直觀時間當20,000件丟失每天2件降落事故故年間20萬件錯誤藥方方年間68件錯誤藥方方5年間1 件降落事故故時間當7 件丟失99.99966%99%良品率郵編系統(tǒng)航空公司司系統(tǒng)醫(yī)療事故SixSigma水準 3.8Sigma水準六西格瑪瑪?shù)某叨榷萐igma水準理解解Six Sigma的含義1個/小規(guī)模圖書館1個/百科詞典每套中1個/一卷書30頁中1.5個/一卷書每頁中6543服務(wù)領(lǐng)域Six Sigma的標桿 2 3 4 5 6 水準 -The Vision of Six Sigma :

22、 Mikel J. Harry,1997-每百萬個缺陷(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅廳(IRS)的電話情報(140,000) 233PPM 美國國內(nèi) 航空公司 3.4PPM 飛機事故率 (0.43PPM)66,810錯別字出現(xiàn) 的幾率飯店帳單,工資處理,制定定單,會計帳簿,傳票電算不入,醫(yī)生處方前購入材料LOT返品率,航空公司貨物處理平均性的公司(考慮平均1.5變動)六西格瑪瑪?shù)某叨榷菵efine進行StepStep1PJT選定(背景陳述述)Step3PJT承認DefineMeasureAnalyzeImproveControlBusiness 機會分析Cu

23、stomer 定義VOCCTQ 導出PJT 選定推進背景問題及目標陳述效果計算PJT 范圍推進日程TEAM 選定PJT執(zhí)行計劃書制定執(zhí)行計劃書登錄執(zhí)行計劃書承認PJT公式化Step2PJT定義StepStep 1 - PJT 選定(背景陳述)Step 2 PJT 定義Step 3 PJT 承認定義(Definition)陳述選定PJT的過程和必要性.設(shè)定PJT的目標和范圍.登錄PJT執(zhí)行計劃并得到承認.活動(Activity)展開到該 Project的過程事業(yè)環(huán)境及機會分析VOC的導出CTQ 優(yōu)先排序與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性評價PJT選定選定背景, 問題陳述顧客及 CTQPJT的 Y 選定現(xiàn)水準及目標陳

24、述效果計算(預想) 戰(zhàn)略聯(lián)系及PJT范圍選定組建TEAM及推進日程關(guān)聯(lián)部門的協(xié)調(diào)及合議PJT登錄及承認PJT正式化工具(Tools) KJ 法, Pareto Chart SPC, Graph CTQ 詳細展開 (Flow Down) SWOT分析, KANO分析 QFD, Brainstorming Benchmarking Customer Research Stakeholder Analysis SIPOC/COPIS Process Map Graph SPC工程能力Sigma Park 登錄FEA 驗證基準Team management結(jié)果(Deliverables)PJT選定背景

25、陳述PJT的 VOC, CTQ 目錄事業(yè)機會分析表PJT目錄PJT執(zhí)行計劃書 (Charter 及詳細內(nèi)容)承認的PJT執(zhí)行計劃書已驗證的預想財務(wù)效果PJT公式的確定Define(定義)1.2-42Step 4Ys的確認Step 5現(xiàn)水準確認(把握)Step 6潛在原因因變數(shù)(Xs)發(fā)掘DefineAnalyzeMeasureImproveControlY的導出CTQ和Y的關(guān)系把把握代表指標標Y的決定Y的測量方方法,成果指標標的決定定樹立Y的數(shù)據(jù)收收集計劃劃確保Y的測量系系統(tǒng)能力力收集數(shù)據(jù)據(jù)及分析析現(xiàn)水準準確定Y的改善目目標了解現(xiàn)有有的PROCESS導出所有有潛在原原因變數(shù)數(shù)(Xs)分析Xs對

26、Y的影響度度及優(yōu)先先排序3.1-2Measure (測量)StepStep 4 - Ys的確認Step 5 確認現(xiàn)水準(把握)Step 6 發(fā)掘潛在原因(Xs)定義(Definition)明確PJT的CTQ，并用可測量的具體指標(Ys)體現(xiàn).測量Ys的現(xiàn)水準，再確認改善目標.挖掘影響Y的潛在原因變數(shù)(Xs) 并排序.活動(Activity)掌握顧客核心要求特性確認Ys 及 SpecMSAY 數(shù)據(jù)的確保和解釋現(xiàn)水準的確認及改善目標的確定確認詳細PROCESS挖掘所有 X排序潛在X工具(Tools)Customer SegmentationVOC(Interview/Survey/FGI)CCR/

27、CBR 分析 QFDKJ 法Pareto ChartPairwise ComparisonBenchmarkingBrainstormingMinitabBasic StatisticsQC 7 Tool(Basic)MSANormality testRun Chart, Time Series PlotSPCCapability AnalysisBenchmarkingQFDBrainstormingFunctional Flow DiagramProcess MapC&E Diagram(Fishbone)X-Y Matrix(C&E Matrix, FDM)FMEA結(jié)果(Delivera

28、bles)CCR/CBRCTQsYs 確定成果尺度(指標) 簡要表Gage R&R 分析表Baseline(Cp, Cpk, Pp, Ppk)SIGAMA水準(Sigma Level)DPMO, ppm, %, RTYScorecard所有X的List排序后的 X 的List立即實施/改善(Quick fix) 項目初期管理計劃1.2-43Step 7-數(shù)據(jù)收集集Step 8數(shù)據(jù)分析析)Step 9VitalFewXs選定DefineAnalyzeMeasureImproveControl確認Data類型樹立假設(shè)設(shè)收集Data活動Data確認Graph分析假設(shè)檢驗驗非數(shù)據(jù)性性分析制作Vital

29、FewXs目錄危險（風風險）檢檢討優(yōu)先順序序排序3.1-2StepStep 7 - 數(shù)據(jù)收集Step 8 數(shù)據(jù)分析Step 9 Vital Few Xs 選定定義(Definition)收集確定Vital Few Xs 所需的 Xs和 Ys的 Data.為確定Vital Few Xs，進行數(shù)據(jù)分析.根據(jù)Data分析結(jié)果選定 Vital Few Xs.活動(Activity)確認Data類型樹立假設(shè)收集Data活動Data確認Graph分析假設(shè)檢驗非數(shù)據(jù)性分析制作Vital Few Xs目錄危險（風險）檢討優(yōu)先順序排序 工具(Tools)Multi-Vari.Data CollectionSam

30、pling假設(shè)檢驗Central LimitMulti-Vari.信賴區(qū)間Box-Plot, 散點圖, Histogram, Time Series Plot, Run Chart, 管理圖etc.Normality Test, t-Test, F-Test, Chi-square Test, ANOVA, 相關(guān)回歸分析,非母數(shù)檢驗I-P-C Portfollo, SWOT,MOTX-Y Matrix (C&E Matrix, FDM)FMEA結(jié)果(Deliverables)Data 收集計劃表(Data Collection Plan)Data(Ys, Xs)Graph分析結(jié)果統(tǒng)計性分析結(jié)果

31、Gap 分析結(jié)果技術(shù)性分析結(jié)果選定的 Vital Few Xs ListUpdate后的初期管理計劃X-Y Matrix (C&E Matrix, FDM)FMEAAnalyze (分析)1.2-44Step10改善案樹立Step11Vital Few Xs 最佳化Step12結(jié)果檢驗DefineMeasureAnalyzeImproveControlVital Few Xs的特性實驗計劃最佳條件的導出對案創(chuàng)造最佳對案的選定檢驗樹立再現(xiàn)性確認追加改善StepStep 10 - 樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step 11 Vital Few Xs的最佳化Step 12 結(jié)果檢驗定義(Definition

32、)區(qū)分Vital Few Xs 的特性.闡明Y和 Xs的關(guān)系，決定 Vital Few Xs的最佳條件.確認最佳方案的檢驗.活動(Activity)Xs的特性確認樹立最佳化計劃實施改善對策樹立實驗計劃,實施及分析決定最佳方案樹立選定的改善對策實施計劃書Xs 的 MSA最佳方案的檢驗把握短期工程能力確認改善結(jié)果設(shè)定Xs的公差工具(Tools)BrainstormingBenchmarkingCreative Idea (Pugh Concept Generation)新QC工具DOE Planning, 線形計劃Pugh Concept SelectionDOE(2K/Full Factoria

33、ls) Multiple RegressionPay-off matrix, Must/WantRSM/EVOP經(jīng)濟性分析(NPV,IRR,PB) Risk Assessment SimulationMSAPilotFMEAGap 分析CAP結(jié)果(Deliverables)調(diào)整因子(Operating Parameter)對策因子(Critical Element)立即實踐因子(Quick Fix)Vital Few Xs最佳化計劃實驗結(jié)果選定的改善對策Y=f(X)Vital Few Xs的最佳條件Y的改善效果預測檢驗成績書, MSA 分析表驗證的再現(xiàn)性Cp, CpkPilot 結(jié)果簡要措施后

34、修改的 FMEAImprove (改善)1.2-45Step 13 -樹立管理理計劃Step 14 實施管理理計劃Step 15 文件化/共享DefineAnalyzeMeasureImproveControl改善結(jié)果果的危險險性評價價及對策策制、改定定管理計計劃標準化管理計劃劃項目的的Monitoring確認長期期工程能能力了解現(xiàn)有有的PROCESS導出所有有潛在原原因變數(shù)數(shù)(Xs)分析Xs對Y的影響度度及優(yōu)先先排序3.1-2StepStep 13 - 樹立管理計劃Step 14 實施管理計劃Step 15 文件化/共享定義(Definition)實施改善結(jié)果的危險性評價，并反映到管理計劃.

35、適用到現(xiàn)場并通過維持管理實施管理計劃.把握預想效果，并把PJT結(jié)果文件化.活動(Activity)改善結(jié)果的危險性評價及對策制、改定管理計劃標準化管理計劃項目的 Monitoring確認長期工程能力掌握年間預想效果移交現(xiàn)場導出下一個推進課題承認及完了報告工具(Tools)Control PlanFMEARisk AssessmentFool Proof (Mistake Proofing)標準化AuditSPCCapability Analysis成果計算基準教育,傳播,會議etc.結(jié)果(Deliverables)Update 后的 FMEA潛在危險的對策管理計劃書SOPControl Cha

36、rtCp, Cpk, Pp, PpkSIGMA水準(Sigma Level)DPMO, ppm, %, RTY預想財務(wù)效果/體制改善效果教育資料,會議記錄等文件下一個推進課題的檢討資料完了報告書Control (管理)1.2-46專有名詞詞總結(jié)附錄6SIGMADMAIC階段別使使用術(shù)語語說明DefineHiddenFactory:所有活動動無缺點點順利進進行時消消失的業(yè)業(yè)務(wù)即,產(chǎn)生再作作業(yè)，過過大在庫庫，移動動，廢棄棄，錯誤誤，契約約，待機機時間等等工程叫叫HiddenFactorY.SWOT分析:SWOT是Strength(強點),Weakness(弱點),Opportunity(機會),T

37、hreat(危險)的合成語語利用SWOT通過市場場/行情分析問題題的方法法.*內(nèi)部環(huán)境境分析(SW) 內(nèi)部情況況(與競爭者者比較) -Strength(強點),Weakness(弱點)*外部環(huán)境境比較(OT) 外部環(huán)境境(內(nèi)部環(huán)境境除外) -Opportunity(機會),Threat(危險)Work-Out:GE里關(guān)系到到經(jīng)營活活動問題題點的成成員聚在在一起協(xié)協(xié)議后把把改善方方案上報報經(jīng)營層層，經(jīng)營營層推進進或非推推進與否否是現(xiàn)場場最終確確認的方方法論.BENCHMARKING:同種業(yè)體體中把最最優(yōu)秀的的公司為為典范學學習他們們獨特的的經(jīng)營手手法推進進革新活活動。它它不是單單純?nèi)プ纷非笫澜缃?/p>

38、上最高高水準的的競爭公公司，公公司內(nèi)或或其他業(yè)業(yè)種應(yīng)用用范圍也也同樣廣廣泛.Best Practice:包括競爭爭社學習習所有行行業(yè)的好好的方法法引進到到本公司司的活動動，選定定基準及及順序是是按照各各公司的的基準/運營自主主運營.(KanoAnalysis):把顧客要要求事項項分為Must be needs,OneDimensionalneeds, Delighter等3類分析顧顧客滿足足度決定定優(yōu)先次次序?qū)ふ艺医鉀Q方方案是使使用.(Brainstorming):根據(jù)自主主討論選選拔有創(chuàng)創(chuàng)意的想想法對某某個主題題制定解解決對策策時不須須按照分分析次序序幾個人人自由討討論然后后制定方方案的方方

39、式.Measure機會(Opportunity):指的是有有可能發(fā)發(fā)生缺陷陷的檢查查或管理理的對象象有必要要改善或或排除.測量系統(tǒng)統(tǒng)分析(MeasurementSystemAnalysis,MSA):為了確保保數(shù)據(jù)的的信賴性性分析測測量系統(tǒng)統(tǒng)帶來的的變動在在工程變變動里占占的比率率判斷測測量系統(tǒng)統(tǒng)適合與與否分析析測量系系統(tǒng)的精精密度(GageR&R),精確度等等.測量誤差差(MeasurementError):測量值和和真值之之間的差差距測量量誤差是是測量儀儀器的精精密度和和精確度度決定所所以誤差差的原因因有溫度度，濕度度，灰塵塵等環(huán)境境因數(shù)，測量儀儀器的變變形，操操作不熟熟練，操操作者的的失

40、誤等等原因.安全性(Stability):對SAMPLE的一個特特性長期期間測量量時根據(jù)據(jù)時間變變化帶來來的總變變動.線形(Linearity):測量系統(tǒng)統(tǒng)分析中中脫離DATA測量范圍圍的變動動.精密度(Precision):測量系統(tǒng)統(tǒng)反復性性和再現(xiàn)現(xiàn)性帶來來的總變變動.反復性(Repeatability):用同一測測量儀器器，同一一操作者者對同一一部品的的同一特特性測量量數(shù)次得得到的測測量散布布.再現(xiàn)性(Reproducibility):不同的操操作者使使用同一一測量儀儀器，對對同一部部品測量量同一特特性的測測量平均均的散布布.Gage R&R Study:在測量系系統(tǒng)中因因反復性性，再現(xiàn)現(xiàn)

41、性帶來來的變動動給工程程帶來的的影響有有多大用用統(tǒng)計方方法分析析后評價價測量系系統(tǒng)適合合性的方方法.% Contribution:Gage R&R分析的總總變動中中因儀器器，測量量者，測測量者*Part,部品間(Part-To-Part)占的比率率通過分分散分析析.% Study Variation:Gage R&R分析的總總變動中中因儀器器，測量量者，測測量者*Part,部品間(Part-To-Part)占的比率率通過標標準偏差差分析.NumberofDistinctCategories:評價測量量系統(tǒng)的的尺度區(qū)區(qū)分測量量系統(tǒng)區(qū)區(qū)域數(shù).DPU(DefectsPerUnit):一個單位位中存在

42、在的缺陷陷的比率率，發(fā)生生的缺陷陷數(shù)除于于總單位位數(shù).DPO(DefectsPerOpportunity):缺陷發(fā)生生的機會會當出現(xiàn)現(xiàn)的缺陷陷數(shù)，發(fā)發(fā)生的缺缺陷數(shù)除除于總的的機會數(shù)數(shù).DPMO:Defects PerMillion Opportunities的簡寫一一百萬個個機會當當出現(xiàn)的的缺陷數(shù)數(shù)等于DPO乘于一百百萬(106).初期數(shù)率率(FTY):FirstTime Yield的簡寫在在單位工工程里沒沒有再作作業(yè)或修修理時的的初期良良品率.累計數(shù)率率(RTY):RolledThroughputYield的簡寫產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)過過各階段段的工程程完成的的理論性性數(shù)率，各初期期的數(shù)率率的乘積積.工程

43、能力力(ProcessCapability):工程在管管理狀態(tài)態(tài)時產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的品質(zhì)質(zhì)變動的的程度.工程能力力分析(ProcessCapability Analysis):開發(fā)，制制造，服服務(wù)階段段為了測測量工程程散步減減少變動動幅度利利用統(tǒng)計計性方法法與規(guī)格格比較，分析.子群(Subgroup):為了整理理數(shù)據(jù)把把測量值值分成幾幾個子群群在管理理圖上顯顯示為一一點，為為了求出出統(tǒng)計量量值篩選選的SAMPLE子群.工程能力力指數(shù)(ProcessCapability Index):使用在工工程間散散布的比比較,工程能力力和規(guī)格格幅度的的比率能能否生產(chǎn)產(chǎn)符合規(guī)規(guī)格的產(chǎn)產(chǎn)品的工工程能力力指數(shù)。有兩

44、側(cè)側(cè)規(guī)格的的工程能能力為Cp如下.* USL: Upper SpecificationLimit*LSL :LowerSpecificationLimit短期工程程能力(ShortTermCapability):沒有工程程上外部部影響，短期工工程能力力，現(xiàn)在在的工程程所能達達到的最最大的工工程能力力叫短期期工程能能力.長期工程程能力(LongTerm Capability):包括工程程的所有有變動因因數(shù)，長長期工程程能力，一般性性工程的的情況下下工程的的目標值值不固定定在目標標值上經(jīng)經(jīng)過時間間的推移移隨之變變動所以以短期工工程能力力和長期期工程能能力不同同。變動動范圍在在1.5.現(xiàn)在水準準(B

45、aseline):表現(xiàn)在PROJECT特性或指指標上測測量現(xiàn)水水準的測測量值.DesignScorecard(DSC):產(chǎn)品，工工程的設(shè)設(shè)計PROJECT的制造，工程，服務(wù)的的最終品品質(zhì)事前前預防改改善時使使用的圖圖表.KPIV(KeyProcess Input Variable):重要工程程輸入變變數(shù)，顧顧客認為為重要的的產(chǎn)品的的特性或或工程的的結(jié)果物物，即把把特性看看為輸出出變數(shù)能能影響輸輸出變數(shù)數(shù)的因子子.KPOV(KeyProcess OutputVariable):重要工程程輸出變變數(shù)顧客客認為重重要的產(chǎn)產(chǎn)品的特特性或工工程的結(jié)結(jié)果物，受工程程輸入變變數(shù)的影影響(KPIV).特性要因

46、因圖:CauseandEffect Diagram一般人，材料，方法，環(huán)境，設(shè)備，測量系系統(tǒng)等對對結(jié)果值值帶來影影響的原原因?qū)С龀龇椒?(ProcessMap):構(gòu)成工程程的階段段或內(nèi)容容根據(jù)時時間順序序把事實實原本用用圖畫表表現(xiàn)。分分為上位位PROCESS MAP和下位PROCESSMAP。在微觀上上把工程程輸入，輸出，周期，再作業(yè)業(yè)，檢查查視點圖圖式化.SIPOC(High Level ProcessMap):上位水準準的PROCESS MAP也叫SIPOC,為了核心心工程的的具體化化PROCESS MAPPING時不僅僅僅是對Process Input,Output情報提供供OUTPUT

47、的Customer及VOC掌握跟著著提供INPUT的Supplier為止擴大大定義。把這些些情報為為基礎(chǔ)從從系統(tǒng)觀觀點上能能謀求顧顧客的志志向性問問題.C&EMatrix:輸入變數(shù)數(shù)和輸出出變數(shù)之之間的關(guān)關(guān)系，指指定優(yōu)先先順序。也叫XYMatrix, FDM.在表格的的上端記記錄輸出出變數(shù)把把輸入變變數(shù)記錄錄到表格格的左側(cè)側(cè)在中部部填寫闡闡明關(guān)系系的分數(shù)數(shù)利用累累計排序序.FMEA(FailureModesand EffectsAnalysis):故障類型型及影響響分析工工程發(fā)生生的故障障類型和和其故障障類型要要明確，把關(guān)系系到故障障類型的的危險度度數(shù)值化化為了指指定改善善的優(yōu)先先順序制制定的

48、表表格。潛潛在輸入入變數(shù)出出現(xiàn)錯誤誤的情況況掌握.*種類: DesignFMEA,Process FMEA, SystemFMEA深刻度(SEV):FMEA制作時故故障類型型給顧客客帶來的的影響分分數(shù)越高高越危險險.*顧客:包括后工工程的內(nèi)內(nèi)，外部部顧客.發(fā)生度(OCC):FMEA制作時根根據(jù)潛在在故障原原因的發(fā)發(fā)生頻度度給予分分數(shù)，數(shù)數(shù)值越高高故障頻頻度越高高，反之之相反.檢出度(DET):FMEA制作時根根據(jù)問題題的檢出出度給予予分數(shù)數(shù)數(shù)值越高高發(fā)現(xiàn)越越困難，反之相相反.危險優(yōu)先先順序(RPN):Risk PriorityNumberFMEA里把危險險度數(shù)值值化為了了制定優(yōu)優(yōu)先順序序把各故

49、故障類型型(深刻度)x(發(fā)生度)x(檢出度)計算這數(shù)數(shù)值越高高越是重重要.計量型Data(Variable Data):連續(xù)型測測量的品品質(zhì)特性性值.例)長度，重重量，強強度，濃濃度，速速度，壓壓力，時時間，溫溫度等連續(xù)型DATA( ContinuousData)計數(shù)型數(shù)數(shù)據(jù)(Attribute Data):不良品數(shù)數(shù)，缺陷陷數(shù)等能能數(shù)出的的帶有品品質(zhì)特性性的值分分為缺陷陷數(shù)DATA和不良綠綠率DATA.*缺陷數(shù)DATA:教材修正正時錯別別字*不良率DATA:再作業(yè)件件數(shù)離散型DATA( Discrete Data)母集團(Population):關(guān)心對象象的總集集合叫母母集團元元素的個個數(shù)叫

50、母母集團的的大小母母集團的的大小是是無限就就叫無限限母集團團反之叫叫有限母母集團.樣本(Sampling):從母集團團中篩選選的一部部分叫SAMPLE.中心傾向向性(CentralTendency):計量型DATA中傾向于于中央.例)平均，中中央值，最頻值值等歪度(Skewness):分布形狀狀傾向于于一側(cè).(Kurtosis):判斷是否否比正態(tài)態(tài)分布形形狀更接接近與中中央的尺尺度.平均(Mean):母平均: =xi/N=總DATA和/總DATA數(shù)(個數(shù))樣本平均均:=xi/n=樣本DATA和/樣本DATA數(shù)(個數(shù))中央值(Median):把數(shù)據(jù)按按順序排排序后中中間的值值，很少少受異常常點帶

51、來來的影響響(Outlier).最頻值(Mode):在全部數(shù)數(shù)據(jù)中發(fā)發(fā)生次數(shù)數(shù)最多的的值.分散(Variance):表示數(shù)據(jù)據(jù)的分散散程度，表現(xiàn)為為與平均均值的差差距.標準偏差差(StandardDeviation,StDev):標準偏差差是表示示Data平均散布布的統(tǒng)計計量。是是分散的的平方根根.*母集團的的標準偏偏差,SAMPLE的標準偏偏差用s(Quartile):按順序排排列分為為4等份.* Q1:(Firstquartile) =25%值*Q2:(SecondQuartile:中央值) =50%值Q3:(Third Quartile)= 75%值范圍(Range):最大值-最小值中心

52、極限限定理(CentralLimitTheorem):概率變數(shù)數(shù)不遵守守正態(tài)分分布但隨隨著N的增加接接近于正正態(tài)分布布.正態(tài)性驗驗證:所有統(tǒng)計計性假設(shè)設(shè)檢驗SampleData是假設(shè)正正態(tài)分布布使用統(tǒng)統(tǒng)計tools之前必須須確認data的正態(tài)性性。正態(tài)態(tài)性檢驗驗時p值0.05以上的情情況下是是正態(tài)分分布.指數(shù)分布布(ExponentialDistribution):服務(wù)窗口口里顧客客來查詢詢的時間間間隔，故障率率一定的的產(chǎn)品壽壽命等模模型化的的分布.WEIBULL分布(WeibullDistribution):分析產(chǎn)品品的壽命命的信賴賴度時使使用的分分布.樣本檢查查(SamplingInspe

53、ction):調(diào)查從LOT中抽出的的樣本把把結(jié)果跟跟判定基基準比較較后決定定LOT的格與否否的檢查查方式.(Random Sampling):從母集團團中抽出出樣本時時避免因因?qū)嶒烅橅樞虬l(fā)生生的誤差差，隨意意抽出樣樣本的方方法*誤差:真值和測量值的的差異層別(Stratification):把母集團團分為幾幾個同一一特性的的幾個集集團或分分層然后后從中抽抽出樣本本的方法法.*母集團:獲取某種種情報為為對象的的集團全全體.品質(zhì)技能能展開(QFD):Quality Function Deployment的簡寫顧顧客對產(chǎn)產(chǎn)品技能能的要求求產(chǎn)品設(shè)計計規(guī)格連接工程程規(guī)格的的MATIRIX形式也叫叫(Ho

54、useOfQuality).焦點放在在顧客上上增加組組員.概率變數(shù)數(shù)(Random Variable):對標本空空間的各各值否定定失誤的的函數(shù).*標本空間間:實驗或觀觀察中可可能發(fā)生生的所有有實驗結(jié)結(jié)果的集集合概率分布布(ProbabilityDistribution):概率變數(shù)數(shù)X所取的值值對x發(fā)生的概概率P(X=x)的算出叫叫概率變變數(shù)X的概率分分布.概率密度度函數(shù)(ProbabilityDensityFunction):概率變數(shù)數(shù)所取的的某值的的概率。.Poisson分布(PoissonDistribution):一段時間間內(nèi)機器器的故障障次數(shù)或或安全事事故數(shù)，產(chǎn)品中中的缺陷陷數(shù)，自自來

55、水中中的細菌菌數(shù)等觀觀察一定定時間，長度或或面積為為基準頻頻度低的的事件的的發(fā)生次次數(shù)用概概率性模模型化的的分布.正態(tài)分布布(Normal Distribution):現(xiàn)在最為為廣泛利利用的代代表性分分布，左左右對稱稱，形狀狀像倒掛掛的鐘，正態(tài)分分布良好好的闡明明許多自自然現(xiàn)象象.標準正態(tài)態(tài)分布(StandardNormal Distribution):正態(tài)分布布是根據(jù)據(jù)平均和和散布的的程度發(fā)發(fā)生許多多正態(tài)分分布所以以規(guī)定平平均0標準偏差差是1。通過這這樣可以以很容易易去算出出概率.Z變換(ZTransformation):正態(tài)分布布有多樣樣化的平平均和標標準偏差差，為了了計算正正態(tài)分布布定為

56、標標準化的的作業(yè)叫叫“Z變換.*把正態(tài)分分布轉(zhuǎn)化化為Z變換,平均是“0”標準偏差差是“1”的標準正正態(tài)分布布.反復實驗驗(Repetition):實驗計劃劃法中各各因子的的水準組組合(實驗條件件)里反復進進行2次.及同一實實驗條件件下進行行反復實實驗.再現(xiàn)實驗驗(Replication):按順序結(jié)結(jié)束實驗驗后從新新按照同同一實驗驗順序反反復實驗驗.AnalyzeVitalFewXs:影響CTQ的因數(shù)中中影響度度最大的的因子.度數(shù)分布布(Frequency Distribution):把資料分分成階級級別再把把階級別別資料的的個數(shù)的的度數(shù)按按照階級級表示叫叫度數(shù)分分布。把把度數(shù)分分布用圖圖表表現(xiàn)

57、現(xiàn)出的叫叫度數(shù)分分布表.相對度數(shù)數(shù)(RelativeFrequency):把資料分分成階級級別時有有關(guān)資料料的個數(shù)數(shù)叫其階階級的度度數(shù)。相相對度數(shù)數(shù)指的是是對全部部個數(shù)的的比率.(Histogram):把數(shù)據(jù)按按照區(qū)間間別區(qū)分分按各區(qū)區(qū)間別掌掌握頻度度數(shù)（個個數(shù)）后后橫軸是是區(qū)間縱縱軸是把把頻度數(shù)數(shù)用柱狀狀GRAPH表示的圖圖表.(Box Plot):把測量值值表現(xiàn)為為Box形態(tài)可以以看出分分布的模模樣也可可以看出出數(shù)據(jù)的的中央值值，最小小值，最最大值，四分位位數(shù)，最最大值，異常點點等.異常點(Outlier):通過實驗驗或觀察察收集數(shù)數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)脫脫離觀測測點數(shù)據(jù)據(jù)記錄時時出現(xiàn)誤誤差時應(yīng)應(yīng)除

58、去這這點進行行分析不不然應(yīng)找找出原因因.帕累圖法法則(ParetosLaw):活動的多多數(shù)部分分（全體體系統(tǒng)的的80%）是取決決于少數(shù)數(shù)部分（全體變變數(shù)的20%）的因數(shù)數(shù)法則，判斷影影響結(jié)果果的要因因重要度度，樹立立根據(jù)重重要度的的對策方方案時為為區(qū)分- Vital Few的分析.帕累圖表表(Pareto Chart):產(chǎn)品的不不良或缺缺點，設(shè)設(shè)備的故故障，事事故等分分類成其其現(xiàn)象或或原因項項目別按按大小順順序別排排列的圖圖片。各各分類項項目別計計算累計計數(shù)，計計算出對對全體數(shù)數(shù)據(jù)的累累計%.散點圖(ScatterPlot):人的身高高和體重重,血壓強化化劑的服服用前和和后血壓壓等有關(guān)關(guān)聯(lián)的兩

59、兩個變數(shù)數(shù)的觀測測值用X,Y軸標出判判斷兩變變數(shù)之間間大概關(guān)關(guān)系的圖圖表.MarginalPlot:在散點圖圖中追加加分布形形狀模樣樣技能。不但能能看出兩兩個變數(shù)數(shù)的關(guān)系系還能看看出各變變數(shù)的分分布模樣樣和區(qū)間間別頻度度.MatrixPlot(行列散點點圖):把多個散散點圖同同時表現(xiàn)現(xiàn)的圖表表，想掌掌握多個個變數(shù)間間的關(guān)系系時使用用.Multi-VariAnalysis:輸入變數(shù)數(shù)對輸出出變數(shù)影影響時使使用的方方法，找找出對輸輸出變數(shù)數(shù)影響最最大的核核心輸入入變數(shù)(VitalFew Xs)的PROCESS.推測(Estimation):想了解母母集團的的特性利利用從母母集團中中抽出的的樣本推推

60、理數(shù)值值或區(qū)間間。前者者叫點推推測，后后者叫區(qū)區(qū)間推測測.區(qū)間推測測(IntervalEstimation):指的是未未知參數(shù)數(shù)包括的的概率區(qū)區(qū)間的界界限，點點推測是是從樣本本中求出出的推測測值跟參參數(shù)真值值的差距距，意味味著包括括點推測測誤差概概念的信信賴區(qū)間間推測.信賴區(qū)間間(ConfidenceInterval):通過樣本本數(shù)據(jù)母母集團的的參數(shù)(母平均，母分散散，母比比率等）推測時時期待的的區(qū)間.樣本大小小(Sample Size):從母集團團中抽出出的樣本本的個數(shù)數(shù)標準誤差差(SEMean):StandardErrorofMean表示推定定量的程程度，指指的是推推定量（平均）的標準準偏