QCC導(dǎo)入與展開簡單介紹

1、QCC導(dǎo)入與展開現(xiàn)場品質(zhì)管理QCC是是什么?QCC：Quality ControlCycle（品管圈圈）同一工作作現(xiàn)場的的人員自自主自發(fā)發(fā)地進(jìn)行行品質(zhì)改改善活動動所組成成的小組組，我們們稱之為為QCC小組。這這些小組組作為公公司品質(zhì)質(zhì)控制活活動中重重要的組組成部分分，在自自我啟發(fā)發(fā)和相互互啟發(fā)的的原則下下，運(yùn)用用各種品品質(zhì)統(tǒng)計計方法，以全員員參與的的方式，不斷地地改進(jìn)工工作現(xiàn)場場表現(xiàn)的的活動，我們稱稱之為QCC活動。以目標(biāo)為為導(dǎo)向的的工作展展開方法法!QCC活活動實(shí)施施模式QCC活活動的發(fā)發(fā)展對QCC和QCC活動的定定義，相相信很多多人并不不陌生，但是許許多成功功推進(jìn)QCC活動的企企業(yè)和管管理

2、實(shí)踐踐告訴我我們，QCC活動已經(jīng)經(jīng)有了新新的發(fā)展展。一一方方面，今今天的QCC活動的范范圍在擴(kuò)擴(kuò)展，已已經(jīng)不局局限于品品質(zhì)控制制方面，還涉及及到企業(yè)業(yè)管理的的其他方方面，如如效率、成本、交貨期期、安全全等等。另一方方面，今今天的QCC活動也不不僅僅是是員工自自主自發(fā)發(fā)的活動動，而且且是員工工職務(wù)活活動的重重要組成成部分。只有那那些將自自主自發(fā)發(fā)的QCC活動與作作為職務(wù)務(wù)活動一一部分的的QCC活動有機(jī)機(jī)結(jié)合起起來的企企業(yè)，才才能夠取取得良好好的改善善效果。QCC活動在活活動內(nèi)容容和活動動形式上上都有了了新的發(fā)發(fā)展，因因此經(jīng)常常把QCC活動叫做做課題改改善活動動。有效開展展QCC活動的條條件1、企

3、業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對變變革活動動堅定的的意志2、中層管管理干部部的積極極推動3、基層員員工的積積極參與與4、創(chuàng)造良良好的改改善活動動氛圍有效開展展QCC活動的效果1、鼓舞士氣，造成開朗而帶有有熱勁的工作氣氛。2、通過品管手法法的應(yīng)用及經(jīng)常性的檢討，可以激發(fā)員工的潛能，預(yù)防問題的發(fā)生及提高高問題解決能力。3、強(qiáng)化團(tuán)隊意識識，提升目標(biāo)意識，從而可以提提高團(tuán)隊的工作績效。品管圈可可以說是目標(biāo)管理技術(shù)、人性管管理技術(shù)、重點(diǎn)管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達(dá)到激勵士氣的效果。推動品管圈之準(zhǔn)備推動QCC，事前相相關(guān)人員應(yīng)做好如下下教育訓(xùn)練：1、統(tǒng)計品管的七七大手法法；2、

4、對QCC之認(rèn)識；3、推動活動的方法；4、參加人員注意事項；5、圈長應(yīng)具備的條件；QCC開展步驟驟.1、組成品管圈圈、選圈長、命圈圈名同一部門內(nèi)，以57人為最適合。推選圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具具有一定定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，所以說以擔(dān)任管理職最適當(dāng)。雖雖然QCC是自主自自愿參加，圈長在QCC運(yùn)行的過程中，應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必要要的約束能力。第一次圈圈會時，應(yīng)應(yīng)予命圈名名。給予圈名，好像給予一個人以名字字，或說給予一個企業(yè)以名字一一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的的規(guī)定，可以嚴(yán)肅的如挑挑戰(zhàn)圈，也可以活活潑的如乖乖乖圈，只要是圈圈員凝成一個共識。第一次圈圈會時，圈員之間先要營造一

5、個共識的氣氛，在善意的的氣氛中，可以使用用腦力激蕩法來選擇適適合本圈個性的圈名名，決定好圈名名后，可向外宣宣布并向公司登登記。2、掌握部門內(nèi)的問題點(diǎn)第二次圈圈會時，圈圈員應(yīng)各自把個人搜集的的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：1、效率的問題4.成本問題2、品質(zhì)的問題5.服務(wù)問題3、浪費(fèi)的問題在討論問題題時，圈長應(yīng)提醒圈員一定要就就工作本本質(zhì)的目的來考慮問題，避免討論議題題誤入岐途。3、決定主題經(jīng)過步驟3，圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順序，達(dá)成共識，并決決定第一次次挑戰(zhàn)的主題。此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否否有能力力解決所提出的的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)，一開始就挑

6、出出超過決能力的主主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信信心與斗志，真是第一一次就打打敗仗。因之主題的決定應(yīng)很慎重，前面已提到推推行QCC，除了要借助品管手手法解決問題外，更重要的的要有達(dá)到鼓舞士士氣的效果。萬一失敗，圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。管理上有有句名言言：失敗不能光是是后悔而已，因為你已經(jīng)交了學(xué)費(fèi)，更何況經(jīng)驗的取得來來自于每一場硬仗4、訂定目標(biāo)訂定目標(biāo)標(biāo)要掌握握目標(biāo)管管理的SMART原則：Specific:目標(biāo)要清清晰明確確，就是是主題要要明確Measurable:目標(biāo)要可可衡量的的，就是是要以數(shù)數(shù)據(jù)作目目標(biāo)Attainable:目標(biāo)經(jīng)努努力是可可達(dá)成的的，就是是不要訂訂做不到到的

7、目標(biāo)標(biāo)Relevant:訂定的目目標(biāo)是團(tuán)團(tuán)體與個個人均需需要的Time Table:目標(biāo)的達(dá)成、衡量量是有時程的在大家同同意進(jìn)行改善的的主題后，便要訂定改善目目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了了解現(xiàn)狀是如何，改善的空空間大致有多多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家努力力的話可以達(dá)到的，同時，應(yīng)把5W2H做法帶進(jìn)來。What:做什么，即主題項目及目標(biāo)值(數(shù)據(jù))Who:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司司W(wǎng)here:何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場所及配合合部門When:何時，即即訂出階階段做法法及預(yù)定定進(jìn)度HowToDo:如何做，即進(jìn)行行方法加加以規(guī)劃劃設(shè)計HowMuch:成本如何何，即大大約需花花費(fèi)多少少成本6、訂定達(dá)成目標(biāo)的工

8、作計劃訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目標(biāo)的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任。同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。各圈員應(yīng)對所分配的的任務(wù)設(shè)定工作計劃，計計劃的進(jìn)行狀況可使用查檢表定期查檢。7、掌握改善善主題的重點(diǎn)對于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加加以分析析，找出重要要的關(guān)健項目，改善的工工作應(yīng)從重要的項目下手。8、探討原因某一項結(jié)果的形成成，必有其原原因的存存在，應(yīng)設(shè)法把原因因找出來來，如同醫(yī)生在開藥方時，一定得先先找出確實(shí)病因所在在，因為對癥下藥才會有好的效效果。此時可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩法，在圈會時做動腦會議議，將可能的原因一一一

9、找出，最后再決定幾個主要原因因。為了不讓原因脫離改善議題太遠(yuǎn)遠(yuǎn)，對于于一些較具專業(yè)性的改善善主題，不妨在圈會時也邀請一位較具此方面面專業(yè)技能的人人員參加，提供支援援，可以對原因的掌掌握及今今后的對策措施提提供可行行性的做做法。9、提出對策前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原原因找出出來了，接著便是將列為消除原因因的項目提出并檢討出一份改改善計劃表，內(nèi)容應(yīng)包括：1、改善項目(原因).2、發(fā)生的原因因.3、對策措施.4、對策措施責(zé)任者.5、預(yù)定完成時間不同的改改善項目可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任，也可以由由二人一一組共同進(jìn)行同一項目的對策工作。項注意的是是，提出的對策措施盡量不要花花錢，而且要有有具體

10、的做法。對于做法應(yīng)慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃。在工廠內(nèi)，對對于對策的做法法，可以使用用散布圖、查檢表或簡易實(shí)驗法，先進(jìn)行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一一個更具體的對策。10、對策實(shí)施提出對策策實(shí)施方方案后，應(yīng)擬具具具體的的實(shí)施方方法。實(shí)施前應(yīng)應(yīng)召集相相關(guān)人員員進(jìn)行說說明及教教育訓(xùn)練練。取得相關(guān)關(guān)人員之之了解及及正確教教導(dǎo)的做做法，是是實(shí)施過過程成敗敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。實(shí)施過程程中，負(fù)負(fù)責(zé)專項項責(zé)任的的圈員，應(yīng)負(fù)起起教導(dǎo)的的責(zé)任，并控制制過程中中正確的的做法。11、效果確認(rèn)認(rèn)在實(shí)施過過程中，督導(dǎo)人人員可使使用“實(shí)實(shí)施評鑒表”(表XXXX)進(jìn)行評核核。效果確認(rèn)

11、認(rèn)可以使使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤尤以推移移圖既實(shí)實(shí)用又簡簡便。從圖上(或表上)可以看出出對策的的結(jié)果如如何，是是達(dá)到預(yù)預(yù)定的目目標(biāo)，還還是不甚甚理想。如果不甚甚理想，應(yīng)重新新探討，也許是是原因找找錯，也也許是對對策措施施不對，此時應(yīng)應(yīng)考慮是否重新新回到步步驟8的探討原原因，還還是回到到步驟9的提出對對策，重重新來一一遍。如此的PDCA管理循環(huán)環(huán)，有耐耐心地去去做，終終究可以以達(dá)到預(yù)預(yù)期的效效果。12、效果維持持有些品管管圈做工工作改善善，當(dāng)實(shí)實(shí)施的對對策奏效效后，沒沒有將做做法作為為新的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)修訂訂，以致致過不了了多久，也許是是人的更更換，新新的做法法未能完完整地持持續(xù)下去去，而使使

12、原先所所得到的的成果又又付之東東流，實(shí)實(shí)為可惜惜。因之在改改善對策策取得成成果后，應(yīng)將作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)予以修修訂，或或建立起起作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)書。如此才能能維持原原先的效效果，此此做法即即維持管管理。13、總結(jié)與發(fā)發(fā)表經(jīng)圈員所所努力達(dá)達(dá)成成果果后，應(yīng)應(yīng)將努力力的過程程、使用用的手法法及達(dá)成成的結(jié)果果，使用用圖示方方法予以以發(fā)表，一方面面得到部部門主管管及公司司的肯定定，另一一方面圈圈員們可可以分亨亨此一成成果。以下提供供幾點(diǎn)品品管圈發(fā)發(fā)表的方方法:1.說明活動動主題選選定的理理由.2.改善目標(biāo)標(biāo)及成果果，圈活動的的過程可可以留到到后面介介紹，先先談得到到多少成成果，以以及把實(shí)實(shí)際成果果與預(yù)期期成果作作比

13、較.3.將得到的的成果，或成果果不理想想的理由由加以說說明.4.說明圈活活動的經(jīng)經(jīng)過.說明時敘敘述主要要步驟，不要太太繁瑣.5.發(fā)表時，要盡量量使用視視聽教材材及道具具，以強(qiáng)強(qiáng)化注意意力.6.發(fā)表時，能帶些些趣味性性更好。品管圈的的意義與啟示現(xiàn)代企業(yè)業(yè)競爭激激烈，每每一個階階層的員員工，每每天的工工作既緊緊張又枯枯燥，企企業(yè)主管管們對激激勵士氣氣、鼓舞舞士氣莫莫不絞盡心思，但效果果往往有有限.尤其占70%以上的基基層員工工，除了了每天周周而復(fù)始始地從事事單調(diào)乏乏味的工工作外，未能發(fā)發(fā)揮其更大的的潛能，給企業(yè)業(yè)做更多多的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，對其其個人及及企業(yè)來來說總是是莫大的的損失。在日本，目標(biāo)管管理巧妙妙地結(jié)合合人性管管理的激激勵措施施，并使使用簡易易的統(tǒng)計計手法，激發(fā)最最基層的的員工對對本職工作上的的要求及及挑戰(zhàn)，不僅能協(xié)協(xié)助企業(yè)達(dá)達(dá)成營運(yùn)標(biāo)，更能能帶來參與人員工工作上的的豐富化，達(dá)達(dá)到整體體鼓舞士士氣的效效果.這就是品品管圈QCC。品管圈的的意義與啟示企業(yè)的主主體在于于人，企企業(yè)競爭爭的成敗敗亦取決決于人。日本漢學(xué)學(xué)大師安安岡正篤先生有一一句名言言:心變則態(tài)態(tài)度亦變變,態(tài)度變則則習(xí)慣跟跟著變,習(xí)慣變則