中小企業(yè)管理問題的解決方法

1、中小企業(yè)管理問題的解決方法中小企業(yè)管理問題的解決方法中小企業(yè)管理問題的解決方法資料僅供參考文件編號：2022年4月中小企業(yè)管理問題的解決方法版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 中小企業(yè)管理問題的解決方法任何企業(yè)都面臨管理提升的問題，但一些中小企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的階段后，所面臨的管理提升問題就更為緊迫。我們聽到的和看到的常見問題是： 家長式管理的不適應(yīng)問題； 員工的積極性問題； 運(yùn)作質(zhì)量和效率問題； 人才的問題； 市場營銷和顧客滿意問題等。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對于中小企業(yè)管理中存在這些問題，采取單項(xiàng)解決的辦法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一個(gè)比較規(guī)范的

2、管理平臺的情況下，任何管理問題的系統(tǒng)解決都將落空。所以，對于管理問題較多的中小企業(yè)，其管理的提升應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的考慮。根據(jù)我們對中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，對中小企業(yè)的管理問題應(yīng)從四個(gè)方面著手系統(tǒng)解決，這四個(gè)方面是：1、 整理并優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程流程對企業(yè)的運(yùn)作和管理將會(huì)產(chǎn)生根本性的影響，并不是所有企業(yè)的管理都能深刻認(rèn)識到這一點(diǎn)。雖然，每一個(gè)企業(yè)都經(jīng)營過程中，迫于某種需要，自覺和不自覺的建立了一些流程（一般反映在規(guī)章制度中），或者自然形成了一定的運(yùn)作習(xí)慣，但由于未能系統(tǒng)地、深入的研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等普遍在，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作效率和效果。系統(tǒng)地、深入地整改并優(yōu)化流程，可望使

3、企業(yè)的運(yùn)作基礎(chǔ)得到較大的改善。2、 根據(jù)流程運(yùn)作的需要，優(yōu)化組織一些企業(yè)把組織形式看得很重，經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但往往收效不佳。管理理論和經(jīng)驗(yàn)告訴我們，組織只不過是確保流程運(yùn)作的一個(gè)條件。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運(yùn)作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設(shè)置、職能權(quán)限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織，扁平化組織，短陣化組織等，就是流程優(yōu)化后的一種有效形成。3、 建立有效的績效管理體系“大鍋飯”不僅僅在國營企業(yè)有，在一些中小型的民營企業(yè)也比較嚴(yán)重，一些中小

4、企業(yè)過去采用的家長式激勵(lì)方法逐步感到失效。為此，中小企業(yè)在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須建立科學(xué)的績效管理體系。進(jìn)行崗位分析，確定績效指標(biāo)體系，建立績效信息反饋系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的績效考核推動(dòng)績效改進(jìn)管理等都是績效管理必須認(rèn)真作好的事項(xiàng)。4、 建設(shè)企業(yè)文化多數(shù)中小企業(yè)都在不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的事。實(shí)際上，無論什么企業(yè)，無論你是否意識到，都存在一種文化氛圍。這種實(shí)際存在的文化氛圍，要么是有益的，要么就是有害的。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)都不能回避的一個(gè)管理問題。依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價(jià)值觀往往決定著人們的行動(dòng)。一個(gè)企業(yè)如果處

5、于錯(cuò)誤觀念的籠罩下，就將會(huì)使正確的行動(dòng)寸步難行。所以，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，可能會(huì)對企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的、根本性的傷害。 中小企業(yè)績效管理六大病癥阿基米德說：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球。”那么，若把企業(yè)比做地球，把人力資源管理比做支點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)的杠桿就是績效管理?？冃Ч芾聿坏瞧髽I(yè)評價(jià)、識別以及發(fā)展人的依據(jù)，也同樣是企業(yè)招聘、培訓(xùn)、薪酬等其它職能活動(dòng)開展的基礎(chǔ)，對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。但是，我國民營企業(yè)的績效管理實(shí)施還存在不少弊?。簻?zhǔn)備不充足，虎頭蛇尾，認(rèn)識不深刻，員工對績效管理憤憤不平的現(xiàn)象隨處可見。若不能清楚地認(rèn)識這些問題，就會(huì)使績效管理變成企業(yè)管理的雞肋，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因

6、此對中小企業(yè)實(shí)施績效管理過程中的各方面問題進(jìn)行歸納、總結(jié)就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結(jié)為以下六大方面。病癥一：認(rèn)識膚淺、概念混淆目前，大多數(shù)民營企業(yè)對績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足而且觀點(diǎn)相當(dāng)落后。很多民營企業(yè)老總甚至不知道績效管理是什么，即便是實(shí)施了績效管理的企業(yè)，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發(fā)放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進(jìn)行一番簡單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績效管理。事實(shí)上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。追究造成這種現(xiàn)象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業(yè)的種種資源限制，績效管理的中國化時(shí)間還不長等，但是更多

7、是源于民營企業(yè)對績效管理認(rèn)識的缺位。因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致概念混淆，管理錯(cuò)位，甚至鬧出笑話；因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致管理過程中的迷失，產(chǎn)生事與愿違的效果；因其認(rèn)識不足，導(dǎo)致績效管理流于形式，怨聲載道，成為企業(yè)管理的雞肋。所以，民營企業(yè)要切實(shí)做好績效管理，必須從加強(qiáng)績效管理認(rèn)識，樹立績效管理思想做起。從企業(yè)的老總到基層員工都要對績效管理的內(nèi)涵和外延有一個(gè)比較清醒的認(rèn)識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確績效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)，而績效考核只是績效管理的一個(gè)方面，只是績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，各個(gè)層級都應(yīng)主動(dòng)地?fù)?dān)當(dāng)起實(shí)施績效管理過程中應(yīng)有的責(zé)任，在企業(yè)中逐漸形成

8、一種“基于績效而管理，基于績效而發(fā)展”的文化氛圍。病癥二：浮光掠影，基礎(chǔ)不牢高樓大廈之所以，可以笑傲于風(fēng)雨中是因?yàn)橛欣喂痰牡鼗鳛橹?，同樣的道理，企業(yè)要構(gòu)筑一個(gè)良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎(chǔ)性工作。其中主要兩點(diǎn)：一是工作分析，二是績效制度。一項(xiàng)基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業(yè)的人力資源管理狀況的調(diào)查中顯示：大部分被調(diào)查的中小企業(yè)都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)行了工作分析，但是經(jīng)過深度的訪談發(fā)現(xiàn)66%的企業(yè)沒有詳細(xì)的工作分析，只有少數(shù)企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少?？梢娭行⌒推髽I(yè)中工作分析普遍不被重視，崗位職責(zé)較為模糊。事實(shí)上，工作

9、分析是績效管理的重要的基礎(chǔ)性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術(shù)、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態(tài)度有一個(gè)比較明晰的了解。這樣在制定績效指標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會(huì)有的放矢，一針見血地切中要害。此外，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實(shí)施執(zhí)行，績效管理也不例外。一般而言，一個(gè)完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、對象，績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項(xiàng)、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權(quán)等。但是制度不是快餐，只要一次性消費(fèi)；它更多地體現(xiàn)了公司的長期戰(zhàn)略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應(yīng)盡量周全，

10、但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，適當(dāng)把握其中的度。病癥三：指標(biāo)體系，不盡科學(xué)在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績效指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要且難于解決的問題。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查的企業(yè)有60%的有自己的績效指標(biāo)體系，但是體系合理的不足5%，績效考核指標(biāo)模糊不清，缺乏科學(xué)性是普遍存在的問題。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)設(shè)定的績效考核指標(biāo)更多地是側(cè)重于業(yè)績指標(biāo)，對于能力方面的指標(biāo)要求相對較少，有明顯的工作成果導(dǎo)向。企業(yè)在設(shè)立自己的績效指標(biāo)體系的過程中往往容易陷入誤區(qū)，偏面追求指標(biāo)的數(shù)量，追求指標(biāo)的覆蓋面，追求指標(biāo)體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，忽視了指標(biāo)體系的可操作性，忽

11、視了支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才和崗位。一套完美的績效指標(biāo)體系的有效實(shí)施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持，而民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等外部環(huán)境很難與之匹配。這就如同要在一部小機(jī)器上安裝一個(gè)大零件，雖然耗費(fèi)巨大，但卻無法使用，結(jié)果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強(qiáng)制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業(yè)所不能承受的。另一方面，企業(yè)過度追求面面俱到的結(jié)果常常是什么都抓不到。中國有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“8020”法則也要求企業(yè)應(yīng)將自身80%的精力20%用在關(guān)鍵產(chǎn)品或關(guān)鍵領(lǐng)域，這些都共同表達(dá)了要把企業(yè)的主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。具體到績效指標(biāo)的制定方面，企業(yè)

12、應(yīng)該針對企業(yè)業(yè)績和長期發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。這一點(diǎn)對于資金、規(guī)模有限的中小型民營企業(yè)尤為重要。 病癥四：管理過程，忽視溝通有學(xué)者提出“沒有溝通就沒有績效管理”的論斷，且不論這一提法是否準(zhǔn)確，但至少表達(dá)了溝通在績效管理中的重要地位?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾淼氖冀K，可以有效地排除各個(gè)層面的障礙，最大限度地提高績效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營企業(yè)中卻忽視了這一點(diǎn)，有的企業(yè)主甚至狹隘地認(rèn)為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說話的機(jī)會(huì)”。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果能做到有效溝通的僅占32%，對于績效反饋，大部

13、分企業(yè)采用模糊反饋，有18%的企業(yè)甚至對考核結(jié)果進(jìn)行保密，沒有任何反饋。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。具體而言，績效計(jì)劃階段缺乏溝通會(huì)使公司對員工的績效期望與員工自身的績效目標(biāo)之間形成錯(cuò)位，影響企業(yè)與員工之間的和諧共贏。績效實(shí)施與管理階段管理層與員工缺乏溝通，會(huì)使員工在工作過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤無法得到及時(shí)的糾正，所需的資源支持也無法得到及時(shí)的補(bǔ)足，影響員工和企業(yè)的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Х答侂A段缺乏溝通一方面難以使績效考核的結(jié)果得到員工的信服，而且更重要的是無法對下期績效提出優(yōu)化改進(jìn)意見，違背了績效管理循環(huán)提高的初衷。此外，管理過程中忽視溝通也在客觀上造成了績效考核資源的閑置浪費(fèi)?？傊?/p>

14、管理層與員工持續(xù)有效的雙向溝通是企業(yè)績效管理順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)有效實(shí)施績效管理的靈魂所在。病癥五：管理方法，盲目選擇俗話說“欲善其事，先利其器”?？冃Э己朔椒ㄗ鳛槠髽I(yè)實(shí)施績效管理的載體，對最大限度地發(fā)揮績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小型民營企業(yè)中最常用得績效考核方法是綜合考核法和目標(biāo)管理法。所謂的目標(biāo)管理法，其核心是將所有的工作內(nèi)容目標(biāo)化。這種方法對于專業(yè)人士及管理人員的評價(jià)效果較好，世界上一些大企業(yè)集團(tuán)中采用得較為廣泛，但是需要有清晰的語言界定目標(biāo)，中小型民營企業(yè)要完全實(shí)施有一定的難度。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的特點(diǎn)之一就是處于不斷變化的環(huán)境中，突發(fā)的業(yè)務(wù)、市場環(huán)境的轉(zhuǎn)移

15、，使其目標(biāo)不能完全按照預(yù)期進(jìn)行。所以，對于這種方法筆者建議應(yīng)該有選擇地應(yīng)用。綜合考核法，一般而言是目標(biāo)管理法、成績評語法、關(guān)鍵指標(biāo)法等一些考核方法的綜合運(yùn)用。這種方法在推行過程中關(guān)鍵是要對合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進(jìn)行考核，同時(shí)在推行過程中又要注意各種方法互為揚(yáng)長避短，互為完善補(bǔ)充，把握好各種方法之間的兼容關(guān)系。例如，成績評語法操作簡單，方便易行，在廣大中小型民營企業(yè)中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達(dá)技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關(guān)鍵績效指標(biāo)法與之相互補(bǔ)充。這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發(fā)揮。此外，中小型民營企業(yè)中也存在著一些過度追求盲目崇拜先進(jìn)績效方法

16、的現(xiàn)象，例如不顧企業(yè)實(shí)際盲目實(shí)施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、對客戶資源的控制程度、對企業(yè)員工素質(zhì)等方面有較高要求，如果做不到這幾點(diǎn)，就只能是紙上談兵，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)資源，得不償失。病癥六：周期確定，隨意性大在許多中小型民營企業(yè)中，績效考核周期設(shè)置不合理，考核頻率隨意性大是一個(gè)普遍存在的問題。上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有38%的企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，有35%的企業(yè)是每月進(jìn)行考核。一般而言，績效考核的周期確定與兩個(gè)方面的因素有關(guān)：一是績效指標(biāo)，對于客觀性指標(biāo)考核周期一般應(yīng)該短一些，這樣在較短的時(shí)間內(nèi)做出考核，一方面可以對被考核者近期內(nèi)的工作績效有一個(gè)較清晰的印象，進(jìn)而保證績效考核的公正性；另一方面可以對被考評者的績效做出及時(shí)的評價(jià)反饋，有利于員工績效的持續(xù)提高。而對于一些主觀性指標(biāo)，考核周期則相對要長一些，因?yàn)槿说墓ぷ髂芰?、態(tài)度等內(nèi)在特征具有相對穩(wěn)定性，需要較長時(shí)間才能得到公正的結(jié)論。二