人員測評案例分析專項練習(xí)

1、人員測評案例分析專項練習(xí)人員測評案例分析專項練習(xí)人員測評案例分析專項練習(xí)資料僅供參考文件編號：2022年4月人員測評案例分析專項練習(xí)版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 四、案例分析1、某大型保健品公司（以下簡稱“R公司”）是一家集現(xiàn)代生物和醫(yī)藥制品研制、生產(chǎn)、營銷于一體的高科技股份制企業(yè)，在國內(nèi)保健品行業(yè)具有很高的知名度，是國內(nèi)保健品行業(yè)首家上市公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，R公司希望在未來的時間里抓住機(jī)遇，加快實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，在產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化的基礎(chǔ)上，使R公司的品牌真正成為國內(nèi)、國際知名的一流品牌。一流的品牌必須要有一流的人才來支

2、持。為了創(chuàng)建一流的品牌經(jīng)營團(tuán)隊，R公司決定對其所有的30余名品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行全面的考核與評價，以此全面了解這三類人員的崗位勝任能力和潛在素質(zhì)。為了保證評價的科學(xué)性和公正性，R公司希望通過專業(yè)的測評機(jī)構(gòu)對這些營銷骨干人員進(jìn)行科學(xué)、公正的評估，并提供中立的、客觀的專業(yè)評估意見，為科學(xué)、合理地配置這三類人才提供決策依據(jù)。假設(shè)你是專業(yè)測評機(jī)構(gòu)項目工作組的帶頭人，請你為R公司的三類人進(jìn)行評估寫出你的評估步驟，并給出你的評估意見。第一步：前期溝通與訪談為了科學(xué)地把握三類崗位的具體評價要求，項目工作組在R公司進(jìn)行了三次訪談：首先，向R公司了解和收集了有關(guān)三類崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等

3、方面的基本信息，然后對起進(jìn)行統(tǒng)計整合；其二，與R公司的總裁、營銷副總、 HYPERLINK t _blank 人力資源部經(jīng)理等高管人員就公司的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、三類人員勝任能力和工作業(yè)績的現(xiàn)狀、高層對三類人員的期望與要求等方面進(jìn)行了溝通與訪談；第三，采取“兩極抽樣”的方式，對三類崗位上績效良好和績效較差的經(jīng)理人員就相關(guān)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、工作障礙和面臨的挑戰(zhàn)等方面進(jìn)行了關(guān)鍵行為事件訪談，同時與他們的上司、助理、業(yè)務(wù)相關(guān)部門的同事進(jìn)行了360訪談。通過對訪談所獲得的各種信息的分析，結(jié)合中智人才測評中心的項目經(jīng)驗，項目工作組從知識、能力、心理素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)四個方面分別初步確定了三

4、類崗位的勝任能力模型。第二步：建立勝任能力模型為了確保崗位勝任能力模型的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，中智人才測評中心組織了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理崗位勝任能力模型的專家 HYPERLINK t _blank 研討會。邀請具有相關(guān)資深管理經(jīng)驗的人員作為外部專家，與中心的測評咨詢顧問和R公司的 HYPERLINK t _blank 人力資源管理人員一起對崗位勝任能力模型進(jìn)行研討，參會人員達(dá)16人。 HYPERLINK t _blank 研討會上，專家們運用德爾菲法對三類人員的崗位勝任能力提出了各自的看法，通過與會人員的交流與辯論，最終達(dá)成了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理與大區(qū)銷售經(jīng)理的崗位勝任能力模型專家意見。在

5、整合專家意見的基礎(chǔ)上，項目工作組按建立勝任能力模型的要求，對能力維度的名稱、定義、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行了分析和整理，形成了R公司三個崗位的勝任能力模型草案。隨后，項目工作組就此模型草案向R公司高層領(lǐng)導(dǎo)征詢了意見和建議，經(jīng)修訂后，最終達(dá)成了各方認(rèn)可的勝任能力模型。建立的三類崗位勝任能力模型主要包括四方面內(nèi)容：職業(yè)素養(yǎng)、核心能力（核心業(yè)務(wù)能力與核心管理能力）、心理素質(zhì)和知識素質(zhì)。其中，品牌經(jīng)理的崗位勝任能力模型具體內(nèi)容為：1）職業(yè)素養(yǎng)：包括誠信度、成就動機(jī)、激情等；2）核心能力：包括市場分析能力、系統(tǒng)思考能力、創(chuàng)新能力等；3）心理素質(zhì)：包括情商、工作風(fēng)格、個性特征等；4）知識素質(zhì)：包括市場營銷、法律、

6、財務(wù)等。第三步：確定評估方案結(jié)合勝任能力模型的內(nèi)容與特點，項目組擬定運用專業(yè)化的評價中心技術(shù)對每個人進(jìn)行全方位的評估與考察。所使用的評價中心技術(shù)主要包括：1）心理測驗主要從個性特征、情商、工作風(fēng)格等方面進(jìn)行評價，以此評估個性和行為風(fēng)格，預(yù)測職業(yè)生涯發(fā)展的方向；2）綜合知識考試主要從市場營銷、法律、財務(wù)等方面進(jìn)行測驗，以此評估知識技能，為公司培訓(xùn)和個人自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)明確方向；3）結(jié)構(gòu)化面試通過收集相關(guān)的行為信息，重點評估企業(yè)視為重要的誠信度、市場分析能力、系統(tǒng)思考能力、激情等；4）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論重點評估創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力等；5）文件筐測驗重點評估市場分析能力、執(zhí)行控制能力和組織協(xié)調(diào)能力等；6

7、）無領(lǐng)導(dǎo)小組任務(wù)與戶外體驗式培訓(xùn)公司合作，運用戶外體驗式評估的方式重點評估創(chuàng)新能力、團(tuán)隊合作等。這些評價方法的具體評估內(nèi)容和方案是項目組在前期工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)化的設(shè)計技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的特點和三類崗位特點設(shè)計出來的，具有較強(qiáng)的針對性和實效性。尤其是結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和文件筐測驗的具體評估內(nèi)容具有較強(qiáng)的針對性和情境性，能讓評估專家更有效地評價每位被測人員。第四步：實施評估具體評估實施共計四天時間，分別運用了上述的評估方法對30余名被測人員進(jìn)行了全面的考察與評估。1）心理測驗主要運用中智人才測評中心自主開發(fā)的人才素質(zhì)測評系統(tǒng)進(jìn)行個性、情商、工作行為風(fēng)格等方面的人-機(jī)對話測驗；2）綜合

8、知識考試采用紙筆答卷的方式對被測人員的各項知識技能進(jìn)行了測驗；3）結(jié)構(gòu)化面試是評估專家通過一一面談的方式對每一位被測人員的能力與素質(zhì)進(jìn)行觀察與評價；4）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論則在中智人才測評中心設(shè)計的情境模擬測評室中進(jìn)行，6-8位被測人員組成一個小組，共同討論、解決一項任務(wù)或方案，評估專家則通過錄像監(jiān)控觀察的方式對每位被測人員進(jìn)行了觀察評估；5）文件筐測驗通過讓被測人員處理針對崗位而設(shè)計的文件的方式對其能力與素質(zhì)進(jìn)行評估；6）無領(lǐng)導(dǎo)小組任務(wù)是通過被測人員分組完成“地雷陣”和“一圈到底”兩種游戲的情況，評估專家組對每位被測人員進(jìn)行觀察評估。第五步：提交報告與建議2、下面是一個面試題目，請就題目本身，說明

9、案例的出題思路和測評要素，并且在此基礎(chǔ)上給出參考答案。材料：三九集團(tuán)總裁趙新先決定改革內(nèi)部評價高級管理人員的制度，提出以上繳利潤作為提拔高級管理人員的標(biāo)準(zhǔn)。具體做法為：下屬企業(yè)上繳利潤超過5000萬元，其總經(jīng)理可以提拔為集團(tuán)總裁助理；上繳利潤超過1億元，其總經(jīng)理可以提拔為集團(tuán)副總裁；提前和大幅度超額完成任務(wù)者，其總經(jīng)理可以提拔為第一副總裁或常務(wù)副總裁。請問，你認(rèn)為這種用人制度合理嗎你認(rèn)為應(yīng)該如何評價人、選拔人出題思路：領(lǐng)導(dǎo)在確定用人制度時必須有綜合考核指標(biāo)。測評要素：理論素養(yǎng)、決策水平。參考答案：提拔、選用高級管理人才的標(biāo)準(zhǔn)始終必須重視德才兼?zhèn)涞脑瓌t。不能讓一種傾向掩蓋另一種傾向，作為過去“任

10、人唯親”的用人制度的否定，并不能以強(qiáng)調(diào)企業(yè)效益就采用“以錢買權(quán)”。要建立一套合理、科學(xué)的選拔高級管理人員的指標(biāo)體系。 3、某地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子討論如何對待別人惡意攻擊，會上有三種意見：以怨報怨、以德報怨、以克報怨。請你結(jié)合你個人的閱歷談?wù)勛约旱目捶?，并簡要分析出題思路:領(lǐng)導(dǎo)干部既要有胸懷又能掌握原則.測評要素:分析能力,推理能力.參考答案:1,以怨報怨不可取.2,有時要以德報怨.3,以克報怨是領(lǐng)導(dǎo)處理事情的原則,應(yīng)該還擊的,必須嚴(yán)正地予以還擊.六、案例分析 一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。

11、車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于 可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工

12、作時間是從正常工人下班后開始。 問題：1、對服務(wù)工的投訴你應(yīng)該如何解決有何建議2、如何防止剛才類似問題的發(fā)生3、你認(rèn)為該公司在管理上需要做什么樣的改進(jìn) 參考答案: 問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。 (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？答：（1）作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎A、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工

13、作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平 和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài) (3)