4第四章平衡計分卡

1、第四章平衡計分卡第一節(jié)平衡計分卡的理論基礎(chǔ)最早期的平平衡計分分卡（簡簡稱BSSC）理理念源于于19992年，哈哈佛大學(xué)學(xué)的教授授羅伯柯普朗朗與諾頓頓研究所所的最高高執(zhí)行長長戴維諾頓為為了研究究“未來來企業(yè)的的績效衡衡量方法法”這一課課題，組組織了來來自制造造業(yè)、服服務(wù)業(yè)、重重工業(yè)、高高科技業(yè)業(yè)等行業(yè)業(yè)的經(jīng)理理人，在在研究分分析之后后，將“財財務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部管理理、學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)展展”等44個構(gòu)劃劃列為企企業(yè)評量量績效的的指標(biāo)。在平衡計分分卡出現(xiàn)現(xiàn)之前，企企業(yè)為了了達到一一個目標(biāo)標(biāo)往往可可能會犧犧牲另一一個目標(biāo)標(biāo)。例如如，企業(yè)業(yè)為了實實現(xiàn)財務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)，可可能會忽忽略對產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶的抱抱怨，

2、也也可能漠漠視客戶戶對產(chǎn)品品定價的的不滿。而而這種現(xiàn)現(xiàn)象并不不能夠在在績效衡衡量指標(biāo)標(biāo)上被企企業(yè)的管管理者所所發(fā)現(xiàn)，所所以一旦旦企業(yè)的的競爭對對手可以以提供更更加合理理的價格格或者更更加優(yōu)質(zhì)質(zhì)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，那么么企業(yè)在在市場上上便會面面臨困境境，最終終會導(dǎo)致致企業(yè)財財務(wù)危機機，也最最終會影影響企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)。因因此企業(yè)業(yè)需要一一套能夠夠兼顧各各方面的的績效考考核體系系。這就就是平衡衡計分卡卡產(chǎn)生的的緣由。經(jīng)過多年的的發(fā)展和和完善，平平衡計分分卡如今今已經(jīng)漸漸漸發(fā)展展為一種種全面性性的策略略管理模模式。首首先我們們可以通通過圖44-1來來看一下下，企業(yè)業(yè)從愿景景出發(fā)最最終期待待收獲

3、那那些戰(zhàn)略略結(jié)果。（圖圖略）一個成功的的企業(yè)首首先需要要具備明明確的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和使使命，展展望其發(fā)發(fā)展的未未來境界界，圈定定業(yè)務(wù)范范圍和發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，并擬擬定自身身的價值值觀。然然后，企企業(yè)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和使使命的驅(qū)驅(qū)動下，以以價值觀觀為基礎(chǔ)礎(chǔ)，擬定定戰(zhàn)略和和具體實實施計劃劃。具備了以上上這些戰(zhàn)戰(zhàn)略部署署之后，理理想狀態(tài)態(tài)下，企企業(yè)能夠夠得到的的戰(zhàn)略性性結(jié)果不不外乎有有4個方面面：期待待獲得合合理回報報的股東東、滿意意的客戶戶、有效效的內(nèi)部部流程以以及高效效率高技技能的員員工。而平衡計分分卡正是是從這四四個理想想化的戰(zhàn)戰(zhàn)略性結(jié)結(jié)果出發(fā)發(fā)，從不不同的角角度反過過來協(xié)助助企業(yè)實實現(xiàn)遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)。如圖4

4、-22所示，平平衡計分分卡所衡衡量的44個角度度分別為為：財務(wù)務(wù)績效的的角度、客客戶滿意意的角度度、內(nèi)部部管理的的角度和和員工成成長與創(chuàng)創(chuàng)新的角角度（圖圖略）從這4個角角度出發(fā)發(fā)，企業(yè)業(yè)需要向向其自身身提出一一系列的的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。 (1)我們的的財務(wù)運運營狀況況如何？以何種種形象展展現(xiàn)給投投資者和和股東？投資者者和股東東是否從從我們這這里獲得得了合理理的回報報？ (2)我們以以何種形形象展現(xiàn)現(xiàn)給客戶戶？客戶戶是否對對我們的的產(chǎn)品和和服務(wù)感感到滿意意？客戶戶是否對對我們有有任何的的意見或或更高的的要求? (3)我們經(jīng)經(jīng)營效率率如何?我們必必須在哪哪些領(lǐng)域域取得較較大的成成績或者者需要更更為突出出的

5、表現(xiàn)現(xiàn)？我們們是否能能夠讓企企業(yè)自動動自發(fā)的的有序經(jīng)經(jīng)營，并并嚴(yán)格控控制各項項風(fēng)險? (4)我們的的員工是是否具備備必要的的技能?是否具具備高效效率和創(chuàng)創(chuàng)新精神神？我們們的員工工是否能能夠幫助助企業(yè)獲獲得長期期的發(fā)展展優(yōu)勢？企業(yè)能夠應(yīng)應(yīng)對這些些挑戰(zhàn)，說說明企業(yè)業(yè)已經(jīng)具具備了實實現(xiàn)遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)的的基礎(chǔ)。從從這4個角度度出發(fā)，企企業(yè)可以以將自身身的戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具具體的可可以測量量的目標(biāo)標(biāo)，并按按照自身身的戰(zhàn)略略目標(biāo)根根據(jù)所處處的競爭爭環(huán)境、市市場環(huán)境境及技術(shù)術(shù)環(huán)境的的不同而而進行相相應(yīng)的調(diào)調(diào)整。通通過平衡衡計分卡卡的合理理運用可可以幫助助企業(yè)更更好的評評估現(xiàn)有有的經(jīng)營營狀況和和業(yè)績，還

6、還可以通通過前瞻瞻性指標(biāo)標(biāo)分析使使得企業(yè)業(yè)對未來來運營狀狀況進行行預(yù)測，幫幫助企業(yè)業(yè)避免出出現(xiàn)阻礙礙其發(fā)展展和實現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略略的不利利局面。之所以平衡衡計分卡卡的4個角度度出發(fā)能能夠產(chǎn)生生整合的的效應(yīng)，源源于平衡衡計分卡卡的4個角度度本身就就具備內(nèi)內(nèi)在的因因果關(guān)系系。圖4-3為為我們反反映出平平衡計分分卡的44個方面面之間內(nèi)內(nèi)在的因因果關(guān)系系，這44個方面面是企業(yè)業(yè)實現(xiàn)愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)部部動力。（圖圖略）企業(yè)想要完完成戰(zhàn)略略目標(biāo)，首首先需要要建設(shè)優(yōu)優(yōu)秀的員員工隊伍伍，打造造高效的的團隊，從從而產(chǎn)生生卓越的的生產(chǎn)力力。卓越越的生產(chǎn)產(chǎn)力支撐撐企業(yè)進進行高效效生產(chǎn)以以及持續(xù)續(xù)的創(chuàng)新新，由此此形

7、成更更為合理理的管理理流程和和高質(zhì)量量的管理理體系，并并產(chǎn)生更更豐富的的創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)成果。創(chuàng)創(chuàng)新的產(chǎn)產(chǎn)品、卓卓越的管管理、高高效的經(jīng)經(jīng)營必然然能夠贏贏得客戶戶更高的的滿意度度，從而而不斷提提高企業(yè)業(yè)產(chǎn)品與與服務(wù)的的占有率率，這些些都會最最終幫助助企業(yè)達達到在財財務(wù)績效效方面的的高收入入和高盈盈利，使使得企業(yè)業(yè)擁有充充足的現(xiàn)現(xiàn)金流量量，給予予股東更更好的回回報。由此可以看看出平衡衡計分卡卡的4個方面面互為因因果、互互相影響響。平衡衡計分卡卡的員工工成長與與創(chuàng)新、內(nèi)內(nèi)部管理理、客戶戶滿意以以及財務(wù)務(wù)績效這這4個方面面形成一一個完整整的邏輯輯關(guān)系，解解釋了企企業(yè)使用用平衡計計分卡設(shè)設(shè)計自身身績效

8、考考核體系系的必要要性和完完整性。通過平衡計計分法設(shè)設(shè)計績效效考核，可可以是企企業(yè)的高高層管理理者對企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略達成成共識，促促進企業(yè)業(yè)管理層層進行良良好的互互動，提提高企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略溝溝通效率率。同時時還可以以促進部部門之間間形成開開發(fā)式的的分享與與溝通氛氛圍。這這種開放放式的分分享與溝溝通能夠夠提高員員工的自自我監(jiān)督督能力，從從而大大大提高企企業(yè)經(jīng)營營效率。第二節(jié)平衡衡計分卡卡的指標(biāo)標(biāo)設(shè)計一、財務(wù)績績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)計財務(wù)績效指指標(biāo)是一一般企業(yè)業(yè)用于績績效評估估的的傳傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)。財務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)可顯顯示出企企業(yè)戰(zhàn)略略及其實實施和執(zhí)執(zhí)行是否否正在為為企業(yè)盈盈利的改改善做出出貢獻。財務(wù)績效通通常是從從

9、股東的的角度出出發(fā)，因因為只有有滿足股股東的需需求才可可以獲得得企業(yè)發(fā)發(fā)展所需需要的資資金，才才可以保保持企業(yè)業(yè)經(jīng)營中中所需要要的現(xiàn)金金流。雖然企業(yè)通通常以追追求利潤潤為目標(biāo)標(biāo)，但是是在不同同的發(fā)展展階段，企企業(yè)的財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)通常有有著不同同的偏好好。如表表4-11所示，針針對不同同的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，企企業(yè)的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)同樣有有著不同同的側(cè)重重。表4-1 企企業(yè)不同同發(fā)展階階段的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)偏向財務(wù)戰(zhàn)略收益與成長長成本控制與與生產(chǎn)力力提高生產(chǎn)利用與與投資需需求主營業(yè)務(wù)收收入成長長率投資占銷售售百分比比新產(chǎn)品、新新服務(wù)及及新客戶的收益比比客戶獲利能能力非獲利客戶戶的百分分比收益/員工工單位成本成本v

10、s競競爭者成成本成本降低幅幅度銷售簡介費費用投資占銷售售百分比比研發(fā)收入占占營收百百分比投資回報率率資產(chǎn)利用率率現(xiàn)金流正確的指標(biāo)標(biāo)設(shè)計流流程，應(yīng)應(yīng)該根據(jù)據(jù)企業(yè)的的發(fā)展階階段和整整體戰(zhàn)略略，明確確相應(yīng)的的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并相應(yīng)選選擇財務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)來考考核各職職能部門門和員工工。表4-2提提供了平平衡計分分卡中財財務(wù)績效效指標(biāo)的的范本，可可以幫助助企業(yè)快快熟有效效的選擇擇合適自自身的財財務(wù)績效效指標(biāo)。表4-2 財務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)范本本分類考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)描述/計算公公式成長性指標(biāo)標(biāo)主營業(yè)務(wù)增增長率本年度業(yè)績績額/上年度度業(yè)績額額總資產(chǎn)增長長率本年度總資資產(chǎn)/上年度度總資產(chǎn)產(chǎn)成長性指標(biāo)標(biāo)員工人均銷銷售增長

11、長率本年度銷售售額/本年度度員工數(shù)數(shù)/上年度度銷售額額/上年度度員工數(shù)數(shù)分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計算公公式成長性指標(biāo)標(biāo)人均利潤增增長率本年度利潤潤/本年度度員工數(shù)數(shù)/上年度度利潤/上年度度員工數(shù)數(shù)營銷費用貢貢獻率考察企業(yè)營營銷方面面投入與與產(chǎn)出的的收益關(guān)關(guān)系，以以及營銷銷計劃執(zhí)執(zhí)行的情情況營銷費用/銷售收收入財務(wù)收益狀狀況指標(biāo)標(biāo)總資產(chǎn)報酬酬率凈利潤/總總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益益率凈利潤/凈凈資產(chǎn)利潤總額設(shè)立該指標(biāo)標(biāo)為了反反映企業(yè)業(yè)的總體體利潤情情況銷售費用率率反映企業(yè)在在市場銷銷售中投投入與產(chǎn)產(chǎn)出之間間的效益益關(guān)系銷售費用/銷售收收入銷售收入反映企業(yè)的的經(jīng)營情情況，銷銷售收入入是指在在總收入入基礎(chǔ)上上扣

12、除客客戶退款款、減價價、折扣扣和其他他賠償后后的收入入費用利利潤潤率反映企業(yè)整整體的經(jīng)經(jīng)營效率率和獲得得利潤的的能力利潤總額/成本費費用總額額(成本費用用是銷售售成本、銷銷售費用用、管理理費用、財財務(wù)費用用的總和和)資產(chǎn)利用狀狀況指標(biāo)標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)產(chǎn)流動資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資資產(chǎn)平均均余額*12/累計月月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率率反映企業(yè)對對市場的的預(yù)測能能力以及及運營能能力及企企業(yè)各部部門協(xié)調(diào)調(diào)能力銷售成本/平均存存貨成本本平均賬期反映企業(yè)的的信譽度度每筆累計付付款時間間/累計付付款次數(shù)數(shù)應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理能力和和管理效效率銷售收入凈凈額/平均應(yīng)應(yīng)收賬款款余額

13、資產(chǎn)利用狀狀況指標(biāo)標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率率反映企業(yè)經(jīng)經(jīng)營能力力銷售收入/資金占占用額分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計算公公式資產(chǎn)利用狀狀況指標(biāo)標(biāo)銷售計劃完完成率反映企業(yè)一一定時期期內(nèi)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行能能力，也也可反映映出企業(yè)業(yè)對市場場的預(yù)測測能力累計銷售收收入/當(dāng)期銷銷售收入入計劃不良資產(chǎn)比比率按照中央銀銀行貸款款分類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)逾期期不能（收收回的資資產(chǎn)占可可投資資資產(chǎn)的比比重）/（年初初投資委委員會確確定的基基準(zhǔn)）其他財務(wù)指指標(biāo)投資回報率率反映企業(yè)投投資情況況和對市市場的預(yù)預(yù)測能力力資本周轉(zhuǎn)率率/銷售利利潤率資本保值增增值率反映企業(yè)一一定時期期內(nèi)的資資本增長長情況期末凈資產(chǎn)產(chǎn)/期初凈凈資產(chǎn)總資產(chǎn)貢獻獻率（利潤+稅稅金+

14、利息）/平均資資產(chǎn)總額額*（12/累計月月數(shù)量）全員勞動生生產(chǎn)率（產(chǎn)業(yè)增加加值/員工數(shù)數(shù)）*（12/累計月月數(shù)量）資產(chǎn)負(fù)值率率總負(fù)值/總資產(chǎn)產(chǎn)資產(chǎn)流動比比率流動資產(chǎn)總總值/流動負(fù)負(fù)值總額額速動比率速動資產(chǎn)/流動負(fù)負(fù)值現(xiàn)金流動負(fù)負(fù)債率現(xiàn)金存款/流動負(fù)負(fù)債長期資產(chǎn)適適合率（所有者權(quán)權(quán)益+長期負(fù)負(fù)債）/（固定定資產(chǎn)+長期投投資）預(yù)算費用支支出率反映企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流使使用狀況況實際費用/預(yù)算費費用人均可控費費用反映企業(yè)行行政管理理效率（辦公費用用+電話費費+交通費費）/員工數(shù)數(shù)量其他財務(wù)指指標(biāo)采購成本利利潤率反映企業(yè)對對成本的的控制能能力，以以及對供供應(yīng)商的的管理狀狀況（采購成本本基準(zhǔn)值值-本期采采購成本

15、本）/（采購購成本基基準(zhǔn)值）新產(chǎn)品研究究開發(fā)費費用預(yù)算算達成率率新產(chǎn)品研究究開發(fā)實實際費用用/新產(chǎn)品品研究開開發(fā)計劃劃費用招聘費用預(yù)預(yù)算達成成率招聘實際費費用/招聘計計劃費用用培訓(xùn)費用預(yù)預(yù)算達成成率培訓(xùn)實際費費用/培訓(xùn)計計劃費用用分類考核目標(biāo)指標(biāo)描述/計算公公式運營指標(biāo)社會化指標(biāo)標(biāo)計劃目標(biāo)完完成率反映企業(yè)運運營效率率實際完成目目標(biāo)數(shù)量量/ 計劃劃目標(biāo)完完成數(shù)集中采購金金額占總總金額的的比率反映企業(yè)計計劃管理理的效果果，以及及企業(yè)采采購管理理效率集中采購金金額/總采購購金額設(shè)備維修費費用降低低率反映企業(yè)對對運營成成本的控控制基本費用當(dāng)期設(shè)設(shè)備維修修費用/基本費費用企業(yè)政令傳傳達即是是性反映企業(yè)運

16、運營效率率實際傳達時時間制度規(guī)規(guī)定的時時間/制度規(guī)規(guī)定時間間書面化制度度比率反映企業(yè)管管理的制制度化書面化的流流程和制制度數(shù)目目/所有需需要制定定的流程程和制度度總數(shù)策劃方案成成功率反映企業(yè)策策劃方案案執(zhí)行情情況成功方案數(shù)數(shù)/提交方方案數(shù)提交項目管管理報告告及時性性反映企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的效率率按時提交管管理報告告/報告總總數(shù)個案完成及及時性反映企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的效率率個案完成的的日期個案上上報的日日期及時掌握相相關(guān)政策策、法規(guī)規(guī)的變化化反映企業(yè)對對相關(guān)政政策變化化是否能能夠及時時掌握并并作出相相應(yīng)的應(yīng)應(yīng)對措施施相關(guān)制度建建立反映企業(yè)管管理的規(guī)規(guī)范化和和制度化化公布執(zhí)行的的制度數(shù)數(shù)量/應(yīng)出臺臺的

17、制度度數(shù)量員工成長與與創(chuàng)新指指標(biāo)設(shè)計計平衡計分卡卡設(shè)計中中的員工工成長與與創(chuàng)新指指標(biāo)是指指其他33各方面面的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也是是平衡計計分卡其其他3個方面面的驅(qū)動動力。企業(yè)在面對對激烈的的全球競競爭時。應(yīng)應(yīng)該更加加注重企企業(yè)員工工成長與與創(chuàng)新投投資，否否則雖然然能夠在在短期內(nèi)內(nèi)增加財財務(wù)收入入，但由由于缺乏乏員工成成長與創(chuàng)創(chuàng)新方面面的投資資所造成成的不利利影響可可能會對對企業(yè)的的未來發(fā)發(fā)展帶來來沉重打打擊。因因此員工工的成長長與創(chuàng)新新對于企企業(yè)未來來的成長長和實現(xiàn)現(xiàn)未來的的戰(zhàn)略目目標(biāo)至關(guān)關(guān)重要。對于員工的的成長與與創(chuàng)新的的衡量指指標(biāo)在于于以下33方面。員工的保保留率。員工的生生產(chǎn)率。員工的滿滿意度。

18、員工保留率率、員工工生產(chǎn)率率和員工工滿意度度受企業(yè)業(yè)員工自自身才能能、現(xiàn)有有信息技技術(shù)水平平和組織織文化氛氛圍等方方面的影影響，將將這些因因素轉(zhuǎn)化化為可以以衡量的的考核指指標(biāo)，有有助于企企業(yè)進行行有針對對性的人人力資源源改善，使使得員工工的潛能能得到更更好的發(fā)發(fā)揮，促促使員工工提高自自身的技技術(shù)水平平以及促促進企業(yè)業(yè)文化向向著良性性方向發(fā)發(fā)展。表4-6提提供了平平衡計分分卡中員員工成長長與創(chuàng)新新指標(biāo)的的范本，可可以幫助助企業(yè)快快速有效效地選擇擇適合自自身的員員工成長長與創(chuàng)新新指標(biāo)。表4-6 員工工成長與與創(chuàng)新指指標(biāo)范本本分類考核指標(biāo)指標(biāo)描述/計算公公式員工能力指指標(biāo)員工自然流流動率離職人數(shù)/現(xiàn)

19、有人人數(shù)員工培訓(xùn)參參加率反映企業(yè)為為員工培培訓(xùn)的利利用率和和作用實際參加培培訓(xùn)次數(shù)數(shù)/規(guī)定應(yīng)應(yīng)參加培培訓(xùn)次數(shù)數(shù)員工能力指指標(biāo)人才合格率率反映企業(yè)對對員工培培訓(xùn)的重重視情況況部門內(nèi)滿足足職位說說明書及及任職資資格人數(shù)數(shù)/部門內(nèi)內(nèi)總?cè)藬?shù)數(shù)組織氛圍指指標(biāo)部門培訓(xùn)計計劃完成成率反映企業(yè)對對員工培培訓(xùn)的重重視情況況部門培訓(xùn)實實際完成成情況/計劃完完成量培訓(xùn)體系健健全性反映了企業(yè)業(yè)對于培培訓(xùn)的重重視情況況，是提提高組織織專業(yè)化化程度、組組織效率率得以改改善的基基礎(chǔ)性指指標(biāo)通過教材、課課時數(shù)量量以及教教師的準(zhǔn)準(zhǔn)備數(shù)量量考察培培訓(xùn)課程程體系的的完善程程度部門內(nèi)人均均培訓(xùn)時時數(shù)反映了企業(yè)業(yè)對與培培訓(xùn)的重重視情況

20、況以及員員工參加加培訓(xùn)的的情況部門培訓(xùn)總總時數(shù)（小小時）/部門內(nèi)內(nèi)總?cè)藬?shù)數(shù)員工滿意度度反映員工對對企業(yè)的的認(rèn)可度度通過調(diào)查問問卷來進進行技術(shù)結(jié)構(gòu)指指標(biāo)信息覆蓋率率反映企業(yè)信信息化程程度信息系統(tǒng)靈靈敏度反映企業(yè)信信息體統(tǒng)統(tǒng)反映的的時間、洲洲際以及及成本信息系統(tǒng)更更新程度度反映企業(yè)信信息化程程度和更更新速度度廢料降低情情況反映企業(yè)制制造工藝藝技術(shù)的的改進表4-6中中員工成成長創(chuàng)新新指標(biāo)是是平衡計計分卡44個方面面的基礎(chǔ)礎(chǔ)，只有有提高了了員工的的滿意度度才能提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)，促進進員工積積極創(chuàng)新新，也只只有這樣樣才能夠夠提高企企業(yè)的勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率及工工作效率率，從而而獲得更更高的客客戶滿意意度，

21、并并最終達達成更好好的財務(wù)務(wù)績效表表現(xiàn)。實務(wù)指南：市場管管理的平平衡計分分卡指標(biāo)標(biāo)設(shè)計范范本以企業(yè)的市市場管理理職能為為例，運運用平衡衡計分卡卡的方式式為市場場管理部部門擬定定績效指指標(biāo)。市場管理部部門平衡衡計分卡卡 1.財務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)部門預(yù)算控控制率。市場活動支支出預(yù)算算的編制制與控制制。市場活動的的銷售轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化率。 2.客戶戶滿意指指標(biāo)與市場活動動相關(guān)部部門的協(xié)協(xié)作和配配合。通過市場活活動贏得得的新客客戶數(shù)量量?？蛻艟S護的的成功率率 3.內(nèi)部部管理指指標(biāo)市場開發(fā)計計劃的完完成程度度和效果果。市場分析和和市場預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確確度。營銷信息庫庫的建立立和日常常維護。消費者心理理和行為為調(diào)查研研究情況

22、況。消費趨勢分分析準(zhǔn)確確度。企業(yè)品牌推推廣效果果。競爭對手情情況分析析與監(jiān)控控。市場通路調(diào)調(diào)研和開開拓與維維護。營銷企劃的的完成情情況。協(xié)助新產(chǎn)品品開發(fā)與與上市安安排。 4.員工工成長與與創(chuàng)新指指標(biāo)員工人均培培訓(xùn)時間間/培訓(xùn)效效果衡量量。員工遺憾流流失率。員工滿意度度。組織空缺的的填補時時間。高級管理人人員與高高潛力人人員的培培養(yǎng)成果果。實務(wù)指南：銷售管管理的平平衡計分分卡指標(biāo)標(biāo)設(shè)計范范本以企業(yè)的銷銷售管理理只能為為例，運運用平衡衡計分卡卡的方式式為銷售售管理部部擬定績績效指標(biāo)標(biāo)。銷售管理部部門平衡衡計分卡卡 1.財務(wù)績績效指標(biāo)標(biāo)本部門實際際發(fā)生的的費用與與籌劃情情況。部門預(yù)算控控制率。銷售收

23、入。新渠道銷售售收入。 2.客戶滿滿意指標(biāo)標(biāo)贏得客戶率率?？蛻舻谋３殖致??？蛻粲事省Ｊ袌稣加新事?。顧客滿意度度。 3.內(nèi)內(nèi)部管理理指標(biāo)營銷策劃與與促銷計計劃的完完成情況況。貸款回收與與結(jié)算（成成功率、及及時率）。退貨受理情情況。銷售渠道的的建立和和開拓。區(qū)域分支機機構(gòu)的建建立、管管理。產(chǎn)品存貨控控制，產(chǎn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率。收集銷售信信息。 4.員員工成長長與創(chuàng)新新指標(biāo)員工人均培培訓(xùn)時間間/培訓(xùn)效效果衡量量。員工遺憾流流失率。員工滿意度度。組織空缺的的填補時時間。高級管理人人員與高高潛力人人員的培培養(yǎng)成果果。案例思考某企業(yè)創(chuàng)立立于20007年年，生產(chǎn)產(chǎn)一中非非常具有有創(chuàng)意的的兒童智智力開發(fā)發(fā)教學(xué)用

24、用具和角角色扮演演玩具。產(chǎn)產(chǎn)品推出出即獲得得了巨大大的成功功，來自自全國各各地的經(jīng)經(jīng)銷商均均申請成成為該公公司的產(chǎn)產(chǎn)品代理理商。企業(yè)成立之之初，績績效考核核指標(biāo)以以財務(wù)指指標(biāo)為主主，經(jīng)營營完全圍圍繞銷售售額和利利潤額，因因此在企企業(yè)產(chǎn)品品暢銷的的同時，企企業(yè)員工工也獲得得了較好好的回報報。然而從20013年年開始。企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營開始始遇到大大量的挑挑戰(zhàn)。產(chǎn)產(chǎn)品從生生產(chǎn)到供供貨流程程經(jīng)常出出現(xiàn)狀況況，時常常導(dǎo)致斷斷貨，而而為了彌彌補斷貨貨問題，由由不得不不安排緊緊急生產(chǎn)產(chǎn)計劃，因因此出現(xiàn)現(xiàn)幾次產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量問題。類似的問題題出現(xiàn)過過幾次之之后，企企業(yè)的代代理商感感到非常常不滿，終終端用戶戶也屢次次

25、投訴。而此時，市市場上開開始出現(xiàn)現(xiàn)仿制品品，盡管管仿制品品的品牌牌效應(yīng)不不如該企企業(yè)這個個已經(jīng)創(chuàng)創(chuàng)立了44年的品品牌，但但是仿制制品給代代理商的的利潤空空間更高高，服務(wù)務(wù)意識也也更強，部部分區(qū)域域的王牌牌代理商商開始出出現(xiàn)動搖搖。問題目前這家企企業(yè)的績績效管理理出現(xiàn)了了哪些主主要問題題？如果您是這這家公司司的人力力資源負(fù)負(fù)責(zé)人，將將會怎樣樣運用平平衡計分分卡的方方法幫助助該企業(yè)業(yè)改善經(jīng)經(jīng)營狀況況，防范范經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險？簡介BSC簡介介平衡計計分卡是是從財務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部運營、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長四個個角度，將將組織的的戰(zhàn)略落落實為可可操作的的衡量指指標(biāo)和目目標(biāo)值的的一種新新型績效效管理體體系。設(shè)設(shè)計

26、平衡衡計分卡卡的目的的就是要要建立“實實現(xiàn)戰(zhàn)略略制導(dǎo)”的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，從而而保證企企業(yè)戰(zhàn)略略得到有有效的執(zhí)執(zhí)行。因因此，人人們通常常稱平衡衡計分卡卡是加強強企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行力的最最有效的的戰(zhàn)略管管理工具具。平衡計分卡卡創(chuàng)建績績效平衡計分卡卡能有效效解決制制定戰(zhàn)略略和實施施戰(zhàn)略脫脫節(jié)的問問題，堵堵住了執(zhí)行漏漏斗。平平衡計分分卡系統(tǒng)統(tǒng)則包括括戰(zhàn)略地地圖、平平衡計分分卡以及及個人計計分卡、指指標(biāo)卡、行行動方案案、績效效考核量量表。在在直觀的的圖表及及職能卡卡片的展展示下，抽抽象而概概括性的的部門職職責(zé)、工工作任務(wù)務(wù)與承接接關(guān)系等等，顯得得層次分分明、量量化清晰晰、簡單單明了。平衡計分卡卡時期該

27、Robeert Kapplann與Davvid Norrtonn研究的的結(jié)論平衡計計分卡：驅(qū)動績績效的量量度發(fā)發(fā)表在992年一月與與二月號號，基本本上，平平衡計分分卡強調(diào)調(diào)，傳統(tǒng)統(tǒng)的財務(wù)務(wù)會計模模式只能能衡量過過去發(fā)生生的事項項（落后后的結(jié)果果因素），但但無法評評估企業(yè)業(yè)前瞻性性的投資資（領(lǐng)先先的驅(qū)動動因素），因因此，必必須改用用一個將將組織的的愿景轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰唤M由四四項觀點點組成的的績效指指標(biāo)架構(gòu)構(gòu)來評價價組織的的績效。此此四項指指標(biāo)分別別是：財財務(wù)（FFinaanciial）、客客戶（CCusttomeer）、內(nèi)內(nèi)部運營營（Innterrnall Buusinnesss Prroceess

28、ees）、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長（LLearrninng aand Groowthh）。藉著這四項項指標(biāo)的的衡量，組組織得以以明確和和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡氖址▉韥碓忈屍淦洳呗?，它它一方面面保留傳傳統(tǒng)上衡衡量過去去績效的的財務(wù)指指標(biāo)，并并且兼顧顧了促成成財務(wù)目目標(biāo)的績績效因素素之衡量量；在支支持組織織追求業(yè)業(yè)績之余余，也監(jiān)監(jiān)督組織織的行為為應(yīng)兼顧顧學(xué)習(xí)與與成長的的面向，并并且透過過一連串串的互動動因果關(guān)關(guān)系，組組織得以以把產(chǎn)出出（Ouutcoome）和和績效驅(qū)驅(qū)動因素素（Peerfoormaancee Drriveer）串串聯(lián)起來來，以衡衡量指標(biāo)標(biāo)與其量量度做為為語言，把把組織的的使命和和策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰惶浊昂蠛筮B

29、貫的的系統(tǒng)績績效評核核量度，把把復(fù)雜而而籠統(tǒng)的的概念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為精精確的目目標(biāo)，藉藉以尋求求財務(wù)與與非財務(wù)務(wù)的衡量量之間、短短期與長長期的目目標(biāo)之間間、落后后的與領(lǐng)領(lǐng)先的指指標(biāo)之間間，以及及外部與與內(nèi)部績績效之間間的平衡衡。平衡計分卡卡+戰(zhàn)略地地圖時期期該階段Rooberrt KKapllan與與Davvid Norrtonn研究的的結(jié)論所所謂圖主主要指的的是戰(zhàn)略略地圖，它它是對平平衡計分分卡原先先考核功功能擴展展，平衡衡計分卡卡創(chuàng)始人人Robbertt Kaaplaan與Davvid Norrtonn曾經(jīng)指指出：“在在盛行的的管理思思想大師師們的智智慧中，很很難尋找找到有關(guān)關(guān)全局框框架的幫幫助。

30、戰(zhàn)戰(zhàn)略教義義存在于于下列領(lǐng)領(lǐng)域：股股東價值值、客戶戶管理、流流程管理理、質(zhì)量量、核心心能力、創(chuàng)創(chuàng)新、人人力資源源、信息息技術(shù)、組組織設(shè)計計和學(xué)習(xí)習(xí)組織。盡盡管上述述領(lǐng)域都都有深刻刻見解，但但是沒有有一個領(lǐng)領(lǐng)域能提提出一個個全面的的、集成成觀點來來描述戰(zhàn)戰(zhàn)略。連連邁克爾爾波特特的競爭爭優(yōu)勢定定位方法法都沒有有提供一一個簡單單、有效效的描述述戰(zhàn)略的的通用平平臺因此描描述戰(zhàn)略略的公認(rèn)認(rèn)方法還還不存在在。想想想后果吧吧！由于于無法全全面地描描述戰(zhàn)略略，管理理者之間間以及管管理者與與員工之之間無法法輕松地地溝通。對對戰(zhàn)略無無法達成成共識，管管理者也也無法使使戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同一致致”不能描述，就就無法評評價！而

31、而無法評評價，就就無法進進行管理理！當(dāng)組織規(guī)模模日益膨膨脹的中中國企業(yè)業(yè)集團，面面對大規(guī)規(guī)模、多多層次、多多地域帶帶來的管管控挑戰(zhàn)戰(zhàn)時，如如果沒有有掌握一一個簡單單有效的的描述集集團戰(zhàn)略略的工具具，必將將無法將將戰(zhàn)略在在集團內(nèi)內(nèi)部各成成員之間間直觀地地展現(xiàn)，這這將是多多么可怕怕的一件件事！而而平衡計計分卡體體系則成成功地解解決了這這個問題題，它的的主要功功能是通通過戰(zhàn)略略地圖來來實現(xiàn)描描述、規(guī)規(guī)劃集團團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的的構(gòu)成文文件主要要是“圖圖、卡、表表”。所所謂是“圖圖、卡、表表”是指指戰(zhàn)略略地圖、平平衡計分分卡、單單項戰(zhàn)略略行動計計劃表，它它是運用用戰(zhàn)略地地圖來描描述戰(zhàn)略略的三個個必備構(gòu)構(gòu)

32、成文件件。首先戰(zhàn)略略地圖以以幾張簡簡潔的圖圖表將原原本數(shù)百百頁戰(zhàn)略略規(guī)劃文文件才能能描述清清楚的集集團戰(zhàn)略略、SBBU戰(zhàn)略略、職能能戰(zhàn)略直直觀地展展現(xiàn)出來來，“一一張地圖圖勝似千千言萬語語”，戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖是企企業(yè)集團團戰(zhàn)略描描述的一一個集成成平臺；其次與與眾不同同的是，平平衡計分分卡本本身是對對戰(zhàn)略略地圖的的進行深深度解釋釋的表格格，它由由戰(zhàn)略目目標(biāo)與主主題、核核心衡量量指標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)值（33-5年年）、單單獨戰(zhàn)略略行動計計劃表（名名稱）所所構(gòu)成；而單單項戰(zhàn)略略行動計計劃表則則是對平平衡計分分卡中中羅列出出的一個個個單項項戰(zhàn)略行行動計劃劃（名稱稱）的進進一步演演繹，它它將那些些所謂“務(wù)務(wù)虛

33、的戰(zhàn)戰(zhàn)略”落落實為一一步一步步可操作作監(jiān)控的的、具有有明確時時間結(jié)點點、責(zé)任任歸屬、資資源安排排的行動動計劃。平衡計分卡卡+戰(zhàn)略地地圖+戰(zhàn)略中中心組織織時期平衡計分卡卡+戰(zhàn)略地地圖+戰(zhàn)略中中心組織織是第三三代平衡衡計分卡卡體系的的核心思思想,RRobeert Kapplann與Davvid Norrtonn認(rèn)為在在今天的的商業(yè)環(huán)環(huán)境中，戰(zhàn)戰(zhàn)略從來來沒有顯顯得這樣樣重要過過。但研研究表明明，大多多數(shù)企業(yè)業(yè)仍不能能成功地地實施戰(zhàn)戰(zhàn)略。在在浩繁的的記錄背背后隱藏藏著一個個無法否否認(rèn)的事事實：大大多數(shù)企企業(yè)仍然然繼續(xù)使使用專門門為傳統(tǒng)統(tǒng)組織而而設(shè)計的的管理流流程。第三代平衡衡計分卡卡體系“戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心

34、型組織織”和其其他一般般組織的的區(qū)別在在于,他們能能夠系統(tǒng)統(tǒng)地描述述、衡量量和管理理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾諾頓闡明明了構(gòu)筑筑以戰(zhàn)略略為中心心的組織織的五項項關(guān)鍵原原則：（1）將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變?yōu)闃I(yè)務(wù)務(wù)術(shù)語；（2）使組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致；（3）使戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為每個人人的日常常工作；（4）使戰(zhàn)戰(zhàn)略成為為連續(xù)的的過程；（5）通過過果斷、有有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式動員變變革戰(zhàn)略包含的的重點分分析活動動運用平衡計計分卡體體系演繹繹企業(yè)集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略，需需要將傳傳統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境掃描與與分析決決策支持持工具整整合到戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的繪制制中來。對對于一個個多元化化的控股股集團來來說，描描述戰(zhàn)略略包含以以下重點點分析活活動：1）

35、集團與與業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略環(huán)境掃掃描、SSWOTT分析；2）開發(fā)集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖、平平衡計分分卡、戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃表；3）開發(fā)集集團各業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖、平平衡計分分卡、戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃表；4）開發(fā)集集團職能能部門的的戰(zhàn)略略地圖、平平衡計分分卡、戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃表；5）結(jié)合全全面預(yù)算算管理，將將圖、卡卡、表與與年度目目標(biāo)管理理相鏈接接。作用平衡計分分卡的出出現(xiàn)，使使得傳統(tǒng)統(tǒng)的績效效管理從從人員考考核和評評估的工工具轉(zhuǎn)變變成為戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的工具具。平衡計分分卡的出出現(xiàn)，使使得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者擁有有了全面面的統(tǒng)籌籌戰(zhàn)略、人人員、流流程和執(zhí)執(zhí)行四個個關(guān)鍵因因素的管管理工具具。平衡計分分卡的出出現(xiàn)，使使得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)

36、者擁有有了可以以平衡長長期和短短期、內(nèi)內(nèi)部和外外部，確確保持續(xù)續(xù)發(fā)展的的管理工工具。平衡計分分卡被譽譽為近775年來來世界上上最重要要的管理理工具和和方法。科萊斯咨詢詢平衡衡記分卡卡方法的的引入改改變了企企業(yè)以往往只關(guān)注注財務(wù)指指標(biāo)的考考核體系系的缺陷陷，僅關(guān)關(guān)注財務(wù)務(wù)指標(biāo)會會使企業(yè)業(yè)過分關(guān)關(guān)注一些些短期行行為而犧犧牲一些些長期利利益，比比如員工工的培養(yǎng)養(yǎng)和開發(fā)發(fā)，客戶戶關(guān)系的的開拓和和維護等等。平衡衡記分卡卡最大的的優(yōu)點在在于：它它從企業(yè)業(yè)的四個個方面來來建立衡衡量體系系：財務(wù)務(wù)、客戶戶、業(yè)務(wù)務(wù)管理和和人員的的培養(yǎng)和和開發(fā)。這這四個方方面是相相互聯(lián)系系、相互互影響的的，其他他三類指指標(biāo)的實實

37、現(xiàn)，最最終保證證了財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的實現(xiàn)。同同時平衡衡記分卡卡方法下下設(shè)立的的考核指指標(biāo)既包包括了對對過去業(yè)業(yè)績的考考核，也也包括了了對未來來業(yè)績的的考核，請請見圖。2發(fā)展歷程編輯平衡計分卡卡的萌芽芽時期（1987-1989年）在RobeertSS Kaaplaan和DavvidPP Noortoon研究究平衡計計分卡之之前，AAnallogDDeviice（簡簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一一家半導(dǎo)導(dǎo)體公司司，主要要生產(chǎn)模模擬、數(shù)數(shù)字及數(shù)數(shù)模混合合信號處處理裝置置，其產(chǎn)產(chǎn)品廣泛泛應(yīng)用于于通信、計計算機、工工業(yè)自動動化領(lǐng)域域。同其其它大多多數(shù)公司司一樣，

38、ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在19877年，ADDI公司司又開始始了公司司戰(zhàn)略方方案的調(diào)調(diào)整。與與以前所所不同的的是，這這次的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案制定，公公司決策策層意識識到戰(zhàn)略略不僅要要注重制制定過程程的本身身，還要要注意戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施。他他們希望望通過面面對面與與公司員員工的交交流與溝溝通，使使他們充充分理解解并認(rèn)同同公司戰(zhàn)戰(zhàn)略。同同時公司司高層還還希望將將戰(zhàn)略緊緊密落實實到日常常管理中中來推動動戰(zhàn)

39、略的的執(zhí)行。此此次ADDI公司司的戰(zhàn)略略文件在在形式上上發(fā)生了了重大的的變化，他他們屏棄棄了以往往那種長長達幾十十甚至幾幾百頁的的戰(zhàn)略文文件，將將全部的的戰(zhàn)略文文檔資料料精簡到到幾頁紙紙的長度度。在制制定戰(zhàn)略略的過程程中，AADI公公司首先先確定了了公司的的重要利利益相關(guān)關(guān)者為股股東、員員工、客客戶、供供應(yīng)商和和社區(qū)，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、價值值觀與愿愿景下，根根據(jù)上述述利益相相關(guān)者的的“利益益”分別別設(shè)定了了戰(zhàn)略目目標(biāo)并明明晰了33個重點點的戰(zhàn)略略重點。為了確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)特別是是3個戰(zhàn)略略重點目目標(biāo)的實實現(xiàn)，AADI推推行了一一個名為為“質(zhì)量量提高”的的子項目目，簡稱稱QI

40、PP（Quaalitty IImprroveemennt PProccesss）。在在該項目目進行的的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert SKaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要

41、涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADDI公司司推行AABC的的過程中中，Kaaplaan發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了ADDI的平平衡計分分卡，并并認(rèn)識到到它的重重要價值值。盡管管Kapplann與Nollan-Norrtonn在后期期又做了了學(xué)術(shù)上上的深化化，并把把它推廣廣到全球球的企業(yè)業(yè)中，但但是ADDI公司司對平衡衡計分卡卡的貢獻獻仍是不不能回避避和忽視視的。平衡計分卡卡的理論論研究時時期（119900-19993年年）在Robeert S. Kapplann教授發(fā)發(fā)現(xiàn)ADDI公司司的第一一張平衡衡計分卡卡后面的的日子里里，他與與復(fù)興全全球戰(zhàn)略略集團（No

42、lan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡卡的研究究課題首首先是從從公司績績效考核核開始的的。19990年年美國的的復(fù)興全全球戰(zhàn)略略集團NNolaan-NNortton專專門設(shè)立立了一個個為期一一年的新新的公司司績效考考核模式式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡

43、（Balanced Score card）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年年初，KKapllan和和Norrtonn將平衡衡計分卡卡的研究究結(jié)果在在哈佛佛商業(yè)評評論上上進行了了總結(jié)，這這是他們們所公開開發(fā)表的的第一篇篇關(guān)于平平衡計分分卡的論論文。論論文的名名稱為平平衡計分分卡驅(qū)動績績效指標(biāo)標(biāo)，在在論文中中Kapplann和 Noortoon詳細(xì)細(xì)地闡述述了19990年年參加最最初研究究項目采采用平衡衡計分卡卡進行公公司績效效考核所所獲得的的益處。該該論文發(fā)發(fā)表后KKaplla

44、n和和Norrtonn很快就就受到了了幾家公公司的的的邀請，平平衡計分分卡開始始得到企企業(yè)界的的關(guān)注。平衡計分卡卡理論研研究的第第二個重重要里程程碑：119933年Kapplann和Norrtonn將平衡衡計分卡卡延伸到到企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理之中中。在最最初的企企業(yè)平衡衡計分卡卡實踐中中，Kaaplaan和Norrtonn發(fā)現(xiàn)平平衡計分分卡能夠夠傳遞公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略。他他們認(rèn)為為平衡計計分卡不不僅僅是是公司績績效考核核的工具具，更為為重要的的是它還還是一個個公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的工具具。Kaaplaan和Norrtonn為此發(fā)發(fā)表了在在哈佛佛商業(yè)評評論的的第二篇篇關(guān)于平平衡計分分卡的重重要論文文在實實

45、踐中運運用平衡衡計分卡卡，在在這篇文文章中他他們明確確指出企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略略實施的的關(guān)鍵成成功要素素來選擇擇績效考考核的指指標(biāo)。平衡計分卡卡的推廣廣應(yīng)用時時期（119944至今）1993年年Kapplann和Norrtonn將平衡衡計分卡卡延伸到到企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理系統(tǒng)統(tǒng)之后，平平衡計分分卡開始始廣泛得得到全球球企業(yè)界界的接受受與認(rèn)同同，越來來越多的的企業(yè)在在平衡計計分卡的的實踐項項目中受受益，同同時平衡衡計分卡卡還延伸伸到非盈盈利性的的組織機機構(gòu)中。以美國為例例，有關(guān)關(guān)統(tǒng)計數(shù)數(shù)字顯示示，到119977年，美美國財富富5000強企業(yè)業(yè)已有660%左左右實施施了績效效管理，而而在銀行行

46、、保險險公司等等所謂財財務(wù)服務(wù)務(wù)行業(yè)，這這一比例例則更高高，這與與美國企企業(yè)在220世紀(jì)紀(jì)90年代代整體的的優(yōu)秀表表現(xiàn)不能能說毫無無關(guān)系。再再看一看看政府方方面，BBSC在在20世紀(jì)紀(jì)90年代代初提出出，到了了19993年美美國政府府就通過過了政政府績效效與結(jié)果果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。平衡計分卡卡首先是是在美國國的眾多多企業(yè)得得到實施施，現(xiàn)已已推廣到到全球很很多國家家的企業(yè)業(yè)，今天天實施過過平衡計計分卡項項目的中中國企業(yè)業(yè)的高級級經(jīng)理們們在一起起

47、溝通談?wù)劶皯?zhàn)略略與績效效管理時時，他們們都非常常稱贊平平衡計分分卡對其其實踐所所做出的的巨大貢貢獻。在在行業(yè)上上，平衡衡計分卡卡幾乎涉涉足到各各個行業(yè)業(yè)，全球球各個行行業(yè)的企企業(yè)（甚甚至包括括一些非非盈利性性機構(gòu)）對對平衡計計分卡的的需求每每年也以以成倍的的速度增增長。220033年Ballancced Scooreccardd Coollaaborratiive Ptyy Lttd的調(diào)調(diào)查統(tǒng)計計顯示：在全世世界范圍圍內(nèi)有773%的的受訪企企業(yè)正在在或計劃劃在不久久的將來來實施平平衡計分分卡；有有21%的企業(yè)業(yè)對平衡衡計分卡卡保持觀觀望態(tài)度度；只有有6%的企企業(yè)不打打算實施施平衡計計分卡：平衡

48、計分卡卡在美國國乃至全全球的企企業(yè)得到到廣泛地地認(rèn)同，標(biāo)標(biāo)志著平平衡計分分卡已經(jīng)經(jīng)進入了了推廣與與應(yīng)用的的時代！但是在在平衡計計分卡推推廣與應(yīng)應(yīng)用的過過程中，其其理論的的體系也也在不斷斷地豐富富與完善善。1996年年，Kaaplaan和Norrtonn繼續(xù)在在哈佛佛商業(yè)評評論上上發(fā)表第第三篇關(guān)關(guān)于平衡衡計分卡卡的論文文，他們們一方面面重申了了平衡計計分卡作作為戰(zhàn)略略管理工工具對于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實踐踐的重要要性；另另一方面面從管理理大師彼彼得德德魯克目目標(biāo)管理理中吸吸取精髓髓，在論論文中解解釋了平平衡計分分卡作為為戰(zhàn)略與與績效管管理工具具的框架架，該框框架包括括設(shè)定目目標(biāo)、編編制行動動計劃、分分配

49、預(yù)算算資金、績績效的指指導(dǎo)與反反饋及連連接薪酬酬激勵機機制等內(nèi)內(nèi)容。同同年，他他們還出出版了第第一本關(guān)關(guān)于平衡衡計分卡卡的專著著平衡衡計分卡卡，該該著作更更加詳盡盡地闡述述了平衡衡計分卡卡的上述述兩個方方面。2001年年隨著平平衡計分分卡在全全球的風(fēng)風(fēng)靡，KKapllan和和Norrtonn在總結(jié)結(jié)眾多企企業(yè)實踐踐成功經(jīng)經(jīng)驗的基基礎(chǔ)上，又又出版了了他們的的第二部部關(guān)于平平衡計分分卡的專專著戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心組織。在在該著作作中，KKapllan和和Norrtonn指出企企業(yè)可以以通過平平衡計分分卡，依依據(jù)公司司的戰(zhàn)略略來建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的組組織管理理模式，要要讓企業(yè)業(yè)的核心心流程聚聚焦于企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)

50、略實踐踐。該著著作的出出版又標(biāo)標(biāo)志著平平衡計分分卡開始始成為組組織管理理的重要要工具。3基本理論概述實際上，平平衡計分分卡方法法打破了了傳統(tǒng)的的只注重重財務(wù)指指標(biāo)的業(yè)業(yè)績管理理方法。平平衡計分分卡認(rèn)為為，傳統(tǒng)統(tǒng)的財務(wù)務(wù)會計模模式只能能衡量過過去發(fā)生生的事情情（落后后的結(jié)果果因素），但但無法評評估組織織前瞻性性的投資資（領(lǐng)先先的驅(qū)動動因素）。在在工業(yè)時時代，注注重財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的管理方方法還是是有效的的。但在在信息社社會里，傳傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績管理理方法并并不全面面，組織織必須通通過在客客戶、供供應(yīng)商、員員工、組組織流程程、技術(shù)術(shù)和革新新等方面面的投資資，獲得得持續(xù)發(fā)發(fā)展的動動力。正正是基于于這樣的的認(rèn)

51、識，平平衡計分分卡方法法認(rèn)為，組組織應(yīng)從從四個角角度審視視自身業(yè)業(yè)績：學(xué)學(xué)習(xí)與成成長、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、顧客客、財務(wù)務(wù)。其中，平衡衡計分卡卡所包含含的五項項平衡：1）財務(wù)指指標(biāo)和非非財務(wù)指指標(biāo)的平平衡，企企業(yè)考核核的一般般是財務(wù)務(wù)指標(biāo)，而而對非財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)（客戶戶、內(nèi)部部流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長）的的考核很很少，即即使有對對非財務(wù)務(wù)指標(biāo)的的考核，也也只是定定性的說說明，缺缺乏量化化的考核核，缺乏乏系統(tǒng)性性和全面面性。2）企業(yè)的的長期目目標(biāo)和短短期目標(biāo)標(biāo)的平衡衡。平衡衡計分卡卡是一套套戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，如果果以系統(tǒng)統(tǒng)的觀點點來看平平衡計分分卡的實實施過程程，則戰(zhàn)戰(zhàn)略是輸輸入，財財務(wù)是輸輸出。3）

52、結(jié)果性性指標(biāo)與與動因性性指標(biāo)之之間的平平衡。平平衡計分分卡以有有效完成成戰(zhàn)略為為動因，以以可衡量量的指標(biāo)標(biāo)為目標(biāo)標(biāo)管理的的結(jié)果，尋尋求結(jié)果果性指標(biāo)標(biāo)與動因因性指標(biāo)標(biāo)之間的的平衡。4）企業(yè)組組織內(nèi)部部群體與與外部群群體的平平衡。平平衡計分分卡中，股股東與客客戶為外外部群體體，員工工和內(nèi)部部業(yè)務(wù)流流程是內(nèi)內(nèi)部群體體，平衡衡計分卡卡可以發(fā)發(fā)揮在有有效執(zhí)行行戰(zhàn)略的的過程中中平衡這這些群體體間利益益的重要要性。5）領(lǐng)先指指標(biāo)與滯滯后指標(biāo)標(biāo)之間的的平衡。財財務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長長這四個個方面包包含了領(lǐng)領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)和滯后后指標(biāo)。財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)就是一一個滯后后指標(biāo)，它它只能反反映公司司上一年年度

53、發(fā)生生的情況況，不能能告訴企企業(yè)如何何改善業(yè)業(yè)績和可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。而而對于后后三項領(lǐng)領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)的關(guān)注注，使企企業(yè)達到到了領(lǐng)先先指標(biāo)和和滯后指指標(biāo)之間間的平衡衡。11 4主要內(nèi)容平衡計分卡卡中的目目標(biāo)和評評估指標(biāo)標(biāo)來源于于組織戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它把組織織的使命命和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為有形的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)。BBSC中中客戶方方面，管管理者們們確認(rèn)了了組織將將要參與與競爭的的客戶和和市場部部分，并并將目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換成成一組指指標(biāo)。如如市場份份額、客客戶留住住率、客客戶獲得得率、顧顧客滿意意度、顧顧客獲利利水平等等。BSSC中的的內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程程方面，為為吸引和和留住目目標(biāo)市場場上的客客戶，滿滿足股東東對財務(wù)務(wù)回

54、報的的要求，管管理者需需關(guān)注對對客戶滿滿意度和和實現(xiàn)組組織財務(wù)務(wù)目標(biāo)影影響最大大的那些些內(nèi)部過過程，并并為此設(shè)設(shè)立衡量量指標(biāo)。在在這一方方面，BBSC重重視的不不是單純純的現(xiàn)有有經(jīng)營過過程的改改善，而而是以確確認(rèn)客戶戶和股東東的要求求為起點點、滿足足客戶和和股東要要求為終終點的全全新的內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，

55、才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。5設(shè)計方面核心內(nèi)容平衡記分卡卡的設(shè)計計包括四四個方面面：財務(wù)務(wù)角度、顧顧客角度度、內(nèi)部部經(jīng)營流流程、學(xué)學(xué)習(xí)和成成長。這這幾個角角度分別別代表企企業(yè)三個個主要的的利益相相關(guān)者：股東、顧顧客、員員工每個個角度的的重要性性取決于于角度的的本身和和指標(biāo)的的選擇是是否與公公司戰(zhàn)略略相一致致。其中中每一個個方面，都都有其核核心內(nèi)容容：一、財務(wù)層層面財務(wù)業(yè)績指

56、指標(biāo)可以以顯示企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其實施和和執(zhí)行是是否對改改善企業(yè)業(yè)盈利做做出貢獻獻。財務(wù)務(wù)目標(biāo)通通常與獲獲利能力力有關(guān)，其其衡量指指標(biāo)有營營業(yè)收入入、資本本報酬率率、經(jīng)濟濟增加值值等，也也可能是是銷售額額的迅速速提高或或創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)金流量量。二、客戶層層面在平衡記分分卡的客客戶層面面，管理理者確立立了其業(yè)業(yè)務(wù)單位位將競爭爭的客戶戶和市場場，以及及業(yè)務(wù)單單位在這這些目標(biāo)標(biāo)客戶和和市場中中的衡量量指標(biāo)?？涂蛻魧用婷嬷笜?biāo)通通常包括括客戶滿滿意度、客客戶保持持率、客客戶獲得得率、客客戶盈利利率，以以及在目目標(biāo)市場場中所占占的份額額?？蛻魬魧用媸故箻I(yè)務(wù)單單位的管管理者能能夠闡明明客戶和和市場戰(zhàn)戰(zhàn)略，從從而創(chuàng)

57、造造出出色色的財務(wù)務(wù)回報。三、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營流程程層面在這一層面面上，管管理者要要確認(rèn)組組織擅長長的關(guān)鍵鍵的內(nèi)部部流程，這這些流程程幫助業(yè)業(yè)務(wù)單位位提供價價值主張張，以吸吸引和留留住目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場的客客戶，并并滿足股股東對卓卓越財務(wù)務(wù)回報的的期望。四、學(xué)習(xí)與與成長層層面它確立了企企業(yè)要創(chuàng)創(chuàng)造長期期的成長長和改善善就必須須建立的的基礎(chǔ)框框架，確確立了未未來成功功的關(guān)鍵鍵因素。平平衡記分分卡的前前三個層層面一般般會揭示示企業(yè)的的實際能能力與實實現(xiàn)突破破性業(yè)績績所必需需的能力力之間的的差距，為為了彌補補這個差差距，企企業(yè)必須須投資于于員工技技術(shù)的再再造、組組織程序序和日常常工作的的理順，這這些都是是平

58、衡記記分卡學(xué)學(xué)習(xí)與成成長層面面追求的的目標(biāo)。如如員工滿滿意度、員員工保持持率、員員工培訓(xùn)訓(xùn)和技能能等，以以及這些些指標(biāo)的的驅(qū)動因因素。最好的平衡衡記分卡卡不僅僅僅是重要要指標(biāo)或或重要成成功因素素的集合合。一份份結(jié)構(gòu)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠狡胶庥浄址挚☉?yīng)當(dāng)當(dāng)包含一一系列相相互聯(lián)系系的目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)，這些些指標(biāo)不不僅前后后一致，而而且互相相強化。例例如，投投資回報報率是平平衡記分分卡的財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，這一一指標(biāo)的的驅(qū)動因因素可能能是客戶戶的重復(fù)復(fù)采購和和銷售量量的增加加，而這這二者是是客戶的的滿意度度帶來的的結(jié)果。因因此，客客戶滿意意度被納納入記分分卡的客客戶層面面。通過過對客戶戶偏好的的分析顯顯示，客客戶比較較

59、重視按按時交貨貨率這個個指標(biāo)，因因此，按按時交付付程度的的提高會會帶來更更高的客客戶滿意意度，進進而引起起財務(wù)業(yè)業(yè)績的提提高。于于是，客客戶滿意意度和按按時交貨貨率都被被納入平平衡記分分卡的客客戶層面面。而較較佳的按按時交貨貨率又通通過縮短短經(jīng)營周周期并提提高內(nèi)部部過程質(zhì)質(zhì)量來實實現(xiàn)，因因此這兩兩個因素素就成為為平衡記記分卡的的內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營流程程指標(biāo)。進進而，企企業(yè)要改改善內(nèi)部部流程質(zhì)質(zhì)量并縮縮短周期期的實現(xiàn)現(xiàn)又需要要培訓(xùn)員員工并提提高他們們的技術(shù)術(shù)，員工工技術(shù)成成為學(xué)習(xí)習(xí)與成長長層面的的目標(biāo)。這這就是一一個完整整的因果果關(guān)系鏈鏈，貫穿穿平衡記記分卡的的四個層層面。平衡記分卡卡通過因因果關(guān)系系提

60、供了了把戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為可操作作內(nèi)容的的一個框框架。根根據(jù)因果果關(guān)系，對對企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)進行行劃分，可可以分解解為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的幾個個子目標(biāo)標(biāo)，這些些子目標(biāo)標(biāo)是各個個部門的的目標(biāo)，同同樣各中中級目標(biāo)標(biāo)或評價價指標(biāo)可可以根據(jù)據(jù)因果關(guān)關(guān)系繼續(xù)續(xù)細(xì)分直直至最終終形成可可以指導(dǎo)導(dǎo)個人行行動的績績效指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)。11 四個層面平衡記分卡卡是一種種革命性性的評估估和管理理體系，平平衡記分分卡的四四個層面面：財務(wù)務(wù)面、客客戶面、內(nèi)內(nèi)部營運運面、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長面。一、財務(wù)面面財務(wù)性指標(biāo)標(biāo)是一般般企業(yè)常常用于績績效評估估的傳統(tǒng)統(tǒng)指標(biāo)。財財務(wù)性績績效指標(biāo)標(biāo)可顯示示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略及其實實施和執(zhí)執(zhí)行是