人力資源管理體系建設(shè)大綱

1、企業(yè)人力資源體系建設(shè)（大綱）一、對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠(yuǎn)景。二、對企業(yè)業(yè)人力資資源現(xiàn)狀狀的分析析和盤點點。（一）資源源現(xiàn)狀盤盤點：1.人力資資源狀況況的盤點點:人員員總量、核核心團(tuán)隊隊情況、學(xué)學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)、年齡齡結(jié)構(gòu)、職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)。人均均產(chǎn)出、人人均效率率、人均均人工成成本、人人工成本本占總成成本的比比例、人人工成本本占銷售售收入的的比例，人人力資源源投入產(chǎn)產(chǎn)出率2.現(xiàn)有狀狀

2、況與業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的人力資資源要求求之間的的差距。3.現(xiàn)有狀狀況與行行業(yè)領(lǐng)先先企業(yè)之之間的差差距。（二）管理理水平現(xiàn)現(xiàn)狀盤點點：（1）人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略(2)人力力資源規(guī)規(guī)劃（3）組織織設(shè)計（4）職位位管理（5）人員員招聘與與甄選（6）員工工素質(zhì)能能力模型型（7）培訓(xùn)訓(xùn)與發(fā)展展（8）職業(yè)業(yè)生涯管管理（9）薪酬酬管理（10）福福利管理理（11）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)與繼繼任管理理（12）績績效管理理（13）員員工關(guān)系系管理（14）企企業(yè)文化化建設(shè)（15）知知識管理理（16）人人力資源源基礎(chǔ)管管理（人人事檔案案、數(shù)據(jù)據(jù)、人事事信息、人人力資源源管理制制度、流流程、人人力資源源管理信信息化（17）人人力資

3、源源管理專專業(yè)能力力。分析上述117個方方面與行行業(yè)一流流企業(yè)的的差距、與與國際最最佳實踐踐的差距距及支撐撐和實施施企業(yè)未未來戰(zhàn)略略的差距距。三、在上述述分析和和盤點的的基礎(chǔ)上上配置資資源和進(jìn)進(jìn)行體系系變革。1、對資源源的差距距進(jìn)行改改善（引引進(jìn)補(bǔ)充充、配置置調(diào)整、培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)）2、對管理理差距進(jìn)進(jìn)行改善善（對原原有體系系進(jìn)行逐逐步的變變革并逐逐步導(dǎo)入入新體系系）對上述177個方面面制定改改善和完完善計劃劃，逐步步的進(jìn)行行完善并并逐步進(jìn)進(jìn)行變革革（具體體技術(shù)問問題不再再贅述）四、定期的的對體系系運(yùn)行情情況進(jìn)行行完善和和修正，保保證體系系的有效效運(yùn)轉(zhuǎn)。第一章 戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向的卓越越人力資資源管理理

4、實踐首先在這里里提出一一個問題題：在今今天全球球化競爭爭背景下下,在眾眾多的管管理內(nèi)容容中企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)以以什么為為管理核核心？針針對這一一問題，眾眾說紛紜紜，有人人贊同以以市場營營銷為核核心，他他們的理理由是市市場是龍龍頭，市市場興則則企業(yè)發(fā)發(fā)展；有有人強(qiáng)調(diào)調(diào)以財務(wù)務(wù)為核心心，他們們的理由由是財務(wù)務(wù)預(yù)算管管理、成成本管理理和現(xiàn)金金管理是是企業(yè)成成敗的關(guān)關(guān)鍵，許許多企業(yè)業(yè)如曇花花一現(xiàn)，其其原因不不在于資資不抵債債而在于于沒有做做好財務(wù)務(wù)管理導(dǎo)導(dǎo)致現(xiàn)金金流中斷斷；有人人認(rèn)為以以人力資資源為核核心，其其理由很很明顯，人人是一切切工作和和事業(yè)成成功的落落腳點，企企業(yè)競爭爭歸根結(jié)結(jié)底是人人才的競競爭?？v縱

5、觀國內(nèi)內(nèi)外成功功企業(yè)的的管理實實踐，結(jié)結(jié)合我們們多年的的咨詢和和市場調(diào)調(diào)查研究究實踐，我我們認(rèn)為為戰(zhàn)略管管理應(yīng)該該作為企企業(yè)現(xiàn)代代管理的的核心，其其它管理理（包括括：產(chǎn)品品、財務(wù)務(wù)、市場場、人力力資源）都都應(yīng)該服服從和圍圍繞戰(zhàn)略略來實施施,人力力資源管管理的源源頭是企企業(yè)戰(zhàn)略略。這也也是本書書為什么么基于“戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向”的原原因，本本書的流流程管理理、績效效管理、薪薪酬激勵勵和其它它內(nèi)容的的管理都都是基于于企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理，服服務(wù)于企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)，確確保戰(zhàn)略略精確制制導(dǎo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地和戰(zhàn)略略的有效效執(zhí)行。競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)生活，市場

6、經(jīng)濟(jì)只獎勵績效和成果。管理學(xué)大師彼得 德魯克的著作卓有成效的管理者中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達(dá)到卓有成效工作的能力是可以學(xué)習(xí)。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能過上“幸福的生活”，社會生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。讀者也許會說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。筆者認(rèn)為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名

7、冠以“卓越”的由來。當(dāng)然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨的。一旦你達(dá)到了你的目標(biāo)，也只有一個方向：走下去。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)無法保證。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認(rèn)為執(zhí)行力不是口號喊出來的，其根

8、源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學(xué)宗師彼得德魯克在管理的實踐一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。 這也是本書書名冠以“實踐”的緣由。本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責(zé)任機(jī)制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！我們知道隨隨著經(jīng)濟(jì)濟(jì)全球化化的不斷斷發(fā)展，中中國企業(yè)業(yè)的競爭爭在地域域空間上上已經(jīng)大大大地擴(kuò)擴(kuò)展了，事事實上已已經(jīng)面對對全球

9、化化競爭的的環(huán)境。托托馬斯弗里德德曼撰寫寫的 世世界是平平的提提出多種種因素把把世界推推“平”，生生動地描描述了世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)所處的的全球大大環(huán)境。經(jīng)經(jīng)過改革革開放二二十多年年的發(fā)展展，中國國經(jīng)濟(jì)取取得了舉舉世矚目目的成就就，給中中國企業(yè)業(yè)帶來更更多的機(jī)機(jī)遇。我我國企業(yè)業(yè)要抓住住全球化化機(jī)遇來來臨的同同時，必必需加強(qiáng)強(qiáng)自身的的競爭能能力。在在加強(qiáng)企企業(yè)競爭爭能力的的打造中中，人力力資源的的重要性性受到空空前重視視，人力力資源對對企業(yè)的的影響是是長期的的，是企企業(yè)永續(xù)續(xù)發(fā)展的的重要保保證，人人力資源源成為在在競爭中中獲勝的的一把利利器。中中國企業(yè)業(yè)老總怕怕企業(yè)做做大是因因為管理理上相對對落后，做做

10、大了會會亂從而而加速企企業(yè)的衰衰退，而而西方企企業(yè)CEEO怕企企業(yè)做不不大不是是因為管管理上會會失控而而是因為為只有盡盡快做大大才有規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)才有更更大的先先機(jī)和競競爭力，在在企業(yè)管管理方面面我們與與西方企企業(yè)差距距大太，使使得提高高中國企企業(yè)管理理能力的的探索更更具有挑挑戰(zhàn)性、緊緊迫性和和必要性性。企業(yè)業(yè)的問題題不能頭頭痛治頭頭，腳痛痛醫(yī)腳，必必須剖析析表面現(xiàn)現(xiàn)象，用用系統(tǒng)的的方法從從根本上上加以解解決。人人力資源源管理在在理論和和實踐的的發(fā)展，已已不僅是是停留在在狹義的的人力資資源所局局限的領(lǐng)領(lǐng)域之內(nèi)內(nèi)，事實實上已提提高到戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，從從管理的的最高度度-戰(zhàn)略的的高度來來審視和和系統(tǒng)

11、地地建立企企業(yè)內(nèi)部部控制機(jī)機(jī)制，落落實責(zé)任任機(jī)制。本本書旨在在為企業(yè)業(yè)高效建建立人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)提供理理論上和和實務(wù)上上的指導(dǎo)導(dǎo)和幫助助。第一一節(jié) 中國企企業(yè)人力力資源管管理實踐踐中面臨臨的問題題“入世世”后，隨隨著我國國市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展和市市場機(jī)制制的進(jìn)一一步完善善，市場場機(jī)制在在人才資資源配置置過程中中的作用用將進(jìn)一一步得到到加強(qiáng)。國國內(nèi)人才才市場將將日趨規(guī)規(guī)范，人人才流動動機(jī)制日日趨完善善，人才才向有競競爭力企企業(yè)的流流動將更更加方便便，流動動頻率加加快，流流動人員員增多，另另外，人人們擇業(yè)業(yè)觀念的的改變，將將對人才才流動起起到激活活作用。在在整個社社會人才才流動加加劇的

12、大大背景下下，企業(yè)業(yè)的留人人問題將將更加嚴(yán)嚴(yán)峻，因因管理、薪薪水、培培訓(xùn)等方方面的先先天不足足，一些些企業(yè)的的人力資資源管理理問題將將更加突突出。從從整體來來看，我我國高級級人才總總體短缺缺，人才才布局不不合理，這這對于入入世后我我國企業(yè)業(yè)的發(fā)展展極為不不利，而而國內(nèi)企企業(yè)將面面臨更加加嚴(yán)峻的的人才問問題。另另外，入入世后，廣廣大的中中國企業(yè)業(yè)還面臨臨著國外外企業(yè)的的人才競競爭，及及國與國國在人才才戰(zhàn)略層層面上的的競爭。我國企業(yè)面臨著如此嚴(yán)峻的考驗，解決問題的根本在于對自身加以改進(jìn)，而這也要求我們必須對由自身存在的問題進(jìn)行深刻認(rèn)識。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題：首先，在人力資源管

13、理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓(xùn)經(jīng)費不能有效落實，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資

14、分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。 從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了士氣及整個組織氣氛。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，處于經(jīng)驗管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少，

15、管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強(qiáng)調(diào)管理，忽視激活。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。人才湊合表現(xiàn)在需用高學(xué)歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財務(wù)、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。并且，企業(yè)用人機(jī)制存在了任人唯親、任人唯近的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。

16、再次，重點講解中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端。隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司最高層對企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個科學(xué)的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在：1） 把績效考核當(dāng)成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于

17、員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強(qiáng)調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。

18、平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。2） 缺缺乏科學(xué)學(xué)的績效效指標(biāo)體體系由于缺乏科科學(xué)的績績效指標(biāo)標(biāo)的分解解工具，中中國企業(yè)業(yè)績效考考核指標(biāo)標(biāo)體系沒沒有形成成統(tǒng)一關(guān)關(guān)聯(lián)的、方方向一致致的績效效目標(biāo)與與指標(biāo)鏈鏈。相信信你已經(jīng)經(jīng)意識到到，企業(yè)業(yè)能否健健康地發(fā)發(fā)展往往往依賴于于你們是是否擁有有明確的的戰(zhàn)略，但但是再好好的戰(zhàn)略略還需要要你和企企業(yè)員工工共同努努力去實實現(xiàn)。然然而可惜惜的是

19、，很很多中國國企業(yè)沒沒有從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度去理理解、設(shè)設(shè)計考核核指標(biāo)體體系，在在考核指指標(biāo)收集集上不同同程度地地存在一一些偏差差，如考考核指標(biāo)標(biāo)與公司司戰(zhàn)略之之間沒有有實現(xiàn)有有效的承承接；指指標(biāo)與指指標(biāo)之間間缺乏相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的支持持邏輯，不不能解釋釋公司的的戰(zhàn)略；上級與與下級、部部門與部部門、員員工與員員工之間間的指標(biāo)標(biāo)缺乏內(nèi)內(nèi)在的關(guān)關(guān)聯(lián)性等等。同時，不同同管理職職能與層層級的員員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的驅(qū)動動力大小小存在一一定的差差異性。有有的對戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)只具有有間接的的驅(qū)動力力，這對對于職能能部門和和支持部部門及基基層員工工而言尤尤為如此此，他們們在戰(zhàn)略略實現(xiàn)驅(qū)驅(qū)動力的的間接性性，部分分

20、工作內(nèi)內(nèi)容無法法完全量量化。由由于績效效管理技技術(shù)的匱匱乏，中中國很多多企業(yè)無無法科學(xué)學(xué)、準(zhǔn)確確地設(shè)置置這一類類別指標(biāo)標(biāo)，在實實際的操操作中大大多用一一些模糊糊、無準(zhǔn)準(zhǔn)確定義義的指標(biāo)標(biāo)來考核核員工，導(dǎo)導(dǎo)致考核核者無法法正確地地指導(dǎo)與與準(zhǔn)確地地評估，最最終導(dǎo)致致績效考考核流于于形式。3） 缺缺乏日常常有效的的績效指指導(dǎo)與反反饋中國企業(yè)管管理者評評價下級級員工往往往是“以成敗敗論英雄雄”。我們們在一些些企業(yè)經(jīng)經(jīng)?？吹降剑河捎谟谏舷录壖墕T工之之間績效效的有效效溝通不不足，導(dǎo)導(dǎo)致上級級與下級級對實現(xiàn)現(xiàn)工作目目標(biāo)的要要求在理理解上就就產(chǎn)生了了很大偏偏差。而在日常的的工作中中，對于于下級員員工完成成一項工

21、工作任務(wù)務(wù)的是否否進(jìn)行事事前與事事中指導(dǎo)導(dǎo)，完全全是和管管理者個個人的管管理風(fēng)格格有關(guān)。有有的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)喜歡“一竿子子到底，什什么事都都管”，導(dǎo)致致下級員員工完全全依賴上上級的指指示辦事事，缺乏乏創(chuàng)新能能力；有有的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)則“凡事看看結(jié)果，過過程一概概都不重重要”。而下下級則認(rèn)認(rèn)為說少少了的是是“不關(guān)心心我”，說多多了的是是“羅嗦”。4） 績效效考核缺缺乏科學(xué)學(xué)和可操操作的流流程由于，中國國企業(yè)管管理上的的相對落落后，績績效管理理過程缺缺少明確確的規(guī)定定，隨意意性較大大，月度度、季度度、年度度考核的的方式、內(nèi)內(nèi)容、相相關(guān)責(zé)任任部門未未有規(guī)定定，影響響績效考考核的效效果。5） 實施施中人員員的問題題管

22、理系統(tǒng)的的變革對對人員的的素質(zhì)會會提出新新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，實施施績效管管理必然然要求中中國企業(yè)業(yè)擁有一一支具有有現(xiàn)代企企業(yè)績效效管理理理念及技技術(shù)的中中高層團(tuán)團(tuán)隊。但但是我們們在調(diào)查查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，中國國企業(yè)的的管理者者在績效效管理的的理念、技技術(shù)等方方面與要要求上都都存在一一定的差差距，這這種差距距表現(xiàn)在在以下幾幾個方面面：高層管理人人員僅僅僅將其視視為人力力資源管管理方法法，沒有有好的工工具將公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與績效效管理相相連接；中層管管理人員員缺乏員員工績效效管理的的技術(shù)，在在績效管管理的過過程中不不能掌握握必要的的技巧以以及對不不同績效效結(jié)果的的處理手手段；基基層員工工沒有意意識到自自身的績

23、績效和整整體組織織的績效效之間的的關(guān)系，人人力資源源部將員員工績效效管理局局限于人人力資源源管理的的日常工工作來進(jìn)進(jìn)行開發(fā)發(fā)和實施施，而且且自身的的專業(yè)人人員缺乏乏應(yīng)有的的培訓(xùn)，并并且過分分著眼于于文檔管管理。最后，中國國企業(yè)在在薪酬激激勵管理理上存在在很多弊弊端。薪酬激勵管管理是激激發(fā)和保保護(hù)員工工愿力的的有效方方法，體體現(xiàn)公司司的價值值取向。由由于員工工的需求求豐富多多樣，因因此對薪薪酬激勵勵管理提提出了重重大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，要求求激勵管管理必須須體現(xiàn)共共性與個個性。中中國企業(yè)業(yè)在薪酬酬激勵管管理上存存在問題題如下：1） 薪酬酬管理在在設(shè)計上上缺少內(nèi)內(nèi)部公平平與外部部競爭性性考慮薪酬管理缺缺少以實

24、實現(xiàn)內(nèi)部部公平為為目的的的職位分分析和職職位價值值評估，各各職位的的價值差差異不能能在薪酬酬中體現(xiàn)現(xiàn)；缺少少以實現(xiàn)現(xiàn)外部競競爭力的的市場調(diào)調(diào)查，常常常讓公公司的核核心層員員工的工工資低于于市場薪薪資，導(dǎo)導(dǎo)致核心心層員工工流動性性增大；薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計上未與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖相對應(yīng)應(yīng)。2） 在薪薪酬激勵勵上，個個人回報報未能與與績效掛掛鉤目前，很多多中國都都有績效效獎金一一說，但但是幾乎乎有700%中國國企業(yè)在在員工個個人績效效獎金的的確定上上并沒有有真正和和個人績績效掛鉤鉤，有的的只是憑憑評估者者印象發(fā)發(fā)放，有有的干脆脆在分配配中采取取平均主主義，沒沒有真正正發(fā)揮其其對員工工的激勵勵作用。同同

25、樣在固固定薪資資增長上上，也沒沒有考慮慮個人績績效成績績，很多多國有企企業(yè)乃至至民營企企業(yè)在調(diào)調(diào)薪上仍仍采取兩兩種辦法法：一是是人人都都漲，例例如某集集團(tuán)公司司，每年年年底調(diào)調(diào)薪都由由他們總總裁主觀觀說了算算；二是是主觀調(diào)調(diào)薪，一一些和老老總?cè)粘３＝佑|較較多的或或老總感感覺重要要的職位位員工會會得到更更多的調(diào)調(diào)薪機(jī)會會，而那那些平時時績效水水平較好好、與老老總接觸觸機(jī)會少少的員工工則得不不到應(yīng)有有的回報報。由于沒有科科學(xué)績效效評估作作參照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，很很多企業(yè)業(yè)在員工工任用決決策上也也是跟著著“感覺”走。很很多老總總對自己己“感覺”的正確確程度充充滿自信信，用他他們自己己的話說說：“下面的的人做的

26、的怎么樣樣我是有有感覺的的，大家家也是有有感覺的的”。然而而，這種種“感覺”是否存存在偏差差？根據(jù)據(jù)我們的的經(jīng)驗來來看，“感覺”是一定定會有偏偏差的，而而且偏差差有可能能會很大大。當(dāng)企企業(yè)員工工人數(shù)超超過一定定的限度度后，老老總不可可能接觸觸到所有有的員工工，如果果單純聽聽其主管管主觀匯匯報其績績效水平平，也會會存在信信息傳遞遞失真的的現(xiàn)象，正正所謂“60分分的經(jīng)理理永遠(yuǎn)也也不敢說說自己的的下級是是80分分”。3） 缺乏乏對員工工價值觀觀、愿景景、經(jīng)營營目標(biāo)等等思想精精神上的的激勵市場競爭的的激勵，內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境變化的的加速，未未來不確確定性的的加大，員員工更需需要精神神上的指指引和寄寄托。因因

27、此企業(yè)業(yè)文化的的作用日日漸受到到企業(yè)管管理者的的重視，任任何企業(yè)業(yè)應(yīng)該把把本企業(yè)業(yè)文化中中深層次次的東西西加以提提煉和倡倡導(dǎo)，把把員工吸吸引在共共同愿景景和價值值觀的周周圍。在明確企業(yè)業(yè)人力資資源管理理面臨的的挑戰(zhàn)之之后，如如何去建建立自己己的人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)呢？怎怎樣在企企業(yè)的各各項活動動中具體體地，操操作化地地去運(yùn)用用現(xiàn)代人人力資源源管理的的先進(jìn)理理念與思思想呢？這是值值得管理理者深思思的問題題。3.1公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與人人力資源源戰(zhàn)略的的關(guān)系人人力資源源圍繞公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略為公公司的發(fā)發(fā)展提供供人力資資源的支支持和保保障。從從公司發(fā)發(fā)展的整整體戰(zhàn)略略上考慮慮人力資資源部門門應(yīng)該是是：

28、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的支支撐者（包包括對公公司業(yè)務(wù)務(wù)支持，企企業(yè)文化化與形象象的倡導(dǎo)導(dǎo)，人力力資源計計劃的制制定）；組組織變革革的代言言人（包包括組織織變革，員員工參與與，績效效管理，員員工培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展展）；企業(yè)業(yè)管理的的專家（薪薪酬、福福利政策策的制定定，人力力資源信信息系統(tǒng)統(tǒng)的建設(shè)設(shè)，各項項人事制制度的遵遵守）；員員工關(guān)系系的專家家（如員員工關(guān)系系，員工工滿意度度調(diào)查，勞勞資關(guān)系系，環(huán)境境與安全全管理）。因此要從以上四個方面（圖1-3-1所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。3.2人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組成部分分人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指企業(yè)為為實現(xiàn)其其戰(zhàn)略目目標(biāo)而制制定的一一系列有有關(guān)人力力和人才才

29、資源開開發(fā)與管管理的總總體規(guī)劃劃。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的由由以下幾幾部分（如如圖1-3-22所示）組組成:11）公司司未來人人力需求求規(guī)劃。根根據(jù)公司司未來一一段時間間的發(fā)展展戰(zhàn)略制制定在未未來三年年內(nèi)的公公司人力力資源需需求情況況，確定定公司將將需求哪哪些類型型的人才才、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部有有多少、來來源是什什么？22）薪酬酬和福利利管理制制度。根根據(jù)公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略制制定和完完善公司司的薪酬酬和福利利管理制制度，使使公司的的薪酬和和福利富富有競爭爭力，從從而達(dá)到到吸引人人才、留留住人才才的目的的。3）績績效管理理。根據(jù)據(jù)公司的的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的需需要，幫幫助員工工提高工工作能力力、工作作業(yè)績，使使組織與

30、與員工個個人共同同發(fā)展。4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。5）文化與價值建設(shè)。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。6）組織架構(gòu)設(shè)計。組織架構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。7）招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。圖1-3-2人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略

31、、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。3.3人力資源戰(zhàn)略制定的程序同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。3.4人力資源戰(zhàn)略的形式人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。3.5人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下：3.6 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。3.6.1某高技術(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略下面我們通

32、過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖1-3-3所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。內(nèi)部驅(qū)動因素我們主要從三個方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅(qū)動因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個人對于專業(yè)發(fā)

33、展的要求，連續(xù)不斷的改進(jìn)，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。當(dāng)然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進(jìn)行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行去除，增加一些共同認(rèn)可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。圖1-3-3某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程3.6.2某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略第四節(jié)人力資資源管理理實施流流程我們在前面面介紹了了人力資資源管理理體系框框架和人人力資源源戰(zhàn)略，那那么要在在企業(yè)建建立基于于戰(zhàn)略的的卓越人人力資源源管理體體系，需需要掌握握相應(yīng)的的流程及及步驟。下下面講解解筆者多多年咨詢詢工作經(jīng)經(jīng)驗所整整理出來來的實施施流程。一

34、一般需要要九個步步驟就可可以在企企業(yè)建立立人力資資源管理理體系，當(dāng)當(dāng)然這九九個步驟驟是基于于需要充充分的時時間來完完成這項項工作為為前提，如如果在時時間有限限的情況況下只用用其中的的四個步步驟（如如圖1-4-11中的步步驟37）也也可以完完成。下下面對每每個步驟驟的內(nèi)容容做出進(jìn)進(jìn)一步的的解釋：步驟一一：項目目規(guī)劃。旨旨在于對對人力資資源項目目進(jìn)行整整體規(guī)劃劃，并細(xì)細(xì)化本階階段工作作內(nèi)容、工工作重點點、時間間進(jìn)度、后后勤方式式。組成成一個項項目工作作小組，協(xié)協(xié)助公司司成立項項目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會，確保保項目的的順利進(jìn)進(jìn)行。步步驟二：管理現(xiàn)現(xiàn)狀深入入診斷。企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做

35、到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。步驟三：流程梳理和優(yōu)化流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標(biāo)工作責(zé)任機(jī)制。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提

36、高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對讀者有重大幫助。步驟五：績效管理體系設(shè)計績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很

37、難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機(jī)制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力?？冃Ч芾眢w系的建立是個系統(tǒng)的工程?？冃Ч芾硪詷I(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導(dǎo)和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進(jìn)一系列環(huán)節(jié)組成。績效管理是本文的重中之重，本文在第四章對績效管理進(jìn)行了詳細(xì)講解。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司

38、價值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。步驟七：其它輔助體系設(shè)計本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整 適應(yīng)中國企業(yè)管理上相對不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實施方案，對各層員工進(jìn)行組織方案

39、培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實施。步驟九：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃每次項目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。后續(xù)方案規(guī)劃經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應(yīng)用。本書的重點就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment

40、)）模式和輔助體系設(shè)計上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個步驟（項目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點講解。第二章戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向的流程程管理在在人力資資源管理理中的應(yīng)應(yīng)用 導(dǎo)言本章提到流流程管理理，有讀讀者可能能會問：本書不不是講人人力資源源管理嗎嗎，為何何把流程程管理單單獨成章章呢。其實一開始始筆者也也考慮到到把流程程管理放放在本書書中單獨獨成章是是否會對對本書的的系統(tǒng)性性產(chǎn)生影影響，但但認(rèn)識到到流程管管理是中中國企業(yè)業(yè)面迎的的重大挑挑戰(zhàn)之一一，是中中國企業(yè)業(yè)不得不不面對不不得不解解決的問問題，流流程管理理水平的的提高

41、對對你公司司的業(yè)績績有神奇奇的效果果，況且且人力資資源和流流程管理理這兩者者無法割割裂，做做好流程程管理有有利于人人力資源源管理的的順利進(jìn)進(jìn)展，把把流程管管理和人人力資源源管理結(jié)結(jié)合起來來能建立立一個適適合中國國企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)實需要要的卓越越的人力力資源管管理模型型，因此此有充分分的理由由把流程程管理單單獨成章章放在本本書中。好好！那就就放松心心情，打打開思緒緒來完本本章內(nèi)容容的學(xué)習(xí)習(xí)吧。環(huán)環(huán)顧世界界范圍內(nèi)內(nèi)的成功功企業(yè)，他他們共同同特點是是不斷地地審視和和改進(jìn)自自身的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，不斷斷發(fā)展員員工的技技能和能能力，不不斷將新新技術(shù)應(yīng)應(yīng)用到服服務(wù)或（和和）生產(chǎn)產(chǎn)的實踐踐中，以以便不斷斷提高企企業(yè)的運(yùn)

42、運(yùn)營效率率，并最最終獲取取持續(xù)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。在在筆者與與公司的的老總們們溝通和和交流中中，常常常聽到老老總們雖雖然認(rèn)同同BPRR的理念念，但看看到國內(nèi)內(nèi)企業(yè)實實施BPPR極高高的失敗敗率，并并由此帶帶來對企企業(yè)的傷傷害或后后遺癥，因因此并不不希望在在公司來來一場革革命性的的暴風(fēng)驟驟雨式的的流程再再設(shè)計，認(rèn)認(rèn)為公司司員工素素質(zhì)有待待提高到到一定水水平，管管理相對對落后，這這樣做的的風(fēng)險太太大，但但希望和和贊成在在做人力力資源管管理咨詢詢時，對對公司的的流程進(jìn)進(jìn)行梳理理和優(yōu)化化（流程程優(yōu)化BBPI ：buusinnesss prroceess impprovvemeent）。這這樣即提提高了公公

43、司流程程化的管管理水平平又有利利于人力力資源管管理的展展開。在在多年的的咨詢中中的確發(fā)發(fā)現(xiàn)中國國企業(yè)管管理上的的相對落落后，或或多或少少缺少現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)規(guī)范化化管理的的洗禮，表表現(xiàn)在員員工工作作不夠認(rèn)認(rèn)真踏實實，存在在員工工工作上眾眾多的違違反程序序流程上上的現(xiàn)象象，缺少少流程管管理的思思想，責(zé)責(zé)任機(jī)制制常常未未落到實實處。確確實要在在這樣的的企業(yè)來來一場革革命性的的徹底的的流程再再造BPPR，有有太多的的阻力和和失敗的的風(fēng)險，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的決決心和責(zé)責(zé)任機(jī)制制落實中中的缺陷陷常常是是變革失失敗的主主因，筆筆者本人人也偏向向于相對對溫和的的變革，對對流程進(jìn)進(jìn)行相對對溫和的的優(yōu)化工工作是符符合中國國企

44、業(yè)的的實現(xiàn)情情況的，是是可行的的，這樣樣相對溫溫和的變變革工作作可以給給中國企企業(yè)更多多成長的的時間來來消化和和吸收。流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責(zé)任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實的根本保證。我們知道管理學(xué)宗師彼得德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著管理的實踐和1973年誕生的著作管理：使命，責(zé)任，實務(wù)中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個世紀(jì)過去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機(jī)制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering 。興

45、起于美國，最先由美國前麻省理工大學(xué)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除一文中提出，后來邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產(chǎn)生了巨大的影響。在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時對流程進(jìn)行優(yōu)化。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)

46、流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理-BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險，在實踐過程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風(fēng)險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡單樸素的目的，為持

47、續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對應(yīng)和統(tǒng)一。如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進(jìn)行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。既然流程管理這么重要，我們就開始進(jìn)一步深入來認(rèn)識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。管

48、理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個邏輯進(jìn)行展開。第一節(jié)流程的定義和分類流程管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實到流程之中，通過對流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過

49、流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績效管理時公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。1.1流程定義流程是指產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。 我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長

50、期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級組織機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)里，層級明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，便于控制和計劃，員工只需短期的培訓(xùn)。但是，在勞動分工原則下，各個流程被分解為一連串的片段，在講究時間效率的今天，其對企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長時期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、

51、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個新的優(yōu)化的流程時，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對單獨的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點：1)每個流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。2)每個流程都有顧客外部顧客或內(nèi)部顧客。3)每個流程都有一個核心的處理對象

52、，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個過程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗收、付款，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。4) 流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門。5) 一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。1.2 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類。在這里（如圖2-1-1所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)

53、企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、售后服務(wù)流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價值。1.3 流程的層級幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個流程。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費你幾秒鐘時間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖2-1-2所示。從宏觀的角度看，流程是管理和/或運(yùn)營組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進(jìn)小組

54、就是為了改進(jìn)宏觀流程。一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。每個宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。每一項活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。例如，檢查小組會議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項：A是否有足夠的椅子。B每個杯子里都有水和冰塊。C椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。通常，任務(wù)由個人或一個小型團(tuán)隊執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。圖2-1-2流程分類宏觀流程（一級流程）我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項工作是需要做的，那就是需要畫出組

55、織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖2-1-1）。管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。當(dāng)然，僅通過了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對流程地圖進(jìn)行驗證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。第二節(jié)核核心流程程定定義、識識別、描描述上節(jié)節(jié)我們介介紹了流流程的定定義和分分類，那那么是否否對所有有的流程程進(jìn)行管管理控制制呢？矛矛盾論告告訴我們們，我們常常僅僅需要控控制主要要矛盾，對對于次要要矛盾進(jìn)進(jìn)行關(guān)注注就行了了，只有有當(dāng)次要要矛盾轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成主主要矛盾盾時我們們才會把把它納入入控制范范圍之中

56、中。同樣樣在流程程管理中中，由于于公司的的資源限限制，往往往沒有有足夠的的人力和和物力對對所有的的流程進(jìn)進(jìn)行控制制，企業(yè)業(yè)其實并并不需要要對所有有流程都都要進(jìn)行行管理，我我們只要要管理核核心流程程就可以以了，企企圖控制制所有的的流程往往往是不不現(xiàn)實。如如同飛機(jī)機(jī)的駕駛駛室有許許多儀表表儀器，飛飛行員平平時飛行行時只要要管理主主要的幾幾個提供供重要指指標(biāo)的儀儀表就可可以了，其其它的儀儀表儀器器只要關(guān)關(guān)注就可可以了，這這樣可以以提高飛飛行員的的工作效效率，確確保飛機(jī)機(jī)更安全全運(yùn)行。2.1定義核心流程何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對

57、而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認(rèn)識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運(yùn)作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術(shù)語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對核心流程識別的準(zhǔn)則有差異

58、。定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明確組織為了滿足顧客需求應(yīng)當(dāng)做什么的外部定義法這些方法基于的理論基礎(chǔ)仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價值作為核心流程的識別標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進(jìn)行分析，將活動合并為流程，對流程進(jìn)行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進(jìn)行分析從而確定那些是核心流程。顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結(jié)果。

59、當(dāng)內(nèi)部定義法和外部定義法出現(xiàn)矛盾時，恰恰就是我們需要反思的：如果我們正在做的或者所擅長的東西不能為顧客創(chuàng)造價值時，我們的戰(zhàn)略或者實施肯定出現(xiàn)了問題。例如，一個組織最得意的是制造飲水機(jī)，但是，通過外部定義法定義核心流程時發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因為這里的整體經(jīng)濟(jì)水平非常低，人們的收入需要精打細(xì)算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機(jī)這樣相對昂貴的東西，這個組織在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的成功經(jīng)驗在這里行不通，因為無法在這里為顧客創(chuàng)造價值。2.2識別核心流程 從概念和重要程度上看，識別核心流程（如圖2-2-1所示）不是一件輕而易舉的事，但只要把握住核心流程的“核心”為顧客創(chuàng)造價值，對核心流

60、程的認(rèn)識是可以得到準(zhǔn)確和合理的識別，即核心流程這一概念本身已經(jīng)給出了可操作性。識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，對流程進(jìn)行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。核心流程的數(shù)量因企業(yè)不同而不同，但并非企業(yè)規(guī)模越大核心流程就一定越多，因為所有企業(yè)在一些核心問題上都是一樣的，都是通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、顧客滿意來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。這里的識別標(biāo)準(zhǔn)就是價值，不能我們認(rèn)為某個流程重要就界定為核心流程，如遵守國家法律當(dāng)然會被認(rèn)為是重要的，但它并不能給顧客創(chuàng)造價值，所以沒有理由將其作