人力資源管理課件第二章

1、第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括目標(biāo)和和方法兩兩個(gè)因素素，是企企業(yè)在追追求長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)是是，因應(yīng)應(yīng)其環(huán)境境的挑戰(zhàn)戰(zhàn)所采取取的方式式或反應(yīng)應(yīng)。一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略管管理者有有四個(gè)主主要任務(wù)務(wù)：；（1）制定定目標(biāo)；（2）規(guī)劃劃達(dá)到目目標(biāo)的行行動(dòng)方案案；（3）推行行戰(zhàn)略，將將方案付付諸實(shí)施施；（4）收取取回饋資資訊去監(jiān)監(jiān)察行動(dòng)動(dòng)的進(jìn)展展，進(jìn)行行戰(zhàn)略性性控制。戰(zhàn)略在企業(yè)業(yè)的全部部工作中中占據(jù)中中心和支支配地位位，他是是從思維維到行為為的過程程，包括括戰(zhàn)略選選擇策略略制訂，組組織設(shè)計(jì)計(jì)、計(jì)劃劃實(shí)施等等環(huán)節(jié)。1、由企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)做出出的決策策2、涉及企企

2、業(yè)資源源的調(diào)研研和使用用3、涉及企企業(yè)內(nèi)部部的各項(xiàng)項(xiàng)職能和和經(jīng)營事事業(yè)4、對(duì)企業(yè)業(yè)的長期期發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的影響響5、指向不不確定的的未來6、受外部部環(huán)境的的制約二、戰(zhàn)略觀觀念1、系統(tǒng)總總體觀念念2、有限限的合理理性觀念念3、資源有有限的觀觀念4、權(quán)變變的觀念念合理性的決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)“有限理性性”原理是是赫伯特特西蒙的的現(xiàn)代決決策理論論的重要要基石之之一，也也是對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的的一項(xiàng)重重大貢獻(xiàn)獻(xiàn)。新古古典經(jīng)濟(jì)濟(jì)理論假假定決策策者是“完全理理性”的，認(rèn)認(rèn)為決策策者趨向向于采取取最優(yōu)策策略，以以最小代代價(jià)取得得最大收收益。西西蒙對(duì)此此進(jìn)行了了批評(píng)，他他認(rèn)為事事實(shí)上這這是做不不到的，應(yīng)應(yīng)該用“管理人人”假

3、設(shè)代代替“理性人人”假設(shè)。在在西蒙的的研究中中有一個(gè)個(gè)著名的的有關(guān)“螞蟻”的比喻喻。一只只螞蟻在在沙灘上上爬行，螞螞蟻爬行行所留下下的曲折折的軌跡跡不表示示螞蟻認(rèn)認(rèn)知能力力的復(fù)雜雜性，只只是說明明海岸的的復(fù)雜。它它們知道道蟻巢的的大概方方向，但但具體的的走路的的路線卻卻是無法法預(yù)料的的，而且且他們的的視野也也是有限限的。其其實(shí)人和和螞蟻是是一樣的的，對(duì)外外界的認(rèn)認(rèn)識(shí)能力力是有限限的，對(duì)對(duì)于外界界的很多多事情無無法做出出全面地地了解。人人的行為為的復(fù)雜雜性只是是反映了了所處環(huán)環(huán)境的復(fù)復(fù)雜性。西西蒙以螞螞蟻喻人人，認(rèn)為為人的認(rèn)認(rèn)知能力力也是單單純的，人的行為的的復(fù)雜性性也不過過是反映映了其所所處環(huán)

4、境境的復(fù)雜雜性，在在這樣的的環(huán)境中中，人不不可能做做出最優(yōu)優(yōu)的決策策。由于于現(xiàn)實(shí)生生活中很很少具備備完全理理性的假假定前提提，人們們常需要要一定程程度的主主觀判斷斷，進(jìn)行行決策。也也就是說說，個(gè)人人或企業(yè)業(yè)的決策策都是在在有限度度的理性性條件下下進(jìn)行的的。完全全的理性性導(dǎo)致決決策人尋尋求最佳佳措施，而而有限度度的理性性導(dǎo)致他他尋求符符合要求求的或令令人滿意意的措施施。信息的不完完全性信息可以幫幫助我們們對(duì)備選選方案進(jìn)進(jìn)行選擇擇，所以以在選擇擇方案時(shí)時(shí)要做到到絕對(duì)合合理，就就需要對(duì)對(duì)各種備備選方案案可能的的結(jié)果具具備完整整的知識(shí)識(shí)，但實(shí)實(shí)際上我我們?cè)诖舜朔矫娴牡闹R(shí)經(jīng)經(jīng)常只能能是部分分和片面面的

5、，人人們很難難得到關(guān)關(guān)于某一一件事情情的全面面的知識(shí)識(shí)，而且且有時(shí)候候得到的的知識(shí)還還是虛假假的或者者錯(cuò)誤的的。預(yù)測(cè)的困困難性因?yàn)榻Y(jié)果是是未來的的，還沒沒發(fā)生的的，所以以在對(duì)他他們進(jìn)行行評(píng)價(jià)的的時(shí)候不不能夠說說正確與與否，對(duì)對(duì)方案的的判斷只只能夠是是想象力力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的結(jié)果果。價(jià)值值判斷更更是不完完整和不不可預(yù)測(cè)測(cè)的。這這使我們們的預(yù)測(cè)測(cè)只不過過是一種種對(duì)未來來的期待待，實(shí)際際情況到到底怎樣樣，我們們還沒法法預(yù)料。窮盡可行行性的困困難性只有人們把把所有的的方案都都找出來來，才能能做出科科學(xué)合理理的“最優(yōu)的的方案”，絕對(duì)對(duì)的合理理性要求求在可能能發(fā)生的的所有替替代方案案中選擇擇，但是是沒有人人能夠

6、把把所有的的候選方方案都找找出來，尤尤其是對(duì)對(duì)企業(yè)中中一些較較為復(fù)雜雜的事務(wù)務(wù)的決策策，涉及及的面很很廣，信信息多，還還遠(yuǎn)達(dá)不不到將所所有可能能的結(jié)果果和途徑徑都考慮慮到的地地步。有時(shí)候決策策者自己己也存在在知識(shí)和和計(jì)算能能力方面面的局限限性，各各種環(huán)境境都在不不斷的變變化，他他們還要要在缺乏乏完全信信息的情情況下進(jìn)進(jìn)行決策策，因此此，在西西蒙看來來，“最優(yōu)化化”的概念念只有在在純數(shù)學(xué)學(xué)和抽象象的概念念中存在在，在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)生活活中是不不存在的的。按照照滿意的的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行決策策顯然比比按照最最優(yōu)化原原則更為為合理，因因?yàn)樗谠跐M足要要求的情情況下，極極大地減減少搜尋尋成本、計(jì)計(jì)算成本本，簡(jiǎn)化化了決

7、策策程序。因因此，滿滿意標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是絕大大多數(shù)的的決策所所遵循的的基本原原則。而而且，基基于人和和組織不不可能全全知全能能的這個(gè)個(gè)前提，西西蒙提出出了“管理人人”假設(shè)，這這種假設(shè)設(shè)不同于于以往管管理科學(xué)學(xué)和行為為科學(xué)理理論中的的“經(jīng)濟(jì)人人”假設(shè)。他認(rèn)為“管管理人”是在有有限合理理性的基基礎(chǔ)上，不不考慮一一切可能能的復(fù)雜雜情況，只只考慮與與問題有有關(guān)的情情況，采采用“令人滿滿意”的決策策準(zhǔn)則，從從而可以以作出令令人滿意意的決策策?？梢砸哉f，管管理人擁擁有“知識(shí)”的程度度決定著著其決策策和行動(dòng)動(dòng)合理性性和滿意意化的程程度。這這些觀點(diǎn)點(diǎn)為我們們今天走走進(jìn)管理理知識(shí)的的大門提提供了一一個(gè)堅(jiān)實(shí)實(shí)的臺(tái)階階?！?/p>

8、令人滿滿意”的理論論準(zhǔn)則應(yīng)應(yīng)用到企企業(yè)決策策中，就就是追求求適當(dāng)?shù)牡氖袌?chǎng)份份額而不不是最大大的市場(chǎng)場(chǎng)份額，取取得適度度的利潤潤而不是是最大的的利潤，制制定適當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)場(chǎng)價(jià)格而而不是最最高的價(jià)價(jià)格等，這這種滿意意的決策策結(jié)果才才是可行行的。人們?cè)谧鳑Q決策時(shí)，不不能堅(jiān)持持要求最最理想的的解答，常常常滿足足于“足夠好好的”或者“令人滿滿意的”決策，從從某種意意義上來來說，一一切的決決策都是是某種折折衷，最最終的方方案都不不是盡善善盡美的的，只是是在一定定的條件件下最好好的。彼彼得斯說說：“西蒙所所說的最滿意意的決策策原則是是符合實(shí)實(shí)際的。因因?yàn)樵跊Q決策中，如如果不顧顧條件地地盲目追追求最好好，最后后

9、可能連連好都找找不到。”如果企業(yè)非要想找到最優(yōu)的決策方案，那會(huì)花費(fèi)很大的成本，是得不償失的。為了在滿意的基礎(chǔ)上保證盡可能大的合理性，就應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，使組織內(nèi)信息處理單純化，以盡量克服個(gè)人認(rèn)知能力的局限性。西蒙將組織織劃分為為三個(gè)層層次：最最下層是是基本工工作過程程，在生生產(chǎn)性組組織中，指指取得原原材料、生生產(chǎn)產(chǎn)品品、儲(chǔ)存存和運(yùn)輸輸?shù)倪^程程；中間間一層是是程序化化決策制制定過程程，指控控制日常常生產(chǎn)操操作和分分配系統(tǒng)統(tǒng)；最上上一層是是非程序序化決策策制定過過程，指指對(duì)整個(gè)個(gè)系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)和再設(shè)設(shè)計(jì)，并并監(jiān)控其其活動(dòng)。自自動(dòng)化和和信息技技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用，將將使各層層次之間間的關(guān)系系更為清清

10、楚明確確。大型型組織不不僅分有有層次，而而且其結(jié)結(jié)構(gòu)幾乎乎普遍都都是等級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)。同同時(shí)決策策者也要要提高處處理信息息的能力力和行動(dòng)動(dòng)的合理理性，這這種改變變可以采采用各種種決策技技術(shù)（包包括傳統(tǒng)統(tǒng)技術(shù)和和現(xiàn)代技技術(shù)）。換換個(gè)概念念說，是是我們需需要提升升自己的的知識(shí)和和能力，因因?yàn)橹R(shí)識(shí)可以看看作是處處理信息息的手段段。西蒙蒙承認(rèn)技技術(shù)就是是知識(shí)，是是如何制制造東西西的知識(shí)識(shí)，是如如何去做做工作的的知識(shí)。企業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略分分為三個(gè)個(gè)層次：總體戰(zhàn)戰(zhàn)略、事事業(yè)戰(zhàn)略略、職能能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：主要用用在多元元化的企企業(yè)里，是是企業(yè)的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展方向向，用以以決定企企業(yè)所要要經(jīng)營的的產(chǎn)品和和服務(wù)范范疇，以

11、以及企業(yè)業(yè)資源的的分配和和整合。總總體戰(zhàn)略略為長期期戰(zhàn)略或或宏觀戰(zhàn)戰(zhàn)略，其其內(nèi)容較較為概括括，其成成效也難難以評(píng)鑒鑒。事業(yè)戰(zhàn)略：事業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略主要要用以整整合事業(yè)業(yè)單位的的功能，使使各事業(yè)業(yè)單位在在配合總總體戰(zhàn)略略的同時(shí)時(shí)，亦能能發(fā)揮獨(dú)獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。一般般是中期期性的，三三至五年年的規(guī)劃劃。職能戰(zhàn)略：主要用用于整合合各職能能單位內(nèi)內(nèi)的活動(dòng)動(dòng)，使其其發(fā)揮最最大的效效力，以以協(xié)助事事業(yè)戰(zhàn)略略達(dá)成企企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略。職能能戰(zhàn)略是是短期的的，一般般是指一一年內(nèi)的的計(jì)劃，內(nèi)內(nèi)容具體體清晰。二、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略類型1、企業(yè)基基本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略哈佛大學(xué)的的波特在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一一書中提提出，一一個(gè)企業(yè)業(yè)在嚴(yán)酷

12、酷的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中能否生生存和發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵在于于其產(chǎn)品品的“獨(dú)特性性”和“顧客價(jià)價(jià)值”。為了了獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，企業(yè)業(yè)可以根根據(jù)自己己的情況況采取以以下三大大基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略中的一一種：（1）成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。在在采取這這種戰(zhàn)略略時(shí)，力力求在生生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)中中降低成成本、擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)模模、減少少費(fèi)用，使使自己的的產(chǎn)品比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的產(chǎn)產(chǎn)品成本本低，因因爾可以以用低的的價(jià)格和和高市場(chǎng)場(chǎng)占有率率保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。這種種戰(zhàn)略尤尤其適合合于成熟熟的市場(chǎng)場(chǎng)和技術(shù)術(shù)穩(wěn)定大大產(chǎn)業(yè)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略又稱稱低成本本戰(zhàn)略，是是指企業(yè)業(yè)的全部部成本水水平低于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，即即在追求求規(guī)模效效益的基基礎(chǔ)上降降低成本本。

13、200世紀(jì)700年代由由于“經(jīng)驗(yàn)曲曲線”理論的的流行，使使成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略得到了了普遍應(yīng)應(yīng)用。盡盡管企業(yè)業(yè)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量、服服務(wù)以及及其他方方面也不不可忽視視，但成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的主旨是是使企業(yè)業(yè)的成本本水平低低于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手。采用成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略，意味味著企業(yè)業(yè)可以通通過其低低成本地地位來獲獲得持久久的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從從而成為為行業(yè)中中高水平平的經(jīng)營營單位。（2）產(chǎn)品品差別化化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)

14、勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略略是指在在一定的的行業(yè)范范圍內(nèi)，企企業(yè)向顧顧客提供供的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)與其他他競(jìng)爭(zhēng)者者相比獨(dú)獨(dú)具特色色、別具具一格，使使企業(yè)建建立起獨(dú)獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略略應(yīng)該是是顧客感感受到的的、對(duì)其其實(shí)際價(jià)價(jià)值的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的獨(dú)獨(dú)特性，而而不是企企業(yè)自我我標(biāo)榜的的獨(dú)特性性。1思維差差異企業(yè)不隨流流俗，進(jìn)進(jìn)行逆向向思維，找找準(zhǔn)市場(chǎng)場(chǎng)的“空白點(diǎn)點(diǎn)”，并及及時(shí)去填填補(bǔ)，贏贏得消費(fèi)費(fèi)者的青青睞。2功能差差異功能效用是是滿足消消費(fèi)者潛潛在需求求或顯在在需求的的載體。企企業(yè)應(yīng)以以產(chǎn)品的的功能差差異去滿滿足消費(fèi)費(fèi)者的需需求差異異，在兩兩者的結(jié)結(jié)合中形形成、發(fā)發(fā)展自己己的目標(biāo)標(biāo)顧客群

15、群。3質(zhì)量差差異質(zhì)量是產(chǎn)品品的生命命，“零缺陷陷”的產(chǎn)品品質(zhì)量無無疑是消消費(fèi)者所所追求的的。產(chǎn)品品質(zhì)量又又是具體體而實(shí)在在的。許許多情況況下，需需要以質(zhì)質(zhì)量的差差異來滿滿足顧客客群的需需求差異異。4品牌差差異品牌的基本本功能是是辨識(shí)賣賣者的產(chǎn)產(chǎn)品或勞勞務(wù)，以以便同競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者及及其產(chǎn)品品相區(qū)別別。品牌牌是一種種知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，更更是企業(yè)業(yè)寶貴的的無形資資產(chǎn)。（3）市場(chǎng)場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指集中精精力于某某一個(gè)較較小狹窄窄的市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分中中進(jìn)行生生產(chǎn)經(jīng)營營，努力力使自己己在這一一市場(chǎng)縫縫隙中專專門化，彌彌補(bǔ)他人人產(chǎn)品的的不足。這這一戰(zhàn)略略主要是是通過巧巧妙地避避開競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)而求得得生存和和發(fā)展。與

16、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略和和差異化化戰(zhàn)略所所不同的的是，集集中戰(zhàn)略略不是欲欲在整個(gè)個(gè)行業(yè)范范圍內(nèi)取取得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而而是圍繞繞某個(gè)特特定的目目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)開展其其戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。采用集中戰(zhàn)戰(zhàn)略的邏邏輯依據(jù)據(jù)是：企企業(yè)比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手更有效效地為較較窄范圍圍的目標(biāo)標(biāo)顧客群群服務(wù)。從從總體市市場(chǎng)上看看，也許許集中戰(zhàn)戰(zhàn)略并未未取得成成本領(lǐng)先先或差異異化優(yōu)勢(shì)勢(shì)，但是是，它卻卻能在較較窄的市市場(chǎng)范圍圍內(nèi)，取取得成本本方面或或差異化化方面的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。有兩種表現(xiàn)現(xiàn)形式：成本集中中戰(zhàn)略，即即企業(yè)在在所處的的目標(biāo)市市場(chǎng)中尋尋求低成成本的優(yōu)優(yōu)勢(shì)；差異化集集中戰(zhàn)略略，即尋尋求企業(yè)業(yè)在目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)中中的獨(dú)特特的差異異化。2、企業(yè)

17、的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略主主要分以以下四種種：成長長戰(zhàn)略、維維持戰(zhàn)略略，收縮縮戰(zhàn)略和和重組戰(zhàn)戰(zhàn)略。（1）成長長戰(zhàn)略。企業(yè)在采取成長略時(shí)，可以根據(jù)其其具體情況選擇以下三種不同的成長戰(zhàn)略。集中式成長長戰(zhàn)略。即在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或者開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用各種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨(dú)生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品形成規(guī)模，創(chuàng)出名牌后，又改為“多次女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其它家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動(dòng)通信電話等等?？v向整合式式成長戰(zhàn)戰(zhàn)略。即即向

18、原企企業(yè)產(chǎn)品品的上游游產(chǎn)業(yè)或或下游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展。如飼飼料生產(chǎn)產(chǎn)廠家可可以發(fā)展展養(yǎng)殖、食食品加工工業(yè)和銷銷售，甚甚至餐飲飲，正大大集團(tuán)就就是成功功運(yùn)用了了這種成成長戰(zhàn)略略。多元化成長長戰(zhàn)略。即即企業(yè)在在原來產(chǎn)產(chǎn)品或者者產(chǎn)業(yè)的的基礎(chǔ)上上，向其其他不相相關(guān)或者者不密切切相關(guān)的的產(chǎn)品和和產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展，形形成“多角化化經(jīng)營”的格局局。例如如，三九九集團(tuán)的的迅速發(fā)發(fā)展，就就在于采采用了多多元化成成長戰(zhàn)略略，從330萬元元起家，從從一個(gè)僅僅僅生產(chǎn)產(chǎn)胃藥的的企業(yè)，發(fā)發(fā)展成了了今天擁擁有數(shù)十十億資產(chǎn)產(chǎn)，跨醫(yī)醫(yī)藥、工工程、建建筑、啤啤酒、飯飯店、旅旅游等產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。（2）維持持戰(zhàn)略當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定，且且被

19、幾家家競(jìng)爭(zhēng)企企業(yè)分割割經(jīng)營時(shí)時(shí)，處于于其間的的企業(yè)常常常采取取維持戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即堅(jiān)守自自己的市市場(chǎng)份額額、客戶戶和經(jīng)營營區(qū)域，防防止企業(yè)業(yè)利益被被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手蠶食食，同時(shí)時(shí)保持警警惕，防防止新的的對(duì)手進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)。采取取這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)不再是是高速發(fā)發(fā)展，而而是維護(hù)護(hù)已有的的市場(chǎng)地地盤，盡盡可能大大的獲取取收益和和投資回回報(bào)。常常用的維維持方法法包括：培養(yǎng)客客戶的忠忠誠感、維維護(hù)名牌牌的知名名度、開開發(fā)產(chǎn)品品的獨(dú)特特功能、挖挖掘潛在在的顧客客等。（3）收縮縮戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)入入衰退期期或因經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化而而陷入危危機(jī)時(shí)，企企業(yè)可以以采取收收縮戰(zhàn)略略以扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)頹勢(shì)，克克服危機(jī)機(jī)，

20、爭(zhēng)取取柳暗花花明，走走出困境境。常見見的收縮縮戰(zhàn)略方方法包括括轉(zhuǎn)向。即放放棄當(dāng)前前經(jīng)營的的產(chǎn)品和和產(chǎn)業(yè)而而轉(zhuǎn)入其其他經(jīng)營營的領(lǐng)域域。轉(zhuǎn)移。即以以呈頹勢(shì)勢(shì)的產(chǎn)品品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到其其他發(fā)展展相對(duì)落落后的地地區(qū)，本本地的“瘦狗產(chǎn)產(chǎn)品”可能在在其他地地方就成成了“明星產(chǎn)產(chǎn)品”。破產(chǎn)。通過過清算破破產(chǎn)徹底底退出某某一產(chǎn)品品或產(chǎn)業(yè)業(yè)的經(jīng)營營，避免免進(jìn)一步步損失，或或者是為為了“斷其一一指而保保留全身身”。移交。即將將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理權(quán)交給給其他企企業(yè)，依依靠他人人走出困困境，經(jīng)經(jīng)營管理理權(quán)的移移交場(chǎng)通通過兼并并、合資資，托管管、租賃賃等方式式完成。（4）重組組戰(zhàn)略。這是指指企業(yè)同同意過資資產(chǎn)重組組的方式式去

21、尋求求發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，常常見的資資產(chǎn)重組組方式有有：兼并。即一一家企業(yè)業(yè)收買另另一家企企業(yè)被收收買企業(yè)業(yè)的法人人主體被被撤銷，整整體并入入收買企企業(yè)。例例如，康康佳公司司就是通通過對(duì)全全國數(shù)十十家電視視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)廠家的的兼并，在在短短幾幾年里就就迅速發(fā)發(fā)展成為為一家大大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)。聯(lián)合。即兩兩家以上上的企業(yè)業(yè)合并在在一起，組組成新的的企業(yè)，原原企業(yè)法法人主體體撤銷，全全部并入入新的企企業(yè)。近近年來，世世界大型型企業(yè)紛紛紛掀起起股份聯(lián)聯(lián)合的浪浪潮，如如波音與與麥道，克克萊斯勒勒與大眾眾等。收購。即一一家企業(yè)業(yè)被另一一家企業(yè)業(yè)的股權(quán)權(quán)進(jìn)行收收買，直直至達(dá)到到控股，從從而控制制被收購購企業(yè)。這這既可以以

22、通過股股市對(duì)上上市公司司進(jìn)行收收購，也也可以通通過接觸觸和說服服大股東東出讓股股權(quán)從而而控制非非上市公公司。3、企業(yè)文文化戰(zhàn)略略密執(zhí)安安大學(xué)奎奎因認(rèn)為為：企業(yè)業(yè)文化可可以根據(jù)據(jù)兩個(gè)軸軸向而分分成四大大類，（如如下圖）（1）發(fā)展展式企業(yè)業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)松散，運(yùn)作上非條規(guī)化。（2）市場(chǎng)場(chǎng)式企業(yè)業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。（3）家庭庭式企業(yè)業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)象一個(gè)大家庭，員工象一個(gè)了大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值是忠誠和傳統(tǒng)。（4）官僚僚式企業(yè)業(yè)文化。特特點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的規(guī)章制制

23、度，凡凡事皆有有章可循循，重視視企業(yè)的的結(jié)構(gòu)、層層次和職職權(quán)，注注重企業(yè)業(yè)的穩(wěn)定定性和持持久性。以上是對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略略的分析析，每個(gè)個(gè)企業(yè)的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)際上都都是經(jīng)營營戰(zhàn)略，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和文化化戰(zhàn)略的的綜合運(yùn)運(yùn)用，這這三個(gè)方方面都將將影響到到企業(yè)人人力資源源戰(zhàn)略的的選擇和和制定第二節(jié)企業(yè)業(yè)人力資資源戰(zhàn)略略分析一、人力資資源戰(zhàn)略略的定義義與作用用參照美國人人力資源源管理學(xué)學(xué)者舒勒勒和沃克克的定義義，人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一種程序序和活動(dòng)動(dòng)的集合合，它通通過人力力資源部部門和直直線管理理部門的的努力來來實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，并以以此來提提高企業(yè)業(yè)目前和和未來的的績(jī)效及及維持企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人人力資

24、源源戰(zhàn)略指指導(dǎo)著企企業(yè)的人人力資源源管理活活動(dòng)，它它使人力力資源管管理的各各種活動(dòng)動(dòng)能夠有有效地互互相配合合。作用：1、人力資資源戰(zhàn)略略可以提提高企業(yè)業(yè)的績(jī)效效，幫助助組織根根據(jù)組織織目標(biāo)、內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的變化化建立并并完善人人力資源源開發(fā)與與管理的的策略與與方法，從從而實(shí)施施對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)效有有益的活活動(dòng)來為為企業(yè)成成功作出出貢獻(xiàn)?？梢詳U(kuò)展人人力資本本。人力力資本是是企業(yè)的的全部?jī)r(jià)價(jià)值，它它由企業(yè)業(yè)中的人人他們所所擁有并并能用于于他們工工作的能能力所構(gòu)構(gòu)成。3、人力資資源戰(zhàn)略略還可以以保證有有效的成成本系統(tǒng)統(tǒng)。在企企業(yè)的實(shí)實(shí)際人力力資源工工作中，存存在著投投入成本本與產(chǎn)生生價(jià)值之之間的矛矛盾，行行

25、政管理理和事務(wù)務(wù)管理需需要投入入大量的的人力資資源成本本，但并并不能創(chuàng)創(chuàng)造出最最大的價(jià)價(jià)值，而而人力資資源戰(zhàn)略略相對(duì)于于需要投投入的人人力資源源成本較較少，卻卻能產(chǎn)生生高附加加值。不同的企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求不同的的人力資資源戰(zhàn)略略與之相相適應(yīng)。人人力資源源戰(zhàn)略是是企業(yè)人人力資源源部門一一切工作作的指導(dǎo)導(dǎo)方針，是是企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的核心心。只有有當(dāng)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)戰(zhàn)略略相適應(yīng)應(yīng)時(shí)，才才能充分分發(fā)揮人人力資源源管理在在企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略中的獨(dú)獨(dú)特作用用，從而而最終達(dá)達(dá)到提高高企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的目的的，提高高企業(yè)的的績(jī)效，為為企業(yè)取取得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、人力資資源戰(zhàn)略略理念人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略屬于于

26、職能戰(zhàn)戰(zhàn)略，用用以支持持企業(yè)總總體戰(zhàn)略略和事業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，所所以必須須與企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略配合合，才能能發(fā)揮最最大效用用。1、軟性的的人力資資源戰(zhàn)略略這種戰(zhàn)略認(rèn)認(rèn)為員工工是企業(yè)業(yè)最寶貴貴的資源源，故應(yīng)應(yīng)珍惜、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)發(fā)展和并并入企業(yè)業(yè)的組織織文化里里。2、硬性的的人力資資源戰(zhàn)略略這種戰(zhàn)略則則認(rèn)為員員工和企企業(yè)其他他資源一一樣，都都應(yīng)盡量量有效益益及節(jié)約約地運(yùn)用用。兩種不同觀觀點(diǎn)不但但影響到到員工所所得到的的待遇，而而且代表表著兩種種不同的的勞動(dòng)關(guān)關(guān)系。特特別要指指出的是是，同一一種人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略有時(shí)時(shí)可包含含兩種觀觀點(diǎn)在內(nèi)內(nèi)，管理理者要留留意戰(zhàn)略略所帶出出的信念念，是否否跟管理理層擬傳傳達(dá)給員員

27、工的觀觀點(diǎn)一致致。三、人力資資源戰(zhàn)略略的分類類1、康乃爾爾大學(xué)的的分類根據(jù)美國康康乃爾大大學(xué)的研研究，人人力資源源戰(zhàn)略可可分為三三種：（1）誘引引戰(zhàn)略。使用誘引戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，其其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略常以以價(jià)廉取取勝。企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)多多為中央央集權(quán)，而而生產(chǎn)技技術(shù)一般般較為穩(wěn)穩(wěn)定。因因此，企企業(yè)為創(chuàng)創(chuàng)造和培培養(yǎng)員工工的可靠靠性和穩(wěn)穩(wěn)定性，工工作通常常是高度度分工和和嚴(yán)格控控制。所所要求員員工的是是在指定定工作范范圍內(nèi)有有穩(wěn)定和和一致的的表現(xiàn)，而而不在乎乎創(chuàng)新或或謀求指指定工作作范圍以以外的突突破。這種戰(zhàn)略主主要是通通過豐厚厚的新酬酬去誘引引和培養(yǎng)養(yǎng)人才，從從而形成成一支穩(wěn)穩(wěn)定的高高素質(zhì)的的員工隊(duì)隊(duì)伍。

28、由由于薪酬酬較高，人人工成本本勢(shì)必增增加。為為了控制制人工成成本，企企業(yè)在實(shí)實(shí)行高薪薪酬的誘誘引戰(zhàn)略略時(shí)，往往往要嚴(yán)嚴(yán)格控制制員工數(shù)數(shù)量，所所吸引的的也通常常是技能能高度專專業(yè)化的的員工，招招聘和培培訓(xùn)的費(fèi)費(fèi)用相對(duì)對(duì)較低，管管理上則則采取以以單純的的以交換換為基礎(chǔ)礎(chǔ)的嚴(yán)密密的科學(xué)學(xué)管理模模式。（2）投資資戰(zhàn)略。采用投資戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，其其內(nèi)在環(huán)環(huán)境與以以誘引戰(zhàn)戰(zhàn)略為主主的企業(yè)業(yè)大不相相同，此此類企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)一一般較為為復(fù)雜，因因此，為為了適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)的的變化和和生產(chǎn)技技術(shù)的演演變，這這些企業(yè)業(yè)經(jīng)常處處于一個(gè)個(gè)不斷成成長和創(chuàng)創(chuàng)新的環(huán)環(huán)境中。這種戰(zhàn)略主主要是通通過聘用用數(shù)量較較多的員員工，形形

29、成一個(gè)個(gè)備用人人才庫，以以提高企企業(yè)的靈靈活性，并并儲(chǔ)備多多種專業(yè)業(yè)技能人人才。這種戰(zhàn)略注注重員工工的開發(fā)發(fā)和培訓(xùn)訓(xùn)，注意意培育良良好的勞勞動(dòng)關(guān)系系。在這這方面，管管理人員員擔(dān)負(fù)了了較重的的責(zé)任，確確保員工工得到所所需的資資源，培培訓(xùn)和支支持。采采取投資資戰(zhàn)略的的企業(yè)目目的就是是要與員員工建立立長期的的工作關(guān)關(guān)系，故故企業(yè)十十分重視視員工，視視員工為為投資對(duì)對(duì)象，使使員工感感到有較較高的工工作保障障。美國國來典型型的投資資策略企企業(yè)。（3）參與與戰(zhàn)略。采用參與戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)，其其特點(diǎn)在在于將很很多企業(yè)業(yè)決策權(quán)權(quán)一下放放至最低低層，使使大多數(shù)數(shù)員工能能參與決決策，使使他們有有歸屬感感，從而而提高

30、員員工的參參與性、主主動(dòng)性和和創(chuàng)新性性。這種戰(zhàn)戰(zhàn)略謀求求員工有有較大的的決策參參與機(jī)會(huì)會(huì)和權(quán)利利，使員員工在工工作中有有自主權(quán)權(quán)，管理理人員更更像教練練一樣為為員工提提供必要要的咨詢?cè)兒蛶椭?。采取取這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)很注注重團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)、自自我管理理和授權(quán)權(quán)管理。企企業(yè)在對(duì)對(duì)員工的的培訓(xùn)上上也較重重視員工工的溝通通技巧、解解決問題題的方法法、團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作等等，日本本企業(yè)開開創(chuàng)的QQC小組組就是這這種人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的典典型。2、史戴斯斯和頓菲菲的分類類人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略可能能因企業(yè)業(yè)變革的的程度不不同而采采取以下下四種戰(zhàn)戰(zhàn)略：家長式戰(zhàn)略略、發(fā)展展式戰(zhàn)略略、任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略式式和轉(zhuǎn)型型式戰(zhàn)略略。（如如下圖）

31、史戴斯和頓頓菲的人人力資源源戰(zhàn)略分分類（1）家長長式人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這種戰(zhàn)略略主要運(yùn)運(yùn)用于避避免變革革，尋求求穩(wěn)定的的企業(yè)，其其主要特特點(diǎn)是：集中控制人人事的管管理；強(qiáng)調(diào)秩序、先先例和一一致性；進(jìn)行組織和和方法研研究；硬性的內(nèi)部部任免制制度；強(qiáng)調(diào)操作和和督導(dǎo)；人力資源管管理的基基礎(chǔ)是獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和協(xié)協(xié)議。（2）發(fā)展展式人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)處于于一個(gè)不不斷變化化和發(fā)展展的經(jīng)營營環(huán)境時(shí)時(shí)，為適適用環(huán)境境的變化化，企業(yè)業(yè)采取漸漸進(jìn)變革革式和發(fā)發(fā)展式人人力資源源戰(zhàn)略，其其主要特特點(diǎn)是：注重發(fā)展個(gè)個(gè)人和團(tuán)團(tuán)隊(duì)；盡量從內(nèi)部部進(jìn)行招招聘；大規(guī)模的發(fā)發(fā)展和培培訓(xùn)計(jì)劃劃；運(yùn)用內(nèi)在激激勵(lì)多于于外在激激勵(lì)；優(yōu)先考慮

32、企企業(yè)的總總體發(fā)展展；強(qiáng)調(diào)企業(yè)整整體文化化；注重績(jī)效管管理。（3）任務(wù)務(wù)式人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略這種企業(yè)面面對(duì)的局局部變革革，戰(zhàn)略略的制定定是采取取自上而而下的指指令方式式。這種種單位在在戰(zhàn)略推推行上有有較大的的自主權(quán)權(quán)，但要要對(duì)本單單位的效效益負(fù)責(zé)責(zé)。采取取這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)依賴賴于有效效的管理理制度，其其主要特特點(diǎn)是：非常注重業(yè)業(yè)績(jī)和績(jī)績(jī)效管理理；強(qiáng)調(diào)人力資資源規(guī)劃劃、工作作再設(shè)計(jì)計(jì)和工作作常規(guī)檢檢查；注重物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)；內(nèi)部和外部部招聘并并重；進(jìn)行正規(guī)的的技能培培訓(xùn)；有正規(guī)程序序處理勞勞動(dòng)關(guān)系系問題；非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位的的組織文文化。（4）轉(zhuǎn)型型式人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)已完完全不能能再適應(yīng)應(yīng)

33、經(jīng)營環(huán)環(huán)境而陷陷入危機(jī)機(jī)時(shí)，全全面變革革急不可可待，在在這種經(jīng)經(jīng)濟(jì)情況況下沒有有時(shí)間讓讓員工較較大范圍圍的參與與決策，徹徹底的變變革有可可能觸及及相當(dāng)部部分員工工的利益益而不能能得到員員工的普普遍支持持，企業(yè)業(yè)只能采采取強(qiáng)制制高壓式式和指令令式的管管理，包包括企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和人事事的重大大改變，創(chuàng)創(chuàng)立新的的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和文文化。與與這種徹徹底變革革相配合合的是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型式人人力資源源戰(zhàn)略，其其主要特特點(diǎn)是：進(jìn)行影響到到整個(gè)企企業(yè)和事事業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)的重大大變革；調(diào)整員工隊(duì)隊(duì)伍的結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)進(jìn)行必要要的裁員員，縮減減開支；從外部招聘聘管理骨骨干；對(duì)管理人員員進(jìn)行團(tuán)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練練，建立立新的“理念”和“

34、文化”；打破傳統(tǒng)習(xí)習(xí)慣，屏屏棄舊的的組織文文化；建立適應(yīng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境的新的的人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)和機(jī)制制。第三節(jié)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)總體體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的整整合人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須與企業(yè)業(yè)的總體體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和文化化戰(zhàn)略等等相互配配合、相相互支持持、才能能發(fā)揮最最大效用用。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)總體體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的整整合有以以下形式式：配合式。人人力資源源戰(zhàn)略完完全根據(jù)據(jù)企業(yè)總總體戰(zhàn)略略的需要要而制定定，人力力資源管管理者并并不參與與總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定?；?dòng)式。人人力資源源規(guī)劃和和企業(yè)總總體規(guī)劃劃之間有有雙向的的溝通，人人力資源源管理一一方面促促進(jìn)總體體戰(zhàn)略的的制定，另另一方面面亦回應(yīng)

35、應(yīng)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需要。完全整合式式。人力力資源管管理者積積極參與與企業(yè)總總體戰(zhàn)略略的制定定，參與與形式包包括正式式和非正正式兩方方面。一、人力資資源戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略和文化化戰(zhàn)略的的配合人力資源是是職能戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的一種，企企業(yè)的任任何戰(zhàn)略略目標(biāo)的的完成，都都離不開開人力資資源戰(zhàn)略略的配合合。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略也必必須與企企業(yè)的基基本經(jīng)營營戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和文化化戰(zhàn)略等等相互配配合、相相互支持持，才可可能發(fā)揮揮最大的的效用。根據(jù)奎因的的研究，企企業(yè)的基基本經(jīng)營營戰(zhàn)略和和企業(yè)文文化戰(zhàn)略略于人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以有以下下配合方方式：1、采用成成本領(lǐng)先先的企業(yè)業(yè)多為集集權(quán)式管管理，生生產(chǎn)技

36、術(shù)術(shù)較穩(wěn)定定，市場(chǎng)場(chǎng)也較成成熟，因因此，企企業(yè)主要要考慮的的是員工工的可靠靠性和穩(wěn)穩(wěn)定性工工作通常常是高度度分工和和嚴(yán)格控控制。企企業(yè)追求求的是員員工在指指定的工工作范圍圍內(nèi)有穩(wěn)穩(wěn)定一致致的表現(xiàn)現(xiàn)，如果果員工經(jīng)經(jīng)常去缺缺勤或表表現(xiàn)參差差不齊，必必將對(duì)生生產(chǎn)過程程和成本本等構(gòu)成成嚴(yán)重影影響。所以，采用用官僚式式企業(yè)文文化，誘誘引式人人力資源源戰(zhàn)略相相配合。2、采用產(chǎn)產(chǎn)品差別別化戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)主要以以創(chuàng)新性性產(chǎn)品和和獨(dú)特性性產(chǎn)品去去戰(zhàn)勝競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，其生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)一般比比較復(fù)雜雜，處在在不斷成成長創(chuàng)新新的過程程中。這這種企業(yè)業(yè)的成敗敗取決于于員工的的創(chuàng)造性性，注重重培養(yǎng)員員工的獨(dú)獨(dú)立思考考和創(chuàng)新新

37、工作的的能力，員員工的工工作內(nèi)容容比較模模糊，無無常規(guī)做做法，非非重復(fù)性性并具有有一定的的風(fēng)險(xiǎn)。企企業(yè)的任任務(wù)就是是為員工工卡的一一個(gè)有利利的環(huán)境境，鼓勵(lì)勵(lì)員工發(fā)發(fā)揮其獨(dú)獨(dú)創(chuàng)性。因此，采取取發(fā)展式式企業(yè)文文化，投投資式人人力資源源戰(zhàn)略相相配合。3、采取高高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)依賴于于廣大員員工的主主動(dòng)參與與，才能能保證其其產(chǎn)品的的優(yōu)秀品品質(zhì)。企企業(yè)重視視培養(yǎng)員員工的歸歸屬感和和合作參參與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，通過過授權(quán)，鼓鼓勵(lì)員工工參與決決策和通通過團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)讓讓員工自自主決策策。如日日本企業(yè)業(yè)就廣泛泛采取的的這種戰(zhàn)戰(zhàn)略配合合。因此，采取取家族式式企業(yè)文文化，參參與式人人力資源源戰(zhàn)略相相配合。二、人力資

38、資源戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的配配合根據(jù)馮布龍龍.蒂契和和迪維納納的研究究（戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理，1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績(jī)效考評(píng)、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認(rèn)為，人力資源管理的這些方面應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相互配合，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下：1、集中式式單一產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略與與家長式式人力資資源戰(zhàn)略略的配合合企業(yè)采取這這種發(fā)展展戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，往往往具有規(guī)規(guī)范的職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和運(yùn)作作機(jī)制，高高度集權(quán)權(quán)的控制制和嚴(yán)密密的層級(jí)級(jí)指揮系系統(tǒng)，各各部門和和人員都都有嚴(yán)格格的分工工。這種種企業(yè)常常采用家家長式人

39、人力資源源戰(zhàn)略，在在員工們們選擇招招聘和績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)上，較較多從職職能作用用上評(píng)判判，且較較多依靠靠各級(jí)主主管的主主觀判斷斷。在薪薪酬上，這這種企業(yè)業(yè)采用自自上而下下的家長長式分配配方式，即即上司說說了算。在在員工的的培訓(xùn)和和發(fā)展方方面，以以單一的的職能技技術(shù)為主主，較少少考慮整整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)。2、縱向整整合式發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略與任務(wù)務(wù)式人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的配配合采取這種發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)在組織織結(jié)構(gòu)上上仍較多多的實(shí)行行規(guī)范性性職能型型結(jié)構(gòu)的的運(yùn)作機(jī)機(jī)制，控控制和指指揮同樣樣較集中中，但這這種企業(yè)業(yè)更注重重各部門門實(shí)際效效率和效效益。其其人力資資源戰(zhàn)略略多為任任務(wù)式，其其人員的的挑選、招招聘和績(jī)績(jī)效考核

40、核較多依依靠客觀觀標(biāo)準(zhǔn)，立立足于事事實(shí)和具具體數(shù)據(jù)據(jù)，獎(jiǎng)酬酬的依據(jù)據(jù)主要是是工作業(yè)業(yè)績(jī)和效效率，員員工的發(fā)發(fā)展仍以以專業(yè)化化人才培培養(yǎng)為主主，少數(shù)數(shù)通才主主要通過過工作輪輪換來培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展。3、多樣化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與發(fā)發(fā)展式人人力資源源戰(zhàn)略的的配合采取這種發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)因?yàn)榻?jīng)經(jīng)營不同同產(chǎn)業(yè)的的產(chǎn)品系系列，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)較多多采用下下列事業(yè)業(yè)單位和和事業(yè)部部制。這這些事業(yè)業(yè)單位都都保持著著相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營權(quán)。這這類企業(yè)業(yè)的發(fā)展展變化較較為頻繁繁，其人人力資源源管理作作為發(fā)展展使戰(zhàn)略略。在人人員招聘聘和選擇擇上，還還較多運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；對(duì)員員工的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)主要是是看員工工對(duì)企業(yè)業(yè)的

41、貢獻(xiàn)獻(xiàn)，主觀觀客觀評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并用，獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬的基基礎(chǔ)主要要是對(duì)企企業(yè)的貢貢獻(xiàn)和企企業(yè)的投投資效益益；員工工的培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展展往往是是跨職能能、跨部部門，甚甚至跨事事業(yè)單位位的系統(tǒng)統(tǒng)化開發(fā)發(fā)?？傊捎谟谌肆Y資源是管管理中的的首要因因素，人人力資源源管理越越來越成成為企業(yè)業(yè)決策層層考慮的的重點(diǎn)，人人力資源源管理戰(zhàn)戰(zhàn)略也就就不僅成成為企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略中必必不可少少的組成成部分，甚甚至成為為其中最最關(guān)鍵的的部分。國國際大企企業(yè)在我我國京、滬滬、穗等等地的分分公司都都設(shè)置了了直接向向總裁報(bào)報(bào)告的人人力資源源總監(jiān)。為為了使他他們專心心于人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，屬于于日常人人力資源源管理活活動(dòng)，如如招聘、評(píng)

42、評(píng)估、培培訓(xùn)等功功能，分分包給外外界專門門的咨詢?cè)儥C(jī)構(gòu)去去完成，已已經(jīng)成為為普遍的的現(xiàn)象，并并且有蔓蔓延擴(kuò)展展之勢(shì)。第四節(jié)人力力資源規(guī)規(guī)劃一、人力資資源規(guī)劃劃概述（一）人力力資源規(guī)規(guī)劃的定定義和作作用（1）人力力資源規(guī)規(guī)劃的關(guān)關(guān)鍵是要要確定人人力資源源規(guī)劃的的目標(biāo)和和措施，以以保證組組織對(duì)人人力資源源能如期期實(shí)現(xiàn)。目目標(biāo)要明明確，措措施要具具體。（2）人力力資源規(guī)規(guī)劃是企企業(yè)整體體規(guī)劃的的重要組組成部分分，它必必須以整整體規(guī)劃劃目標(biāo)為為依據(jù)來來確定人人力資源源規(guī)劃目目標(biāo)。2、人力資資源規(guī)劃劃的作用用（1）有利利于制定定戰(zhàn)略目目標(biāo)和發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃。一個(gè)個(gè)組織的的高層管管理者在在制定其其戰(zhàn)略目目標(biāo)和

43、發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃及其在在選擇決決策方案案時(shí)，總總是要考考慮到本本身的資資源，特特別是人人力資源源的情況況。如果果有有了了人力資資源規(guī)劃劃，這有有助于高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)了解本本組織目目前各種種人才余余缺情況況以及在在一定時(shí)時(shí)間內(nèi)由由內(nèi)部抽抽調(diào)、培培訓(xùn)和對(duì)對(duì)外招聘聘的可能能性。這這就有助助于高層層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)的決策策和戰(zhàn)略略規(guī)劃。（2）有利利于改變變組織內(nèi)內(nèi)部人力力分配不不合理的的狀態(tài)。規(guī)規(guī)劃的制制定是建建立在對(duì)對(duì)現(xiàn)有人人力資源源狀況的的分析及及對(duì)未來來人力資資源狀況況的預(yù)測(cè)測(cè)基礎(chǔ)上上，著眼眼于發(fā)掘掘人力資資源的潛潛力，其其改善方方案不受受現(xiàn)有條條件的限限制，視視野開闊闊，謀求求改進(jìn)每每一年結(jié)結(jié)構(gòu)、人人

44、員素質(zhì)質(zhì)，使現(xiàn)現(xiàn)有的人人力資源源發(fā)揮最最大的作作用。（3）為組組織的發(fā)發(fā)展提供供了人力力保證。根根據(jù)目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃的的任務(wù)，作作出了規(guī)規(guī)劃組織織在未來來需要什什么人才才、需要要多少、哪哪些崗位位，一旦旦需要就就能及時(shí)時(shí)找。這這樣，人人力資源源規(guī)劃就就把人力力資源的的發(fā)展與與組織經(jīng)經(jīng)營的發(fā)發(fā)展盡力力地結(jié)合合起來，為為組織發(fā)發(fā)展提供供適量、優(yōu)優(yōu)質(zhì)的人人力保證證。（4）有利利于指導(dǎo)導(dǎo)職業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。職職業(yè)轉(zhuǎn)移移是社會(huì)會(huì)生產(chǎn)發(fā)發(fā)展的必必然結(jié)果果。由于于科學(xué)技技術(shù)迅速速發(fā)展，勞勞動(dòng)轉(zhuǎn)移移的廣度度、深度度都是過過去所無無法預(yù)見見的。因因此，在在制定人人力資源源規(guī)劃時(shí)時(shí)，要分分析勞動(dòng)動(dòng)力轉(zhuǎn)移移的趨勢(shì)勢(shì)，及早早研究對(duì)

45、對(duì)策，進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃，否則則，就會(huì)會(huì)造成勞勞動(dòng)力不不能及時(shí)時(shí)地轉(zhuǎn)移移，長期期窩工。（二）人力力資源規(guī)規(guī)劃的層層次人力資源規(guī)規(guī)劃可以以按照規(guī)規(guī)劃的用用途與時(shí)時(shí)間幅度度分為戰(zhàn)戰(zhàn)略層、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)和作作業(yè)層。戰(zhàn)略層：一一般為55或5年以上上，是長長期規(guī)劃劃，包括括對(duì)企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的分分析，根根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)預(yù)測(cè)測(cè)未來企企業(yè)對(duì)人人力資源源的需求求，估計(jì)計(jì)遠(yuǎn)期企企業(yè)內(nèi)部部人力資資源狀況況，協(xié)調(diào)調(diào)需求與與供給。由由于規(guī)劃劃的時(shí)間間幅度大大，預(yù)測(cè)測(cè)的準(zhǔn)確確性就比比較有限限。戰(zhàn)略略層人力力資源規(guī)規(guī)劃對(duì)細(xì)細(xì)節(jié)的要要求較低低。戰(zhàn)術(shù)層：時(shí)時(shí)間跨度度一般為為2-55年，屬屬于中長長期規(guī)劃劃，包括括企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有員工工的數(shù)量

46、量、素質(zhì)質(zhì)情況，是是對(duì)企業(yè)業(yè)人力資資源需求求與供給給量的預(yù)預(yù)測(cè)，內(nèi)內(nèi)外部供供給情況況并確定定凈需求求量。戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層規(guī)規(guī)劃可以以對(duì)一些些細(xì)節(jié)討討論的詳詳細(xì)一些些。作業(yè)層人力力資源規(guī)規(guī)劃是對(duì)對(duì)一系列列操作實(shí)實(shí)務(wù)的規(guī)規(guī)劃，是是短期的的規(guī)劃，包包括了人人員審核核、招聘聘、提升升與調(diào)動(dòng)動(dòng)、組織織變革、培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展、工工資與福福利、勞勞工關(guān)系系等操作作的具體體行動(dòng)方方案，對(duì)對(duì)細(xì)節(jié)要要求最高高。（三）外部部一致性性和內(nèi)部部一致性性外部一致性性是指人人力資源源規(guī)劃應(yīng)應(yīng)該成為為整個(gè)企企業(yè)總體體規(guī)劃的的一個(gè)組組成部分分。企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動(dòng)本身身是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)，這這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)看似獨(dú)獨(dú)立，但但實(shí)際上上時(shí)刻都都在相互互作用和

47、和相互聯(lián)聯(lián)系。企企業(yè)確定定進(jìn)入還還是退出出一個(gè)行行業(yè)，建建立新工工廠還是是收購一一家公司司，都對(duì)對(duì)企業(yè)的的人力資資源有極極大的影影響。只只有將人人力資源源的規(guī)劃劃視為企企業(yè)整體體規(guī)劃的的組成部部分而不不是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的的部分，人人力資源源規(guī)劃才才能真正正實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)。內(nèi)部一致性性是指招招募、選選拔、任任用、培培訓(xùn)及績(jī)績(jī)效評(píng)估估等人員員計(jì)劃的的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該是彼彼此配合合的，即即人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)部的的幾個(gè)組組件應(yīng)該該是相互互協(xié)調(diào)的的。作為為人力資資源規(guī)劃劃，其目目的在于于協(xié)調(diào)一一致。各各項(xiàng)人力力資源活活動(dòng)本身身是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的的部分，但但又彼此此相互依依賴，沒沒有做好好招工工工作，以以后的選選拔、任任

48、用就會(huì)會(huì)出問題題；選拔拔出好人人才沒有有安置在在適合的的崗位上上同樣也也不能達(dá)達(dá)到人力力資源的的合理配配置。因因此，人人力資源源規(guī)劃要要保證各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的銜接接和配合合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部的的一致性性。人力資源規(guī)規(guī)劃必須須同時(shí)具具有外部部一致性性和內(nèi)部部一致性性，兩者者具其一一都不是是完整的的規(guī)劃，只只有在內(nèi)內(nèi)部、外外部活動(dòng)動(dòng)組成的的網(wǎng)絡(luò)中中保持與與有關(guān)部部門活動(dòng)動(dòng)的一致致才能更更好地對(duì)對(duì)人力資資源管理理進(jìn)行規(guī)規(guī)劃。圖圖：人力力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)部活動(dòng)動(dòng)與外部部活動(dòng)的的一致性性三、人力資資源規(guī)劃劃的內(nèi)容容人力供求平平衡計(jì)劃劃人力資源招招聘計(jì)劃劃人員培訓(xùn)發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃人力資源職職業(yè)生涯涯管理人力資源的的評(píng)價(jià)

49、、控控制和調(diào)調(diào)節(jié)影響人力資資源規(guī)劃劃的因素素組織管理者者的管理理理念組織目標(biāo)的的變化組織形式的的變化員工素質(zhì)的的變化宏觀人事政政策的變變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的的發(fā)展情情況勞動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)的變化化人力資源規(guī)規(guī)劃模型型四、資源規(guī)規(guī)劃程序序預(yù)測(cè)制作目標(biāo)樹樹實(shí)施控制與分析析五、人力資資源需求求預(yù)測(cè)（一）人力力資源需需求的影影響因素素經(jīng)濟(jì)發(fā)展水水平產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)水平國家對(duì)人力力資源需需求的總總體發(fā)展展規(guī)劃（二）人力力資源需需求的預(yù)預(yù)測(cè)方法法德爾菲法調(diào)調(diào)查表預(yù)測(cè)項(xiàng)目:XX公公司專業(yè)業(yè)技術(shù)職職位X與Y的合理理人才數(shù)數(shù)量比上次(第XX次)的調(diào)查查結(jié)果為為(1)X職職位不需需設(shè)置.因?yàn)?2)1:0.55因?yàn)?3)1:1因?yàn)闉?

50、4)1:1.55因?yàn)?5)1:3因?yàn)闉橹虚g值1:1四分分位點(diǎn)11:0.5-11:1.5極端端值1:3,回回答X職位不不需要的的占5%.您的新估計(jì)計(jì):請(qǐng)說明理由由:2、回歸分分析法（1）一元元線性回回歸求得:a=4655.988;b=12.55則未來第三三年所需需人數(shù)為為Y=4465.98+12.55(10+3)=6300（2）多元元回歸分分析3、轉(zhuǎn)換比比率分析析法經(jīng)營活動(dòng)=人力資資源數(shù)量量人均生生產(chǎn)率六、人力資資源供給給預(yù)測(cè)（一）影響響人力資資源供給給的因素素薪酬的因素素非薪酬的因因素工作因素勞動(dòng)者自身身因素（二）人力力資源供供給的來來源企業(yè)外部人人力資源源供給的的來源企業(yè)內(nèi)部人人力資源源供給

51、的的來源（三）人力力資源內(nèi)內(nèi)部供給給預(yù)測(cè)的的方法技能清單管理人員置置換圖人力資源接接續(xù)計(jì)劃劃馬爾可夫分分析馬爾可夫分分析七、人力資資源規(guī)劃劃的制定定分析決策編制人力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)由以下下六個(gè)部部分組成成：1、日常辦辦公系統(tǒng)統(tǒng)，包括括人事檔檔案管理理、工資資管理、人人事費(fèi)用用管理、員員工招聘聘管理；員工甄甄選評(píng)估估管理，員員工錄用用管理、考考勤管理理、考核核管理、員員工培訓(xùn)訓(xùn)管理、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管理理等2、人力資資源測(cè)評(píng)評(píng)，高層層管理人人員測(cè)評(píng)評(píng)、能力力評(píng)估等等3、心理測(cè)測(cè)驗(yàn)，包包括個(gè)性性測(cè)驗(yàn)、智智力測(cè)驗(yàn)驗(yàn)、氣質(zhì)質(zhì)測(cè)驗(yàn)等等4、管理診診斷，包包括工作作滿意感感調(diào)查、人人力資源源管理診診斷等5、職務(wù)分分析

52、6、其他事事務(wù)，包包括福利利管理、退退休管理理、離職職管理、會(huì)會(huì)議管理理、安全全衛(wèi)生管管理、臨臨時(shí)工管管理等等等。二、人力資資源管理理信息系系統(tǒng)人力資源規(guī)規(guī)劃是企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的必要組組成部分分，而信信息是成成功戰(zhàn)略略規(guī)劃的的核心，因因此建立立人力資資源喜喜喜管理系系統(tǒng)就十十分必要要。人力力資源系系系統(tǒng)就就是組織織對(duì)人力力資源方方面的信信息進(jìn)行行收集、加加工、貯貯存處利利用的全全過程。一個(gè)組織和和企業(yè)，無無論是否否使用計(jì)計(jì)算機(jī)，都都存在一一個(gè)人力力資源管管理的信信息系統(tǒng)統(tǒng)。小型型組織多多使用人人工的檔檔案管理理和索引引卡片系系統(tǒng)，而而在大型型組織中中，全國國各地資資源信息息的計(jì)算算存取是是必

53、須的的，隨著著科學(xué)技技術(shù)的發(fā)發(fā)展，信信息時(shí)代代的到來來，無無論大型型還是小小型企業(yè)業(yè)都會(huì)利利用計(jì)算算機(jī)技術(shù)術(shù)和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通信技技術(shù)來建建立包括括人力資資源在內(nèi)內(nèi)的管理理信息系系統(tǒng)。一、人力資資源信息息系統(tǒng)建建立步驟驟一般分為五五個(gè)階段段：1、系統(tǒng)要要求階段段：包括括人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)現(xiàn)狀分分析，建建立信息息系統(tǒng)的的目標(biāo)、功功能、所所需資源源以及信信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立立方法、限限制條件件等。2系統(tǒng)分析析階段。它它包括系系統(tǒng)調(diào)查查、需求求分析、系系統(tǒng)邏輯輯設(shè)計(jì)等等工作。通通常要對(duì)對(duì)人力資資源現(xiàn)狀狀進(jìn)行分分析，找找出存在在問題，為為系統(tǒng)邏邏輯設(shè)計(jì)計(jì)提供依依據(jù)。3、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)階段段。它是是根據(jù)新新系統(tǒng)的的邏輯模模型，根根據(jù)選定定的計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)的限制制，構(gòu)造造新系統(tǒng)統(tǒng)的物理理模型。主主要內(nèi)容容就是對(duì)對(duì)人力資資源的人人事檔案案、工資資福利等等信息進(jìn)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)庫設(shè)計(jì)計(jì)以及處處理功能能、代碼碼、輸入入輸出等等設(shè)計(jì)。4、系統(tǒng)實(shí)實(shí)施階段段。他是是將系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的的結(jié)果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成為為計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)中中可運(yùn)行行的信息息系統(tǒng)。主主要任務(wù)務(wù)是程序序設(shè)計(jì)與與調(diào)試，人人員培訓(xùn)訓(xùn)，系統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)換等等。5、系統(tǒng)評(píng)評(píng)價(jià)與維維護(hù)。系系統(tǒng)轉(zhuǎn)化化并投入入正式運(yùn)運(yùn)行時(shí)應(yīng)應(yīng)進(jìn)行一一次評(píng)價(jià)價(jià)，對(duì)系系統(tǒng)的工工作質(zhì)量量和效益益情況進(jìn)進(jìn)行評(píng)判判，看其其是否達(dá)達(dá)到系統(tǒng)