項(xiàng)目管理-10項(xiàng)目組織與人力資源管理課件

1、蔣翠清二零一零年項(xiàng)目組織與人力資源管理1項(xiàng)目組織與人力資源管理1 內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目經(jīng)理3.人力資源管理的概念4.PMBOK人力資源管理內(nèi)容 4.1 組織計(jì)劃編制 4.2 人員獲得 4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)2 內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目組織21.1 項(xiàng)目管理的組織一. 項(xiàng)目組織 項(xiàng)目需要資源才能完成，資源需要合理的組織。統(tǒng)計(jì)表明：在項(xiàng)目失敗原因中，首先是由于組織不當(dāng)，占33%；其次是目標(biāo)不清，占21%。31.1 項(xiàng)目管理的組織一. 項(xiàng)目組織 項(xiàng)目需要資源才能完1.1 項(xiàng)目管理的組織一. 項(xiàng)目組織1. 組織結(jié)構(gòu)基本類型 項(xiàng)目實(shí)施組織是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，他會直接影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織管理和組織績效。

2、 項(xiàng)目實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，按面向功能和面向活動情況分為：（1）以日常運(yùn)營為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)（2）以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（4）組合型組織結(jié)構(gòu) 41.1 項(xiàng)目管理的組織一. 項(xiàng)目組織1. 組織結(jié)構(gòu)基本類型 總 經(jīng) 理建筑專業(yè)職能經(jīng)理暖通專業(yè)職能經(jīng)理工藝專業(yè)職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（1）職能型組織結(jié)構(gòu)一. 項(xiàng)目組織是一個金字塔形的層次結(jié)構(gòu)，高層管理者位于頂部，每個員工都有一個明確的上級。5總 經(jīng) 理建筑專業(yè)暖通專業(yè)工藝專業(yè)職員職員職員職員職員職員職（1）職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造

3、業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)一. 項(xiàng)目組織副總經(jīng)理副總經(jīng)理6（1）職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡單，便于控制成本。能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范明確并容易理解每個職員都有而且只有一個上級溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通具有快速反應(yīng)能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。技術(shù)專家可以被不同項(xiàng)目采用。一. 項(xiàng)目組織7（1）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡單，便于控制成職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能部門工作通常面向本部門日?；顒?，而項(xiàng)目工作方式必須面向問題，項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮。沒

4、有專門的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目組織，并經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。對客戶的響應(yīng)遲緩，因?yàn)轫?xiàng)目和客戶間存在多個管理層次。調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。只是重視組織垂直方向上的職能溝通，跨部門之間的交流溝通較困難。不易于培養(yǎng)“總經(jīng)理”型的高管。 職能分割增加了各職能間的沖突。一. 項(xiàng)目組織要解決跨職能部門之間溝通障礙8職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能部門工作通常面向本部門日?；顒?，而項(xiàng)職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進(jìn)行項(xiàng)目工作，但主要是公司內(nèi)部項(xiàng)目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司

5、規(guī)章制度完善等。 一. 項(xiàng)目組織9職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次雇 員雇 員雇 員一. 項(xiàng)目組織按項(xiàng)目來劃分所有資源，每個項(xiàng)目實(shí)施組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目資源的組織與運(yùn)用。10（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 總 經(jīng) 理XX大橋項(xiàng)目經(jīng)理XX車間項(xiàng)目經(jīng)理XX地鐵項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員建筑暖通工藝項(xiàng)目協(xié)調(diào)一. 項(xiàng)目組織（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)11總 經(jīng) 理XX大橋XX車間XX地鐵職員職員職員

6、職員職員職員建總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部項(xiàng)目辦公室A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事一. 項(xiàng)目組織（2）項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)12總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部項(xiàng)目辦公室A項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目型組織潛在優(yōu)勢項(xiàng)目經(jīng)理的角色很強(qiáng)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)資源全職的管理人員，職責(zé)清楚同地辦公，便于溝通重點(diǎn)突出費(fèi)用和執(zhí)行情況的跟蹤：結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制比較有效決策：權(quán)力的集中使決策的速度得以加快（高層意圖）客戶關(guān)系：能夠?qū)蛻舻男枨笞龀龈斓捻憫?yīng)項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮一. 項(xiàng)目組織13項(xiàng)目型

7、組織潛在優(yōu)勢項(xiàng)目經(jīng)理的角色很強(qiáng)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目內(nèi)資源項(xiàng)目型組織的不足當(dāng)有多個項(xiàng)目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置，維持這樣的組織形式要花費(fèi)很高成本，資源低效使用。項(xiàng)目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費(fèi)?；蛘唔?xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項(xiàng)目中。易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。不利于項(xiàng)目與外界的溝通，項(xiàng)目之間往往技術(shù)交流缺乏，不同的項(xiàng)目組很難共享知識和經(jīng)驗(yàn)。對項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。重視管理工作，功能忽視技術(shù)工作一. 項(xiàng)目組織14項(xiàng)目型組織的不足當(dāng)有多個項(xiàng)目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

8、的企業(yè)。 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)、IT業(yè)等價(jià)值高、周期長的大型項(xiàng)目。一. 項(xiàng)目組織15項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 矩陣型組織是為最大限度地使用組織的資源而發(fā)展起來的，它兼有職能型組織和項(xiàng)目型組織的特征。既能最大限度地吸取兩種組織的優(yōu)勢，又在一定程度上，避免兩者的缺陷。特點(diǎn) ：保留各專業(yè)職能部門，又建立一系列的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。矩陣型組織的分類：弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)一. 項(xiàng)目組織（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)16 矩陣型組織是為最大限度地使用組織的資源而發(fā)展起來的，它兼有總 裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工（聯(lián)絡(luò)員）員

9、工員 工員 工項(xiàng)目員 工員 工項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣型組織結(jié)構(gòu)之一：弱矩陣型組織一. 項(xiàng)目組織17總 裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員 工員 工員 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：進(jìn)度、成本的協(xié)調(diào)和監(jiān)督行政職能經(jīng)理的職能：范圍的界定，質(zhì)量保證技術(shù)總 裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員 工員 工項(xiàng)目經(jīng)理員 工員 工員 工員 工員 工員 工矩陣型組織結(jié)構(gòu)之二：平衡矩陣型組織一. 項(xiàng)目組織18項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：進(jìn)度、成本的協(xié)調(diào)和監(jiān)督行政總 裁職能部項(xiàng)目協(xié)調(diào)總 裁職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)之三：強(qiáng)矩陣型

10、組織一. 項(xiàng)目組織19項(xiàng)目協(xié)調(diào)總 裁職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理員矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目行政事務(wù)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解雇矩陣型組織的不足每個項(xiàng)目組成員有兩個領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清多個項(xiàng)目共享資源時，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理間的沖突核心：項(xiàng)目管理部門與職能管理部門一. 項(xiàng)目組織20矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目行政事務(wù)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之一設(shè)立項(xiàng)目管理總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理(MPM） 適合于經(jīng)營業(yè)

11、務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。 MPM更注重項(xiàng)目的整體情況，項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注項(xiàng)目本身的績效而不管是否與整個組織相適應(yīng)。 MPM既是多項(xiàng)目經(jīng)理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。 MPM負(fù)責(zé)多項(xiàng)目的總體管理，保證各項(xiàng)目經(jīng)理致力于項(xiàng)目管理，并規(guī)劃組織的變動。 MPM還是項(xiàng)目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當(dāng)執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。一. 項(xiàng)目組織21矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二項(xiàng)目經(jīng)理是否應(yīng)該對一個項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任，是否應(yīng)考慮設(shè)立一個項(xiàng)目技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理所有的技術(shù)活動？ 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)考慮時間和成本問題，技術(shù)副經(jīng)理考慮技術(shù)運(yùn)作問題。

12、管理大型項(xiàng)目所經(jīng)常采用的修正方案。一. 項(xiàng)目組織22矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二項(xiàng)目經(jīng)理是否應(yīng)該對一個項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任具有上述三種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)一. 項(xiàng)目組織（4）組合型組織結(jié)構(gòu)職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項(xiàng)目職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目辦公室（項(xiàng)目主管）項(xiàng)目經(jīng)理P項(xiàng)目經(jīng)理P項(xiàng)目經(jīng)理P23具有上述三種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)一. 項(xiàng)目組織（4）組合型組織結(jié)構(gòu)組織環(huán)境造成的項(xiàng)目管理特征一. 項(xiàng)目組織 組織結(jié)構(gòu)特征職能型弱矩陣型均衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等偏高很高項(xiàng)目實(shí)施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-

13、25%15-60%50-95%85-100%誰控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職24組織環(huán)境造成的項(xiàng)目管理特征一. 項(xiàng)目組織 1.2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的基本原則一. 項(xiàng)目組織必須反應(yīng)目標(biāo)和計(jì)劃；必須根據(jù)工作需要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；必須保證決策指揮的統(tǒng)一；必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；必須有利于全過程及全局的控制。251.2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的基本原則一. 項(xiàng)目組織必須反應(yīng)目標(biāo)2.1 項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)

14、理：通才，促成者、計(jì)劃者和組織者（做什么、如何做、獲取資源和運(yùn)用），運(yùn)用系統(tǒng)方法。 部門經(jīng)理：領(lǐng)域?qū)＜?，直接技術(shù)監(jiān)督，運(yùn)用分析方法。項(xiàng)目經(jīng)理與公司經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理：由高層任命，權(quán)力由高層授予；需要獲取支持。二. 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施和收尾全過程，保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的靈魂。262.1 項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理二.根本角色：整個項(xiàng)目的主管根本職責(zé)：全面完成項(xiàng)目目標(biāo)，以滿足或超出項(xiàng)目干系人的要求和期望。具體地說： （1）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者/決策者 （2）項(xiàng)目計(jì)劃者/分析師 業(yè)主是項(xiàng)目計(jì)劃的批準(zhǔn)者 （3）項(xiàng)目組織者/合作者 組織和建

15、立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) （4）項(xiàng)目控制者/預(yù)測者 （5）項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者 價(jià)值最大化2.2項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)二. 項(xiàng)目經(jīng)理27根本角色：整個項(xiàng)目的主管2.2項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)二. 項(xiàng)目2.3 項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系二.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目委托人/業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目其他相關(guān)者項(xiàng)目客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織供應(yīng)(分包)商282.3 項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系二.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目2.4 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力 （1）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能 感知（發(fā)現(xiàn)）、分析（本質(zhì)和核心）、決策、解決能力 （2）項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力 溝通、激勵（激勵需求）、交際、協(xié)調(diào) （3）項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)技能 領(lǐng)域知識和技能 （4）學(xué)

16、習(xí)能力 提煉、綜合、概括二.項(xiàng)目經(jīng)理292.4 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力 （1）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能二.2.5 影響權(quán)力POWER權(quán)力的定義：(1)對行為施加影響的一種潛在能力 （2）讓員工做不得不做的事的潛在影響力權(quán)力的類型 1、正式權(quán)力：職位賦予 2、獎勵權(quán)力：提高工資；增加福利；提升職務(wù)。 3、懲罰權(quán)力：很有力，但會對團(tuán)隊(duì)氣氛造成破壞 4、專家權(quán)力：由于具有專門知識或者技能而擁有較高的聲望 5、潛示權(quán)力：與更有威望的人有聯(lián)系，如總裁 6、個人魅力：榜樣、參照系 體現(xiàn)在三個方面：挑選項(xiàng)目成員，決策，分配資源二.項(xiàng)目經(jīng)理302.5 影響權(quán)力POWER權(quán)力的定義：(1)對行為施加影響權(quán)力的使用 有

17、三種途徑可以提高個人的影響力： 1. 利用職權(quán):正式職位的權(quán)力 2. 提高說服力:專家權(quán)力和潛示權(quán)力。 3. 提高控制力，利用獎勵權(quán)力和懲罰權(quán)力權(quán)力的使用應(yīng)注意： 避免使用：？ 最好的組合：？ 鼓勵組合使用：？二.項(xiàng)目經(jīng)理2.5 影響權(quán)力POWER31權(quán)力的使用二.項(xiàng)目經(jīng)理2.5 影響權(quán)力POWER31挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80%技術(shù)問題20%人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問題80%人際關(guān)系及管理如果一個項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？挑戰(zhàn)!2.5 項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)換二.項(xiàng)目經(jīng)理32挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80%技術(shù)問題20%技術(shù)2.7 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 （1）善于決策

18、并勇于承擔(dān) （2）積極創(chuàng)新精神 （3）實(shí)事求是作風(fēng) （4）任勞任怨積極肯干的作風(fēng) （5）處變不驚二.項(xiàng)目經(jīng)理2.8 項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法（1）既要計(jì)劃，又要變化（2）既要見林，又要見木（3）既要冷靜分析，又要相信直覺（4）既要有原則性又要有靈活性（6）綿里藏針332.7 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 （1）善于決策并勇于承擔(dān)二.項(xiàng)目3.1 人力是成本還是資本人力資源管理來自于傳統(tǒng)的人事管理 人事管理：源于產(chǎn)業(yè)革命；以事為中心，將人力視為成本 人力資源管理：知識經(jīng)濟(jì)；以人為本，將人力視為資源。并將視為重要的戰(zhàn)略資源之一。人力資源的定義 人力資源（Human Resource）是能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體力和腦

19、力勞動者的能力。對于人力資源的理解在學(xué)術(shù)界存在不同的認(rèn)識和看法。三.人力資源管理基本概念 如何有效地進(jìn)行人力資源管理是項(xiàng)目經(jīng)理面臨的最困難的挑戰(zhàn)之一，特別在難以發(fā)掘和留住優(yōu)秀人才的特定領(lǐng)域。343.1 人力是成本還是資本人力資源管理來自于傳統(tǒng)的人事管理三3.1 人力是成本還是資本人力資源的基本特點(diǎn)能動性-自我學(xué)習(xí)、自我激勵和主觀能動再生性-可再生產(chǎn)，知識和思想的擴(kuò)散、復(fù)制和非磨損生物智能性-在應(yīng)用過程中提升智慧、智力和能力 社會性-社會化配置才能價(jià)值最大化。 人力資源管理，就是根據(jù)組織的目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動進(jìn)展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學(xué)的方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行獲取、合理的培訓(xùn)、組織和

20、調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對組織成員的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。三.人力資源管理基本概念353.1 人力是成本還是資本人力資源的基本特點(diǎn)三.人力資源管理項(xiàng)目HRM是指對參與或涉及項(xiàng)目的人力資源（所有的項(xiàng)目干系人）進(jìn)行管理所開展的一系列過程和工作。其目的：充分發(fā)揮各方面人員的主動性和創(chuàng)造性，努力做到人盡其才、事得其人、人事相宜，從而更有效地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目HRM的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：項(xiàng)目的一次性、團(tuán)隊(duì)的臨時性強(qiáng)調(diào)效率快捷：漸進(jìn)性、開放性、目標(biāo)導(dǎo)向責(zé)任關(guān)系相對復(fù)雜：應(yīng)充分重視行政管理的要求，以

21、保證項(xiàng)目所有成員行動的一致性。人力資源管理方法隨項(xiàng)目生命周期不同階段而變化。3.2 項(xiàng)目人力資源管理特點(diǎn)三.人力資源管理基本概念36項(xiàng)目HRM是指對參與或涉及項(xiàng)目的人力資源（所有的項(xiàng)目干系人）美國勞工局預(yù)測：7個與IS相關(guān)的行業(yè)將會躋身全球30個最快增長的行業(yè)隊(duì)伍中。中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別是強(qiáng)調(diào)大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，極大地拓展了IT行業(yè)的發(fā)展空間，增大了對高端IT人力資源的需求。高端IT人才和項(xiàng)目經(jīng)理稀缺IT人員職業(yè)周期相對較短知識更新快，壓力和工作負(fù)荷大高端人才易于流動。3.3 IT項(xiàng)目人力資源現(xiàn)狀三.人力資源管理基本概念37美國勞工局預(yù)測：7個與IS相關(guān)的行業(yè)將會躋身全球30個最快增PHRM包

22、括四個主要過程：項(xiàng)目人力資源規(guī)劃：組織結(jié)構(gòu)、角色分配、報(bào)告關(guān)系、人力資源使用計(jì)劃（歸檔）。項(xiàng)目人員的獲取與配置（組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）：人力資源獲取，并將它們分配到相應(yīng)的崗位上。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的開發(fā)：發(fā)展個人和團(tuán)隊(duì)的技能，從而提高項(xiàng)目整體績效。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：通過跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、激勵團(tuán)隊(duì)成員、解決矛盾和沖突等一系列措施來提高項(xiàng)目績效。四. 項(xiàng)目人力資源管理38PHRM包括四個主要過程：四. 項(xiàng)目人力資源管理38項(xiàng)目人力資源規(guī)劃 指對項(xiàng)目進(jìn)行分析，建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，識別、記錄和安排項(xiàng)目組織的各個角色及其職責(zé)和報(bào)告關(guān)系，并將這些結(jié)果形成文檔（組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置管理計(jì)劃、責(zé)任分配矩陣RAM）的過程項(xiàng)目人力資源

23、規(guī)劃包括兩大部分內(nèi)容：（1）組織規(guī)劃 項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目組織崗位分析、項(xiàng)目組織的工作設(shè)計(jì)（2）人員配置管理計(jì)劃對各種人力資源的獲取與離開時間進(jìn)行總體規(guī)劃與安排。4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃四. 項(xiàng)目人力資源管理39項(xiàng)目人力資源規(guī)劃4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃四. 項(xiàng)目人力資源管項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的基本原則主要工作在項(xiàng)目計(jì)劃階段進(jìn)行，但需要不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)影響溝通，組織計(jì)劃應(yīng)與溝通計(jì)劃一致組織結(jié)構(gòu)合理，管理層次盡量少，分工合理各部門和全體員工目標(biāo)明確，步調(diào)一致當(dāng)組織結(jié)構(gòu)沒有效率時，應(yīng)及時進(jìn)行修改4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃四. 項(xiàng)目人力資源管理40項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的基本原則4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃四. 項(xiàng)目1

24、. 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的依據(jù)項(xiàng)目工作任務(wù) WBS ABS的等，產(chǎn)生OBS項(xiàng)目的各種界面 各種正式或非正式的報(bào)告關(guān)系組織界面、技術(shù)界面、人員界面項(xiàng)目人員需求 崗位；人員；技能；時段；RAM項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃各種限制條件執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)協(xié)議或合同或法規(guī)要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的偏好：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣采用某種形式的組織結(jié)構(gòu)。人力資源勞動市場 四. 項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃411. 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的依據(jù)四. 項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)2. 職務(wù)/崗位分析 分析、確定項(xiàng)目組織中各業(yè)務(wù)和管理職務(wù)的角色、任務(wù)、職責(zé)，形成崗位的工作描述和任職要求說明文件。主要內(nèi)容根據(jù)WBS和項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)，對項(xiàng)目工作

25、進(jìn)行分析，確定組織中所需的崗位和職務(wù)。對崗位和職務(wù)的特性、及各崗位間的關(guān)系進(jìn)行分析形成一系列崗位/職務(wù)工作描述、工作規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)確定這些崗位的任職條件與要求（技術(shù)、知識、能力與職責(zé)）四. 項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃422. 職務(wù)/崗位分析四. 項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資3. 規(guī)劃核心人員穩(wěn)定骨干人員員工與財(cái)富創(chuàng)造的80-20原則員工金字塔核心人員占20%公司產(chǎn)值占80%占員工人數(shù)約20%的核心人員可能創(chuàng)造80%的公司產(chǎn)值 核心人員通常采用溝通和協(xié)商的方式進(jìn)行選拔。四. 項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃433. 規(guī)劃核心人員穩(wěn)定骨干人員員工金字塔核心人員占20%公

26、4. 責(zé)任分配矩陣四.項(xiàng)目人力資源管理 責(zé)任分配矩陣（RAM）是項(xiàng)目組織計(jì)劃編制過程的一個結(jié)果或輸出，它將項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)工作指派給該項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人（執(zhí)行組織）而形成的一個矩陣。4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃責(zé)任內(nèi)容趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析APPR數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)RAPPP編程實(shí)現(xiàn)PRAPPPP設(shè)備采購APR系統(tǒng)測試APPPRA：負(fù)責(zé) P: 參與，R：簽署444. 責(zé)任分配矩陣四.項(xiàng)目人力資源管理 責(zé)任分配矩陣（R5. 人員管理計(jì)劃人員管理計(jì)劃：描述人力資源投入和撤出的時間及方式。 注意: 項(xiàng)目小組成員（個人與團(tuán)體）不再為項(xiàng)目所需要時，他們是如何解散的。盡量減少或消除為了填補(bǔ)

27、兩次在分配之間的時間空檔而“制造工作”的趨勢來降低成本。降低或消除未來工作的不確定性，以提高員工的士氣四.項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃455. 人員管理計(jì)劃人員管理計(jì)劃：描述人力資源投入和撤出的時間6. 組織的計(jì)劃編制過程輸入（依據(jù)）.1其他管理過程的輸出（WBS、ABS等）.2項(xiàng)目界面.3人員配備需求.4企業(yè)環(huán)境因素.5組織過程資產(chǎn).6約束條件工具與技術(shù).1項(xiàng)目組織分解方法.2模板法(原型法).3人力資源管理慣例.4一般組織管理理論.4項(xiàng)目干系人分析輸出.1組織結(jié)構(gòu)圖.2任務(wù)和責(zé)任分配.3人員配置計(jì)劃.4詳細(xì)依據(jù)四.項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃466. 組織的計(jì)劃編制

28、過程輸入（依據(jù)）.1其他管理過程的輸出（ 大型信息系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)示例四.項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃獨(dú)立測試組系統(tǒng)開發(fā)組項(xiàng)目技術(shù)總管項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量保證組配置管理組項(xiàng)目付經(jīng)理子項(xiàng)目經(jīng)理1子項(xiàng)目經(jīng)理2子項(xiàng)目經(jīng)理1團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)247 大型信息系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)示例四.項(xiàng)目人力資源管理4 大型信息系統(tǒng)的RAM示例四.項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃48 大型信息系統(tǒng)的RAM示例四.項(xiàng)目人力資源管理4. 大型信息系統(tǒng)的人力資源柱狀圖示例四.項(xiàng)目人力資源管理4.1 項(xiàng)目人力資源規(guī)劃49 大型信息系統(tǒng)的人力資源柱狀圖示例四.項(xiàng)目人力資源人員獲取與配置 通過招聘或其他

29、的方式，獲得項(xiàng)目所需的人力資源，并根據(jù)人力資源的狀況進(jìn)行安排和配置，從而構(gòu)成一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程。人員獲取的基本原則“最佳”人選“態(tài)度” 先知先覺者，可用也； 后知后覺者，也可用也； 不知不覺者，不可用也；4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管理50人員獲取與配置4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管理50人員獲取與配置的依據(jù)人員配置管理計(jì)劃人員庫描述 組織目前擁有的人力資源現(xiàn)狀（類別、數(shù)量、專長技能）組織過程資產(chǎn) 例如：招募新員工的步驟、程序（招聘慣例）；企業(yè)文化；企業(yè)的薪金體系等。4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管理51人員獲取與配置的依據(jù)4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管人

30、員的獲取與配置方法 （1）人員的獲取方法談判事先指派公開招聘（2）人員的配置工具與方法資源負(fù)載 在績效、時間和成本三者之間找平衡點(diǎn)資源平衡 通過推遲任務(wù)來化解資源沖突的一種方法； 目的是創(chuàng)建一個更平穩(wěn)的資源分配和使用。4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管理52人員的獲取與配置方法4.2 人員獲取與配置四.項(xiàng)目人力資源管輸入.1人員配備管理計(jì)劃.2人員庫描述.3組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù).1談判.2事先指定.3公開招聘.4需求與供給預(yù)測.5資源負(fù)載.6資源平衡輸出.1項(xiàng)目人員配置.2資源的有效性信息（含項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清單）.3改進(jìn)人員配置管理計(jì)劃四.項(xiàng)目人力資源管理4.2 人員獲取與配置53輸入.1人

31、員配備管理計(jì)劃工具與技術(shù).1談判輸出.1項(xiàng)目人員配知識地圖的繪制方法1.每團(tuán)隊(duì)（部門）繪制團(tuán)隊(duì)（部門）知識地圖；2.每團(tuán)隊(duì)各派1-2名代表參與討論團(tuán)隊(duì)（企業(yè)）知識點(diǎn)；3.代表將反饋意見帶回團(tuán)隊(duì)，調(diào)整組織內(nèi)知識點(diǎn)；4.各代表再牽頭形成組織知識地圖；5.知識地圖出來后，放到內(nèi)部網(wǎng)上；6.按照知識點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū)；7.定期，由個人申報(bào)、對其他成員打分、主管打分，形成知識點(diǎn)的專家順序；8.激發(fā)個人對知識點(diǎn)的興趣；9.定期審查知識地圖。四.項(xiàng)目人力資源管理4.2 人員獲取與配置54知識地圖的繪制方法1.每團(tuán)隊(duì)（部門）繪制團(tuán)隊(duì)（部門）知識地圖Team的定義 由一組為實(shí)現(xiàn)一個具體項(xiàng)目的目

32、標(biāo)而組建的、協(xié)同工作的人員隊(duì)伍；是一種臨時性組織。團(tuán)隊(duì)建設(shè) 為調(diào)動整個團(tuán)隊(duì)的積極性，盡可能創(chuàng)造更高的團(tuán)隊(duì)績效而開展的活動。包括兩大部分： （1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)與獎勵 （2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體開發(fā)與建設(shè)4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）四.項(xiàng)目人力資源管理55Team的定義4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）四.項(xiàng)目人力資源管理5有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相互依賴有在一起工作的原因?qū)σ黄鸸ぷ髯龀龀兄Z以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績效評價(jià)有適度的競爭氣氛對項(xiàng)目的目標(biāo)認(rèn)識一致無效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突和無序大量沒有結(jié)果的會議成員對經(jīng)理缺乏信任四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）56有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）5輸入（

33、依據(jù)）.1項(xiàng)目人員.2項(xiàng)目計(jì)劃.3人員配備管 理計(jì)劃.4績效報(bào)告.5組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù).1團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動.2一般管理技能.3獎懲體系.4集中辦公.5沖突管理.6培訓(xùn)輸出.1績效改進(jìn).2績效評價(jià)的輸入四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）57輸入（依據(jù)）.1項(xiàng)目人員工具與技術(shù).1團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動輸出.1績團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾個問題：1.有效的授權(quán)2.激勵機(jī)制3.團(tuán)隊(duì)的成長階段4.沖突管理四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）58團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾個問題：四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開1. 有效授權(quán)的要點(diǎn)授權(quán) 責(zé)任和權(quán)力相適應(yīng)創(chuàng)造授權(quán)文化 -管理人員的心態(tài)的自我調(diào)整 -引導(dǎo)各級管理者明白授權(quán)

34、的必要性 -創(chuàng)造授權(quán)和勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛公開授權(quán) -授權(quán)的范圍是明確的 -授權(quán)是正式的、公開的四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）591. 有效授權(quán)的要點(diǎn)授權(quán) 四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)溝通授權(quán) -雙方對授權(quán)目的有相同理解 -事先確立績效評估的基準(zhǔn)擇人授權(quán) -授權(quán)者了解受權(quán)者的能力 -授權(quán)者了解受權(quán)者對權(quán)力的期望擇事授權(quán)、擇時授權(quán) -哪些是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán) -技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制？ -授權(quán)過度授權(quán)后的支持要有“度” -“眼看著要犯錯誤，怎么辦？”四.項(xiàng)目人力資源管理1. 有效授權(quán)的要點(diǎn)60溝通授權(quán)四.項(xiàng)目人力資源管理1. 有效授權(quán)的要點(diǎn)60激勵的結(jié)果是

35、使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個富有工作成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。相關(guān)理論 (1)需求層次理論 (2)雙因素激勵理論 (3)X理論 (4)Y理論 (5)期望理論2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）61激勵的結(jié)果是使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個富有工作成效的項(xiàng)目自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會需求安全需求生理需求（1）馬斯洛的需求層次理論四.項(xiàng)目人力資源管理食物、水等人身安全、經(jīng)濟(jì)保障等在一個團(tuán)隊(duì)中獲得接受、愛護(hù)和肯定認(rèn)可、威望和地位等挑戰(zhàn)性項(xiàng)目、創(chuàng)新和創(chuàng)造的機(jī)會62自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會需求安全需求生理需求（1）馬斯洛的需該理論假設(shè)：激勵來自沒有滿足的需求。無論何時，人們都為了滿足這些

36、沒有被滿足的需求奮斗。一個已經(jīng)得到滿足的需求將不再成為一種驅(qū)動力低層次需求必須在高層次需求的滿足之前得到滿足。滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。（1）馬斯洛的需求層次理論四.項(xiàng)目人力資源管理63該理論假設(shè)：（1）馬斯洛的需求層次理論四.項(xiàng)目人力資源管理6考慮工作激勵時，關(guān)注激勵因素和保健因素。保健因素用來避免產(chǎn)生不滿。保健因素影響每個人。它有些類似于馬斯洛的需求層次理論。這些因素可能會破壞激勵，但不能直接產(chǎn)生激勵。保健因素包括工作環(huán)境（條件）、薪金、個人生活、工作關(guān)系、安全等。激勵因素屬于工作本身和工作內(nèi)容的因素，它是指能對員工產(chǎn)生滿意作用的因素。責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)

37、展和認(rèn)可都會激勵人們。（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理論四.項(xiàng)目人力資源管理64考慮工作激勵時，關(guān)注激勵因素和保健因素。保健因素用來避免產(chǎn)生（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理論四.項(xiàng)目人力資源管理保健因素激勵因素更高的薪水工作成就感更嚴(yán)格的監(jiān)管工作得到的認(rèn)可和贊賞更活躍的工作環(huán)境工作本身的內(nèi)容電腦或其他設(shè)備工作責(zé)任感健康福利工作晉升機(jī)會工作培訓(xùn)工作的成長發(fā)展Herzberg的保健因素和激勵因素65（2）赫茨伯格（Herzberg）的保健因素理論四.項(xiàng)目人力它是管理工人的傳統(tǒng)方法。該方法假設(shè)人們是：不喜歡他們的工作并努力逃避工作。缺乏進(jìn)取心，沒有解決問題和創(chuàng)造的能力。更

38、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任、缺乏主動性。只能用馬洛斯低層次需求（生理與安全）進(jìn)行激勵。自我中心，對組織需求反映淡漠，反對變更。（3）麥格雷戈（McGregor）的X理論 四.項(xiàng)目人力資源管理66它是管理工人的傳統(tǒng)方法。該方法假設(shè)人們是：（3）麥格雷戈（M該理論認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期。具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔(dān)責(zé)任，用于承擔(dān)責(zé)任。受馬洛斯高層次需求（自我與自我實(shí)現(xiàn)）的激勵。（4）McGregor的Y理論 四.項(xiàng)目人力資源管理67該理論認(rèn)為大多數(shù)人：（4）McGregor的Y理論 四.項(xiàng)目期望理論認(rèn)為人們在下列情況下能夠受到激勵并出大量成果；人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果這些人也相信他們會因此成功得到相應(yīng)的回報(bào)（5）期望理論四.項(xiàng)目人力資源管理68期望理論認(rèn)為人們在下列情況下能夠受到激勵并出大量成果；（5）項(xiàng)目激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)（1）目標(biāo)管理機(jī)制（2）知識共享機(jī)制（3）培訓(xùn)機(jī)制（4）技術(shù)級別晉升機(jī)制（5）旅游休假機(jī)制（6）客戶滿意程度評價(jià)機(jī)制2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵四.項(xiàng)目人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（開發(fā)）69項(xiàng)目激勵機(jī)