企業(yè)生存的需要-質(zhì)量管理培訓(xùn)

1、1企業(yè)生存的需要質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理二、“零缺陷”管理三、豐田生產(chǎn)方式四、六西格瑪管理主要內(nèi)容什么是質(zhì)質(zhì)量？從用戶的的角度去去定義質(zhì)質(zhì)量：質(zhì)質(zhì)量是用用戶對(duì)一一個(gè)產(chǎn)品品（包括括相關(guān)的的服務(wù)）滿足程程度的度度量。“大質(zhì)量量”管理理思想，質(zhì)量主主體包括括：產(chǎn)品和/或服務(wù)的的質(zhì)量工作的質(zhì)質(zhì)量設(shè)計(jì)質(zhì)量量和制造造質(zhì)量顧客的概概念1、兩種界界定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：具有消費(fèi)費(fèi)能力或或消費(fèi)潛潛力的人人任何接受受我們的的產(chǎn)品或或服務(wù)的的人2、內(nèi)部顧顧客和外外部顧客客內(nèi)部顧客客企業(yè)內(nèi)部部從業(yè)人人員，基基層員工工、主管管、經(jīng)理理乃至股股東外部顧客客顯著型顧顧客和隱隱蔽（潛潛在）型型顧客商品策略略假定本企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)與

2、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手基本相相同，靠靠高生產(chǎn)產(chǎn)率低成成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)；技術(shù)導(dǎo)向向在技術(shù)上上超過(guò)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者，建立技技術(shù)上的的暫時(shí)性性壟斷地地位；質(zhì)量導(dǎo)向向重視產(chǎn)品品質(zhì)量，促進(jìn)消消費(fèi)者購(gòu)購(gòu)買；服務(wù)導(dǎo)向向通過(guò)提供供服務(wù)，給產(chǎn)品品增加額額外的價(jià)價(jià)值；顧客導(dǎo)向向把消費(fèi)者者的意見見帶進(jìn)企企業(yè)內(nèi)部部，企業(yè)業(yè)根據(jù)消消費(fèi)者需需求制定定策略、設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品獲取顧客客，取得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)“顧客導(dǎo)導(dǎo)向”的的競(jìng)爭(zhēng)策策略，要要求企業(yè)業(yè)全面提提高質(zhì)量量意識(shí)，提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)。企業(yè)獲得得的將是是一種長(zhǎng)長(zhǎng)期的效效果：永遠(yuǎn)留住住顧客。我們都喜喜歡全面質(zhì)量量管理（TQM）的定義義：“為了能能夠在最經(jīng)濟(jì)的的水平上，并考慮慮到充分分滿足顧顧客要求求的條件件下

3、進(jìn)行行市場(chǎng)研究究、設(shè)計(jì)計(jì)、制造造和售后后服務(wù)，把企業(yè)業(yè)內(nèi)各部門的的研制質(zhì)質(zhì)量，維維持質(zhì)量量和提高高質(zhì)量的的活動(dòng)構(gòu)成成為一體體的一種種有效的的體系”。菲根堡姆姆考慮成本本的不單是產(chǎn)產(chǎn)品的全員的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的全面質(zhì)量量管理的的內(nèi)容：（1）內(nèi)容與與方法的的全面性性不僅要著著眼于產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量，而而且要注注重形成成產(chǎn)品的的工作質(zhì)質(zhì)量（2）全過(guò)程程控制對(duì)市場(chǎng)調(diào)調(diào)查、研研究開發(fā)發(fā)、設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備、采購(gòu)、生產(chǎn)制制造、包包裝、檢檢驗(yàn)、貯貯存、運(yùn)運(yùn)輸、銷銷售、為為用戶服服務(wù)等全全過(guò)程都都進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量管理理（3）全員性性企業(yè)全體體人員包包括領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員、工程技技術(shù)人員員、管理理人員和和工人等等都參加加質(zhì)量管管理，并

4、并對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量各各負(fù)其責(zé)責(zé)1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)”非常好”還是不夠3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量廣義的質(zhì)量4、精確地度量聚焦關(guān)鍵變量5、向員工授權(quán)采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體TQM的核心理理念惠普TQM的一套基基本管理理原則：1、以用戶戶、用戶戶的需要要及期望望為中心心2、把下一一道工序序中的后后續(xù)者的的需求和和期望，及其對(duì)對(duì)所受服服務(wù)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，就象象對(duì)待外外部用戶戶一樣3、定期檢檢查用戶戶的滿意意程度4、努力排排除造成成用戶不不滿的根根本原因因5、保持目目標(biāo)的穩(wěn)穩(wěn)定性“始終如一一地向用用戶提供供足以超超出他們們不斷變變化著的的需求和和期望的的產(chǎn)品和和服務(wù)”6、實(shí)行

5、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化以以保持成成果7、從上游游開始，確保全全過(guò)程每每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的質(zhì)量量8、打破部部門障礙礙9、消除企企業(yè)上下下的畏懼懼情緒10、不斷地地對(duì)員工工進(jìn)行教教育、培培訓(xùn)，以以便發(fā)揮揮并保持持員工的的最大潛潛力HOWHPDID ?實(shí)施TQM的企業(yè)其管理做法的六大顯著特點(diǎn)1、減少勞動(dòng)分工，倡導(dǎo)無(wú)邊界，促進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)合作2、實(shí)行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強(qiáng)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的可測(cè)度和可審核性3、最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對(duì)顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)4、追求質(zhì)量效益，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5、焦點(diǎn)從技術(shù)手段轉(zhuǎn)向組織管理，強(qiáng)調(diào)職責(zé)的重要性6、不斷對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，營(yíng)造持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的文化，塑造

6、不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)與提高的文化氛圍。美國(guó)空軍軍和降落落傘制造造商的故故事“零缺陷陷”管理理Not99.9%,But 100%orYouJump!零缺陷之之父：克克勞士比比閃光智慧慧：質(zhì)量管管理四項(xiàng)項(xiàng)基本原原則至理名言言：改變心心智是最最難的工工作，但但正是機(jī)機(jī)會(huì)和金金錢的隱隱身之處處?！八淖冏兞嗣绹?guó)國(guó)人做人人做事的的方式”美國(guó)時(shí)代雜志志眾生的困困惑：針尖上能能站幾個(gè)個(gè)天使？第3次做對(duì)與與第5次做對(duì)誰(shuí)誰(shuí)更經(jīng)濟(jì)濟(jì)？“人類一一思考，上帝就就發(fā)笑”米蘭.昆拉德大師的傳傳奇人生生：出生醫(yī)生生世家俄亥俄大大學(xué)足病病醫(yī)學(xué)專專業(yè)，獲獲足外科科學(xué)位B47飛機(jī)發(fā)射射控制系系統(tǒng)初級(jí)級(jí)電子測(cè)測(cè)試技師師檢查員、測(cè)試員員、

7、助理理領(lǐng)班、初級(jí)工工程師、總工程程師、總總監(jiān)、ITT集團(tuán)公司司副總裁裁質(zhì)量免費(fèi)費(fèi)“我是從從商界的的底層起起步的所有這些些我全做做過(guò)?！笨藙谑渴勘葘⑺慕?jīng)歷歷稱之為為一種“指甲黑黑黑的教教育”。克勞士比比觀點(diǎn)一一：質(zhì)量量是芭蕾蕾舞，而而不是曲曲棍球?？藙谑勘缺扔^點(diǎn)二二：質(zhì)量量是免費(fèi)費(fèi)的?？藙谑勘缺荣|(zhì)量思思想的核核心觀點(diǎn)點(diǎn)：質(zhì)量量必須成成為生產(chǎn)產(chǎn)的一個(gè)個(gè)組成部部分，并并從一開開始就納入入產(chǎn)品和和生產(chǎn)流流程。質(zhì)量體系系是要花花錢的，而且經(jīng)經(jīng)常要花花很多錢錢。但隨隨著時(shí)間間的推移移，質(zhì)量量體系將將通過(guò)降降低成本本和提高高銷量來(lái)來(lái)收回這這筆投資資。結(jié)論：上上乘的質(zhì)質(zhì)量是免免費(fèi)的，但如果果設(shè)計(jì)和和生產(chǎn)體

8、體系不能能完全符符合客戶戶的需求求和預(yù)期那那么低劣劣的質(zhì)量量將變得得十分昂昂貴?！叭绻灰粋€(gè)質(zhì)量量管理體體系設(shè)計(jì)計(jì)正確，其創(chuàng)造造的效益益將大于于成本?！笨藙谑勘缺仍瓌t一：什么是是質(zhì)量？質(zhì)量即符合要求求，而不是是好，“好、卓越越”等描述都都是主觀觀和含糊糊的。原則二：質(zhì)量是是怎樣產(chǎn)產(chǎn)生的？預(yù)防產(chǎn)生生質(zhì)量，檢驗(yàn)不不能產(chǎn)生生質(zhì)量。原則三：什么是是工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？零缺陷，而不是是“差不多就就好”，強(qiáng)調(diào)事事情第一次就就做對(duì)；避免雙雙重標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。原則四：怎樣衡衡量質(zhì)量量？不符合要要求的代代價(jià)（金金錢），而不是是指數(shù)，由質(zhì)量成本本反映?？藙谑勘缺鹊馁|(zhì)量量管理四四項(xiàng)基本本原則“車到山山前必有有路，有有路必有有豐田車

9、車”豐田汽車車公司前前副社長(zhǎng)長(zhǎng)大野耐一一五次發(fā)問(wèn)問(wèn)找出停停機(jī)的真真正原因因有一次，大野耐耐一在生生產(chǎn)線上上的機(jī)器器總是停停轉(zhuǎn)，雖雖然修過(guò)過(guò)多次但但仍不見見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐耐一與工工人進(jìn)行行了以下下的問(wèn)答答：?jiǎn)枴盀槭彩裁礄C(jī)器器停了?”答“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)負(fù)荷，保保險(xiǎn)絲就就斷了?！眴?wèn)“為什什么超負(fù)負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S軸承的潤(rùn)潤(rùn)滑不夠夠?！眴?wèn)“為什什么潤(rùn)滑滑不夠?”答答“因?yàn)闉闈?rùn)滑泵泵吸不上上油來(lái)?！眴?wèn)“為什什么吸不不上油來(lái)來(lái)?”答答“因?yàn)闉橛捅幂S軸磨損、松動(dòng)了了?！眴?wèn)“為什什么磨損損了呢?”再答答“因?yàn)闉闆](méi)有安安裝過(guò)濾濾器，混混進(jìn)了鐵鐵屑等雜雜質(zhì)。”由表及里里，深入入問(wèn)題本本質(zhì)，發(fā)發(fā)現(xiàn)持續(xù)續(xù)改善全

10、面質(zhì)量量管理之之豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式豐田為何何要實(shí)施施“全面面質(zhì)量管管理”？1、豐田以以實(shí)現(xiàn)100%的合格品品或者不合格品品為零是質(zhì)量管管理的目目標(biāo)。非常簡(jiǎn)單單理由：豐田汽車車公司每每年要生生產(chǎn)、銷銷售幾百百萬(wàn)輛汽汽車，但但是一名名消費(fèi)者者一般只只買一輛輛汽車。如果有有一名消消費(fèi)者買買的車有有缺陷的的話，就就有可能能認(rèn)為豐豐田車是是“破爛爛兒貨”，而且且還會(huì)向向他們的的親戚朋朋友說(shuō)。2、豐田拒拒絕浪費(fèi)費(fèi)。大野耐一一七種不能能容忍的的浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩剩的浪費(fèi)費(fèi)停工等待待的浪費(fèi)費(fèi)搬運(yùn)的浪浪費(fèi)加工過(guò)程程本身的的浪費(fèi)庫(kù)存的浪浪費(fèi)動(dòng)作的浪浪費(fèi)制造不良良的浪費(fèi)費(fèi)豐田生產(chǎn)產(chǎn)體系構(gòu)構(gòu)造的出出發(fā)理念念準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)生

11、生產(chǎn)”概概念：（1）對(duì)外供應(yīng)外部部購(gòu)買客戶戶、市場(chǎng)場(chǎng)需求，在需要要的時(shí)候候，僅按按所需要要的數(shù)量量，生產(chǎn)產(chǎn)所需要要的產(chǎn)品品（2）對(duì)內(nèi)供應(yīng)應(yīng)汽車裝配配線零部部件，在在需要的的時(shí)候，僅按所所需要的的數(shù)量，提供所所需要的的品種。如何理解解豐田生生產(chǎn)方式式？1、內(nèi)容與與方法的的全面性性觀念革命命傳統(tǒng)的：“押入入方式”的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃豐田的：“拉動(dòng)動(dòng)方式”的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃由此進(jìn)入最終裝配線車體制造零部件組裝零部件機(jī)械加工鑄造及沖壓從最后一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)，一步一一步溯流流而上，直至原原材料準(zhǔn)準(zhǔn)備部門門 ，全全公司，甚至外協(xié)廠家家的每個(gè)生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)就都連連鎖地同同步運(yùn)行行起來(lái)。豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的的技術(shù)支支持自働化豐田

12、觀點(diǎn)點(diǎn)：（1）質(zhì)檢不產(chǎn)產(chǎn)生附加加價(jià)值，盡量把把由專門門質(zhì)檢員員進(jìn)行的的檢查程程度控制制到最低低。（豐田專專門質(zhì)檢檢員只約約占員工工的5%，而在美美國(guó)和歐歐洲，幾幾乎占全全員的10%）（2）作業(yè)人人員和制制造工序序承擔(dān)質(zhì)質(zhì)量管理理責(zé)任，作業(yè)人人員和制制造工序序確保高高質(zhì)量的的控制手段段是自働化。技術(shù)層面面：（1）自動(dòng)控控制異常常情況的的系統(tǒng)。（2）目視管管理?！爸甘緹魺襞啤奔t燈點(diǎn)亮亮：為了排除除清理設(shè)設(shè)備故障障，有必必要停止止生產(chǎn)線線“指示燈燈牌”黃燈點(diǎn)亮亮：作業(yè)人員員為了調(diào)調(diào)整作業(yè)業(yè)發(fā)出延延遲請(qǐng)求求幫助2、全過(guò)程程質(zhì)量控控制看板方式式是協(xié)調(diào)地地管理全全公司的的生產(chǎn)，將必需需的產(chǎn)品品，在必必需的

13、時(shí)時(shí)候，僅僅按必需需的數(shù)量量制造出出來(lái)的一個(gè)信息息系統(tǒng)。看板是一一張裝入入長(zhǎng)方形形塑料袋袋里的卡卡片領(lǐng)取看板板、指示示看板看板的作作用：指示功能能控制制造造過(guò)剩目視管理理工序、作作業(yè)改善善工具降低管理理成本一、后一一道工序序要到前前一道工工序去領(lǐng)領(lǐng)取產(chǎn)品品二、前一一道工序序僅生產(chǎn)產(chǎn)后一道道工序要要領(lǐng)取的的數(shù)量“山低谷潛潛”的均均衡化生生產(chǎn)三、沒(méi)有有看板時(shí)時(shí)不運(yùn)送送、不制制造需要作業(yè)業(yè)的證件件，防止止“過(guò)量量生產(chǎn)”四、看板板一定要要掛在作作業(yè)的相相關(guān)實(shí)物物上不合格就就及時(shí)返返工五、必須須生產(chǎn)百百分之百百的合格格品不僅限于于“不合合格的零零部件”，還擴(kuò)擴(kuò)大到“不合格格的操作作”六、逐步步減少看看板

14、的數(shù)數(shù)量知識(shí)講堂堂看板使用用規(guī)則3、全員性性QC小組：也也就是質(zhì)量管理理小組，是為了解解決自己己工作場(chǎng)場(chǎng)所存在在的問(wèn)題題，自主主而持續(xù)續(xù)地學(xué)習(xí)習(xí)質(zhì)量管管理概念念和技術(shù)術(shù)的作業(yè)業(yè)人員的的小集體體。（1）QC小組的構(gòu)構(gòu)成豐田規(guī)定定，豐田田全體員員工都必必須參加加某一個(gè)個(gè)QC小組設(shè)立QC小組活動(dòng)動(dòng)推行委委員會(huì)，QC小組活動(dòng)動(dòng)受到各各工廠最最高負(fù)責(zé)責(zé)人支持持至1983年，豐田田汽車公公司約有有5400個(gè)QC小組活動(dòng)動(dòng)，各小小組平均均人數(shù)為為6.2人（2）QC小組的課課題和成成果課題不僅僅局限于于質(zhì)量管管理，還還包括降低成本本、設(shè)備備保全、安全生生產(chǎn)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公害害、替代代資源等方面各小組完完成的課課題件

15、數(shù)數(shù)每年平均均3.4件QC小組聚會(huì)會(huì)數(shù)，每每個(gè)課題題一年平平均6.7次，每次聚聚會(huì)時(shí)間間基本為為1小時(shí)大多數(shù)員員工認(rèn)為為，能持持續(xù)互相相交流被被認(rèn)為是是最值得得高興的的事情QC小組活動(dòng)動(dòng)的效果果幾乎不不用金錢錢的量來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)，而是通通過(guò)小組組是在如何積極極地活動(dòng)動(dòng)來(lái)衡量量（3）QC小組活動(dòng)動(dòng)的表彰彰制度課題表彰彰QC小組表彰彰QC小組豐田田獎(jiǎng)打壘球和和釣魚6西格瑪質(zhì)質(zhì)量管理理奧義“為什么么要開展展6西格瑪管管理質(zhì)量量之路？ ”摩托羅拉拉：“為為了生存存?！睂?shí)施背景景：70年代到80年代，摩摩托羅拉拉在同日日本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中全面潰敗敗1985年，公司司面臨倒倒閉實(shí)施效果果：1987-1997年，每年銷

16、售成長(zhǎng)五倍，凈利增長(zhǎng)長(zhǎng)近20%質(zhì)量缺陷陷造成的的費(fèi)用消消耗減少少了84，節(jié)約的成成本達(dá)140億美元運(yùn)作過(guò)程程中的失失誤率降降低99.7平均每每年生產(chǎn)產(chǎn)力提高高 12.3%“6西格瑪是是GE從來(lái)沒(méi)有有經(jīng)歷過(guò)過(guò)的最重重要的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。”GE公司總裁Jack WelchGE-6西格瑪質(zhì)量成功功之路Jack Welch先生為GE制定的三三大發(fā)展展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服服務(wù)、全全球化，使GE迅速發(fā)展展成為全全球最大大、最成成功的多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的跨跨國(guó)集團(tuán)團(tuán)。成功實(shí)施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)名錄摩托羅拉聯(lián)信杜邦美國(guó)快遞福特什么是6西格瑪質(zhì)質(zhì)量？西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.

17、83621051.1723361.503.492.000.0018西格瑪水水平與缺缺陷率的的關(guān)系6西格瑪質(zhì)質(zhì)量表示示質(zhì)量特特性的分分散程度度只占規(guī)規(guī)格限的的一半，對(duì)顧客客要求高高度符合合。6西格瑪模模式著眼眼于揭示示生產(chǎn)流程程中每百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)當(dāng)中有有多少缺缺陷或失失誤，這這些缺陷陷和失誤誤包括產(chǎn)產(chǎn)品本身身、產(chǎn)品品生產(chǎn)的的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延延期、系系統(tǒng)故障障、不可可抗力等等等。大多數(shù)企企業(yè)運(yùn)作作在3至4西格碼的的水平，這意味味著每百百萬(wàn)個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)中已已經(jīng)產(chǎn)生生6210至66800個(gè)缺陷，這些缺缺陷將要要求生產(chǎn)產(chǎn)者耗費(fèi)費(fèi)其銷售額的的1530進(jìn)行彌補(bǔ)補(bǔ)。一個(gè)實(shí)施施6西格碼模模式的公公司僅需需耗

18、費(fèi)年年銷售額的的5來(lái)矯正失失誤。推行6西格瑪模模式可以以采用由由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的的改進(jìn)流流程：6西格瑪產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程改改進(jìn)。6西格瑪業(yè)業(yè)務(wù)流程程改進(jìn)。6西格瑪產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)過(guò)程改改進(jìn)。6西格瑪模模式6西格瑪模模式是一一種自上而下下的革新方方法，它它由企業(yè)業(yè)最高管管理者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)驅(qū)動(dòng)，由由最高管管理層提提出改進(jìn)進(jìn)或革新新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景密切切相關(guān))、資源和和時(shí)間框框架。6對(duì)顧客需求求滿意的詳盡定定義與量量化表述述，每一一階段明確的目目標(biāo)改變“我我一直都都這樣做做，而且且做得很很好”的的慣性思思維不僅專注注于不斷斷提高，更注重重目標(biāo)

19、，即企業(yè)業(yè)的底線收益益Jack Welch對(duì)6西格瑪質(zhì)質(zhì)量管理理的觀點(diǎn)點(diǎn)：6西格瑪不不時(shí)關(guān)于于平均數(shù)數(shù)的問(wèn)題題，而是是關(guān)于方差和波波動(dòng)的問(wèn)題一旦你明明白這句句話簡(jiǎn)單單的格言言”波動(dòng)是糟糟糕的“之后，你就是是一個(gè)60%的專家了了，剩下下的40%就是去除除那個(gè)糟糟糕的部部分6西格瑪拒拒絕波動(dòng)動(dòng)100100+(100 x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10 x1%)=106.15106.15+(106.15x

20、1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10 x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.

21、61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)，

22、最最終會(huì)進(jìn)進(jìn)步一大大步勇敢邁出出第一步步46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(

23、171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141

24、.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40 x1%)=154.9342天，讓你你成長(zhǎng)50%!每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)，最最終會(huì)進(jìn)進(jìn)步一大大步76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.037