安徽自考《人力資源開發(fā)與管理》學習筆記

1、安徽自考人力資源開發(fā)與管理學習筆記安徽自考人力資源開發(fā)與管理學習筆記安徽自考人力資源開發(fā)與管理學習筆記安徽自考人力資源開發(fā)與管理學習筆記編制僅供參考審核批準生效日期地址： 電話：傳真: 郵編:第一章 人力資源概述人力資源的含義：是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。它的本質是勞動能力，這個能力是社會財富的源泉，而且這個能力可以被組織所利用。人力資源的數量和質量：1、數量。對企業(yè)而言，人力資源的數量一般來說就是其員工的數量。對于國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量。潛在的人力資源數量由適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年

2、就業(yè)人口、失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口和其他人口構成。而現實的人力資源數量則由未成年就業(yè)人口、適齡就業(yè)人口、老年就業(yè)人口構成。影響人力資源數量的因素包括人口的總量以及人口的年齡結構。 2、質量。人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質就直接決定了人力資源的質量。人力資源質量的最直觀表現，是人力資源或勞動要素的體制水平、文化水平、專業(yè)水平以及心理素質的高低、道德情操水平等。此外，也可以用每百萬人口中接受高等教育的人數、小學教育普及率、中學教育普及率、專業(yè)人員占全體勞動者比重等經濟社會統計常用指標來表示。勞動者的素質由體能素質和智能素質構成。就勞動者的體能素質而言，又有先天的體質和

3、后天的體質之分；智能素質包括經驗知識和科技知識兩個方面，而科技知識又可分為通用知識和專業(yè)知識兩個部分，此外，勞動者的積極性和心理素質是勞動者發(fā)揮其體力和腦力的重要條件。人口資源、人力資源和人才資源的關系：人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分，也是數量最少的。人力資源和人力資本的關系：1、在與社會財富和社會價值的關系上，兩

4、者是不同的。人力資本是由投資而形成的，強調以某種代價獲得的能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關系應該說是一種由因索果的關系。而人力資源作為一種資源，勞動者擁有的腦力和體力對價值的創(chuàng)造起了重要的貢獻作用。人力資源強調人力作為生產要素在生產過程中的生產、創(chuàng)造能力，它在生產過程中可以創(chuàng)造產品、創(chuàng)造財富，促進經濟發(fā)展。它與社會價值的關系應當說是一種由因溯果的關系。 2、兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是從成本收益的角度來研究人在經濟增長中的作用，它強調投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研

5、究的是價值增值的速度和幅度，關注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源則不同，它將人作為財富的來源來看待，是從投入產出的角度來研究人對經濟發(fā)展的作用，關注的重點是產出問題，即人力資源對經濟發(fā)展的貢獻有多大，對經濟發(fā)展的推動力有多強。 3、人力資源和人力資本的計量形式不同。眾所周知，資源是存量的概念，而資本則兼有存量和流量的概念。人力資源是指一定時間、一定空間內所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。而人力資本，如果從生產活動的角度看，往往是與流量核算相聯系的，表現為經驗的不斷累積、技能的不斷增進、產出量的不斷變化和體能的不斷損耗；如果從

6、投資活動的角度看，又與存量核算相聯系，表現為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結。人力資源的性質：能動性、時效性、增值性、社會性、可變性、可開發(fā)性人力資源的作用：1、人力資源是財富形成的關鍵要素。 2、人力資源是經濟發(fā)展的主要力量。 3、人力資源是企業(yè)的首要資源。人力資源的分布和結構：1、國家的人力資源分布和結構。在對國家的人力資源分布和結構進行分析時，主要針對現實的人力資源，即從事勞動的人口。包括年齡構成、產業(yè)分布。 2、企業(yè)的人力資源分布和結構。一般來說，企業(yè)人力資源的分布和結構主要有以下幾種形式：年齡構成、學歷構成、職位分布、部門分布、素質構成。除以上幾種形式外，還有性別

7、構成、工齡構成、職稱構成、專業(yè)構成以及地域構成、國別構成等。 第二章 人力資源管理概述人力資源管理的含義：簡單地說就是現代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的管理過程人力資源管理的功能：1、吸納。主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)。（基礎） 2、維持。是指讓已經加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)。（保障） 3、開發(fā)。是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能。（手段） 4、激勵。是指讓員工在現有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。（核心）人力資源管理的目

8、標：1、最終目標。實現企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標。 2、具體目標。保證價值源泉中人力資源的數量和質量。（借助人力資源規(guī)劃和招聘錄用等職能活動來實現）為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境。（借助職位分析和設計、員工調配、培訓與開發(fā)、員工激勵等職能活動來實現）保證員工價值評價的準確有效。（借助績效管理）實現員工價值分配的公平合理。（借助薪酬管理）人力資源管理的職能：包括人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理，他們之間相互聯系、相互影響，共同形成了一個有機的系統人力資源管理的地位：1、人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分。 2、人力資源管理代表

9、不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績效。在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它將有助于實現和提升企業(yè)的績效，這是人力資源管理的一個重要作用。 2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略。在人力資源管理職能正常發(fā)揮的前提下，它還有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現。 第三章 人力資源管理的產生與發(fā)展人力資源管理產生的基礎：依據西方學者的觀點，西方人力資源管理產生的基礎有九個方面：工業(yè)革命的影響、集體談判的出現、科學管理運動的推動、早期工業(yè)心理學的實踐、公務員服務委員會的成立、私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現、人際關系運動的發(fā)展、行為科學的研究、相關的立法，

10、正是這幾個方面的理論和實踐活動，為人力資源管理的產生奠定了廣泛而堅實的基礎。在此基礎上，人力資源管理才得以產生并逐步發(fā)展起來。西方國家人力資源管理的發(fā)展階段：1、萌芽階段。即工業(yè)革命時代，時間大致從18世紀末到19世紀末。 工人的協同勞動成為主體，在工人的管理方面產生了各種樸素的管理思想。 2、建立階段。即科學管理時代，時間大致從20世紀初至1930年左右。人力資源管理的一些基本職能在這一階段初步形成，專門的人事管理部門在這一階段也出現了。 3、反省階段。即人際關系時代，時間大致從20世紀30年代到第二次世界大戰(zhàn)結束?；羯嶒灠l(fā)現了人際關系在提高勞動生產率中的重要性，揭示了對人性的尊重、人的需

11、要的滿足、人與人的相互作用以及歸屬意識等對工作績效的影響。 4、發(fā)展階段。即行為科學時代，從20世紀50年代到70年代。5、整合階段。即權變管理時代，從20世紀70年代到80年代。強調管理的方法和技術要隨企業(yè)內外環(huán)境的變化而變化，應當綜合運用各種管理理論而不只是某一種。 6、戰(zhàn)略階段。即戰(zhàn)略管理時代，從20世紀80年代至今。 第四章 人力資源管理者和人力資源管理部門 人力資源管理者和部門承擔的活動：可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類：1、戰(zhàn)略性和變革性的活動。2、業(yè)務性的職能活動。3、行政性的事務活動。人力資源管理者和部門的角色：和其他管理者一樣，人力資源管理者在組織中也要扮演

12、一定的角色，而所有人力資源管理者角色的集合就形成了人力資源管理部門的角色。美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。同樣，密歇根大學的戴夫烏里奇教授也將人力資源管理者和部門應扮演的角色劃分為四種：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。人力資源管理者應具備的素質：1、專業(yè)知識。指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。 2、業(yè)務知識。指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務。 3、實施能力。主要指人力資源管理人員要具

13、備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。 4、思想素質。指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。人力資源管理部門的組織結構：1、對于小型企業(yè)來說，由于工作量不大，因此往往沒有設置獨立的人力資源管理部門，而是將這部分職能并在其他部門中，多數都放在行政管理部門，但是一般會有專門的人力資源管理人員。 2、對于大中型和特大型的企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨設立的，又分為兩種情況，一種是人力資源管理部門的部門層次只有一個，大中型企業(yè)多是這種情況；另一種是人力資源管理部門的部門層次有多層，特大型的企業(yè)多是這種情況。 3、以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式。在這種新型的組織結構中，人力

14、資源管理部門以一種服務提供者的身份出現，內部的工作和人員劃分為三個部分：第一個部分是服務中心，主要是完成一些日常的事務性工作；第二個部分是業(yè)務中心，主要是完成人力資源管理的各種職能活動；第三個部分是專家中心，相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等。人力資源部門的組織結構發(fā)生了什么樣的變化：近年來，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網絡技術的發(fā)展，人力資源部門的架構也發(fā)生了根本性的變化，產生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式。在這種新型的組織結構中，人力資源管理部門以一種服務提供者的身份出現，內部的工作和人員劃分為三個部分：第

15、一個部分是服務中心，主要是完成一些日常的事務性工作；第二個部分是業(yè)務中心，主要是完成人力資源管理的各種職能活動；第三個部分是專家中心，相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等。通過這種轉變，人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性工作的糾纏，可以集中精力來進行高附加值的工作，這有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。人力資源管理的責任：1、所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任，原因有三：第一，企業(yè)制定的各種個人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實際，才有助于

16、經營發(fā)展。而要想具有針對性，就必須充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需求，這一方面需要人力資源部門去調查研究；另一方面也需要各個部門及時準確地反饋情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。第二，企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策只有真正落在實處才能發(fā)揮效用，而制度和政策的實施單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門的支持和配合，只有它們積極地在本部門推行，相關的制度和政策才能有效地落實。第三，也是最重要的一點，人力資源管理的實質是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動企業(yè)目標的實現，因此人力資源管理工作要貫穿于對員工的日常管理之中而員工是分散在各個部門中的，所以各個部門的管

17、理者就要承擔起這種責任，在平常的工作中對員工進行培訓和激勵。 2、雖然人力資源管理是所有管理者的責任，但是他們的工作重點卻是不同的，主要體現在三個對應關系上：第一個是制度制定與制度執(zhí)行的關系，人力資源管理部門負責制定相關的制度和政策，非人力資源管理部門來貫徹執(zhí)行。第二個是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關系，人力資源管理部門要對其它部門對人力資源管理制度和政策的執(zhí)行情況進行指導監(jiān)控，防止執(zhí)行過程發(fā)生偏差，同時還要對其他部門申報的有關信息進行審核，從公司整體出發(fā)進行平衡，防止過分高強部門利益；非人力資源管理部門則要如實地執(zhí)行相關的制度政策，及時進行咨詢，同時要按時上報各種信息。第三個是需求提出和服務提供的關

18、系，非人力資源管理部門根據自己的情況提供有關的需求，人力資源管理部門要及時地提供相應的服務，滿足它們的要求。人力資源管理部門的績效：評價人力資源部門的績效，一般來說要從兩個方面進行：1、評價人力資源部門本身的工作。在評價人力資源管理部門本身的工作時，從理論上講，應當將它所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標，用這些定量的指標來反映它的工作業(yè)績。但在實踐中，人力資源管理部門的有些工作是無法用量化指標加以衡量的，因此還要借助一些定性的指標。為了避免評價標準的不一致，可以將這些定性的指標劃分成不同的等級并且給出每個等級的定義，然后讓評價者根據實際的狀況來對應選擇各個指標所處的等級，通過這種方式盡

19、量淡化評價的主觀色彩，增強其客觀性。在使用各種指標對人力資源管理部門的績效進行評價時，必須將各指標的實際“得分”與事先設定的標準進行比較，才能衡量出人力資源管理部門工作的數量和質量到底如何。 2、衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻。因為人力資源部門的工作成效一般很難直接體現在企業(yè)的經營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉化。因此，衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻，可以轉化為對中間變量的測量。目前，使用較多的中間變量主要是工作滿意度這一指標。對工作滿意度的測量，一般是通過標準化的問卷來完成的。常見的評價方法有工作滿意度測量、組織承諾度、人力資源有效性指數以及人力

20、資源指數等。對人力資源管理部門的績效進行衡量的意義：它可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀、更加具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績，以及對企業(yè)經營業(yè)績的貢獻，這有助于強化對人力資源管理的重視，提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。 第五章 人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境的分類：以企業(yè)系統為邊界劃分，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。人力資源管理環(huán)境的辨認：對人力資源管理環(huán)境的辨認，即對環(huán)境的分析和評價，主要考慮兩個方面的要素：一個是環(huán)境的復雜性，也就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的數量是多還是少，以及這些因素在不同時期的相似程度是高還是低；另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性，也

21、就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的變化是大還是小。如果將這兩個要素中的一個看作是橫軸，另一個看作是縱軸，就會形成一個四象限的交叉圖。由此就會出現四種情況：第一種是低度不確定性的環(huán)境。即影響人力資源管理的環(huán)境因素數量較少、相似程度較高而且變化程度也較小。在這種情況中，人力資源管理的活動也是最簡單的，它完全可以根據以往的經驗和管理做出確定的決策。第二種是中低不確定性的環(huán)境。在這種環(huán)境中，影響人力資源管理的環(huán)境因素數量較多而且相似程度也較低，但是這些因素的變化卻比較小。對于這種環(huán)境，由于影響因素的變化程度不大，因此進行人力資源管理活動的關鍵是確認到底是哪些因素在起影響作用，只要能夠確認這

22、些影響因素，就可以做出比較確定的決策。第三種是中高不確定性的環(huán)境。在這種環(huán)境下進行人力資源管理活動，難度要大于第二種情況，這是因為雖然影響人力資源管理的環(huán)境因素在數量少少于上一種情況而且相似程度更高，但是它們的變化程度比較大，因此需要進行分析判斷，需要對影響人力資源管理活動的因素的變化作出預測，而這也正是存在難度的地方。最后一種是高度不確定性的環(huán)境。也是最復雜的一種情況。在這種情況中，影響人力資源管理的因素不但數量較多，相似程度較低，而且變化程度也大，這樣就不僅需要對影響的因素進行確認，還要對它們的變化做出預測，因此人力資源管理的難度是最大的，往往需要做出很多新的決策，制定很多新的方案。人力資

23、源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構成它們是如何影響人力資源管理的1、政治因素。這里所講的政治因素主要包括一國的政治環(huán)境、政府的管理方式以及政府的方針政策等內容。政治環(huán)境的影響。對于單個企業(yè)來說，政治環(huán)境一般并不能直接作用于其內部的人力資源管理活動，但是能夠影響到整個企業(yè)系統，進而影響到作為企業(yè)子系統的人力資源管理系統。一國的政治環(huán)境對于在該國進行經營的企業(yè)來說是非常重要的外部因素，政治局面的穩(wěn)定是企業(yè)生存的必要條件，動蕩的政治環(huán)境必然會導致企業(yè)無法正常的運轉，進而危及企業(yè)的生存。企業(yè)的發(fā)展狀況會影響到其自身的人力資源管理。政府管理方式和方針政策的影響。與政治環(huán)境相比，政府管理方式和方針政策的作用

24、方式相對就要直接一些，因為它們都是針對企業(yè)而言的，能夠直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。對于它們的影響，可以從縱向和橫向兩個角度來進行分析?？v向的影響主要體現在政府管理方式和方針政策的連貫性和延續(xù)性方面。如果政府的管理方式和方針政策經常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須相應地經常變動，這就會造成企業(yè)內部人力資源管理活動的波動，而人力資源管理政策的頻繁變動，不僅會影響人力資源管理的效果，而且也不利于企業(yè)的經營發(fā)展。與縱向影響相對應，政府管理方式和方針政策的具體內容給企業(yè)人力資源管理活動帶來的影響可以理解為它的橫向影響。如果政府對企業(yè)控制過嚴，就會削弱企業(yè)的自主權，企業(yè)人力資源管理的

25、活動空間相應就比較狹窄；反之，企業(yè)就會擁有較大的自主權，人力資源管理的活動空間也影響比較大。工會。在政治因素中，還有一個重要的內容就是工會。在大多數國家，工會已經發(fā)展成為一種不容忽視的政治力量，在某些國家，工會甚至有了自己的政黨。一方面，工會通過自己的努力，可以影響政府相關政策和法律的制定；另一方面，工會通過不同層次的勞資協商和集體談判，可以影響或者參與企業(yè)人力資源管理的相關決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產生影響。 2、經濟因素。影響企業(yè)人力資源管理的經濟因素主要包括經濟體制、經濟發(fā)展狀況以及勞動力市場狀況等要素。經濟體制的影響。簡單地說，經濟體制是指一個國家經濟運行的具體方式，它集中體現

26、為資源的配置方式，經濟體制主要有兩種形式：一種是計劃經濟體制；另一種是市場經濟體制。在計劃經濟體制下，資源的配置是通過政府有計劃的直接調配來實現的，企業(yè)更多地是在執(zhí)行政府的政策，與此相適應，企業(yè)人力資源管理方式也相對比較簡單，只需要按照統一的規(guī)定進行事務性的操作即可。市場經濟體制則不同，在這種體制下，市場成為資源配置的主體，價格杠桿發(fā)揮著重要的調節(jié)作用，企業(yè)擁有了相對獨立的自主權，政府只從宏觀上進行調控，并不直接干預企業(yè)的決策；相應地，人力資源管理的方式也發(fā)生了變化，企業(yè)要根據內外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性的工作成為人力資源管理的主體。經濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響。如果說

27、經濟體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，那么經濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況就是內生的，人力資源管理很多職能活動的實施往往需要引入這些變量。經濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況會對企業(yè)的多方面產生影響。比如企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬管理、招聘錄用、辭退解聘等等。 3、法律因素。法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響主要體現在它的約束和規(guī)范作用上。但需要強調的是，法律的這種規(guī)范和約束只是一種底線，也就是說企業(yè)在進行人力資源管理時絕對不能低于這些標準，但在標準之上，法律是不能進行干涉的。 4、文化因素。對于整個社會而言，文化具有重要的社會整合和社會導向作用，由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源

28、管理產生重要的影響。在不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的。 5、競爭者。在新經濟時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而所有競爭的焦點則集中于人力資源，在某種意義上甚至可以說，人力資源競爭的成敗將決定企業(yè)競爭的成敗。正因為如此，企業(yè)對人力資源，尤其是關鍵性人力資源的爭奪已趨于白熱化，在這種背景下，競爭對手的人力資源政策將成為企業(yè)決定自身人力資源政策時需要考慮的重要因素。人力資源管理的內部環(huán)境主要由哪些因素構成它們是如何影響人力資源管理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。作為企業(yè)經營發(fā)展的最高綱領，戰(zhàn)略對企業(yè)各方面的工作都具有重要的指導意義。而企業(yè)的發(fā)展，目前越來越多地是在戰(zhàn)略的指引下進行的，因此企業(yè)的人力資源

29、管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。發(fā)展戰(zhàn)略一般有三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。在內部成長戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展的重點是增強自身的實力，要借助內部的資源來實現企業(yè)經營規(guī)?；蚪洜I領域的擴大，為此企業(yè)就需要從外部招聘大量的人員，為了使員工更快地適應新的崗位，提供相應的培訓就顯得非常必要；同時在這一戰(zhàn)略下，由于企業(yè)發(fā)展的任務是比較重的，因此對員工的薪酬和績效管理都要與目標和結果聯系起來，這樣才能更好地激發(fā)大家的工作積極性和主動性，實現既定的戰(zhàn)略目標。外部成長戰(zhàn)略則不同，它實現企業(yè)壯大的途徑是兼并或收購其他企業(yè)，由于不同的企業(yè)具有不同的制度和文化，因此

30、人力資源管理的各項活動都是以消除差別、整合力量為目標的。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下，由于企業(yè)的規(guī)模要保持不變、企業(yè)的運行要維持穩(wěn)定，因此員工隊伍也要保持相應的穩(wěn)定，對于人力資源管理活動來說，就要提供內部公平性較好的薪酬待遇；此外，由于穩(wěn)定戰(zhàn)略關注的重點是企業(yè)運行的質量，因此對員工的績效管理應該強調工作的質量，與此相適應，培訓與開發(fā)要側重提高員工現有的知識技能水平。至于收縮戰(zhàn)略，由于企業(yè)的規(guī)模要縮小，因此人員必然會產生流動，但是為了企業(yè)今后的發(fā)展，必須穩(wěn)定核心的員工隊伍，提高他們的士氣，在薪酬方面應當將員工的收入與公司的業(yè)績掛鉤，對員工的績效管理也應當轉變?yōu)樾袨閷?，側重對員工工作態(tài)度的評價。 2、企業(yè)組織結

31、構。企業(yè)組織結構是指企業(yè)內部部門和崗位的設置以及組合方式，不同的組織結構，其崗位和部門的設置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標就是要實現人與崗位的相互匹配，因此不同的組織結構會導致人力資源管理的實踐活動也不同。企業(yè)存在著兩種不同性質的組織結構：機械式組織和有機式組織。機械式組織的特點是：嚴格的層級關系、固定的職責、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權的決策；有機式組織的特點是：合作、不斷調整的職責、低度的正規(guī)化、非正式的溝通渠道、分權的決策。根據這兩種類型組織結構的不同特點。人力資源管理活動必然會存在差異。 3、企業(yè)生命周期。企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個角

32、度來理解。以靜態(tài)的觀點來看，在生命周期的各個階段中，由于內外部環(huán)境的不同，企業(yè)是具有不同特點的，因此隨著企業(yè)在生命周期中所處的階段的不同，作為企業(yè)管理子系統的人力資源管理也是不同的；以動態(tài)的觀點來看，生命周期是一個發(fā)展演進的過程，企業(yè)只有順利地從一個階段過渡到下一個階段，才能夠持續(xù)地生存并發(fā)展下去，因此隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進行相應的調整。一般來說，企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段和合作階段。在創(chuàng)業(yè)階段，人力資源管理的各項職能活動比較簡單，其決策和活動大多由企業(yè)主直接進行。在集體化階段。人力資源管理要根據發(fā)展戰(zhàn)略的不同來提供不同的支持。人力資源管理的各項職能是由單

33、獨的人力資源部門或專門的人力資源管理人員來實施的，企業(yè)領導者不再直接從事人力資源管理的專業(yè)職能活動。在規(guī)范化階段。企業(yè)的人力資源管理活動更加規(guī)范，要依照既定的制度和程序來進行。同時需要人力資源管理部門加強企業(yè)文化的建設，改變傳統的分工模式，實施團隊的工作方式。在合作階段。人力資源管理活動方面要強化對企業(yè)價值觀念的灌輸，實行團隊薪酬和團隊績效。 4、企業(yè)文化。企業(yè)文化對人力資源管理的影響主要表現在它能夠影響甚至決定人力資源管理的方式、內容等。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。 第六章 人力資源管理的環(huán)境X理論Y理論：X理論Y理論中，麥格雷戈將傳統的人們對人性的假設稱為X理論，X

34、理論的觀點與我國古代的性惡論十分類似，認為“人之初，性本惡”。在這種理論的指導下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為采取嚴厲的懲罰，以權力或控制體系來保護組織本身和引導員工。基于X理論，麥格雷戈提出了與之完全相反的Y理論，Y理論的觀點與我國古代的性善論十分類似，認為“人之初，性本善”。以這一理論為指導，管理的方式方法必然也會不同，管理者的重要任務不再是監(jiān)督控制，而是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；同時對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵。麥格雷戈認為Y理論比X理論更優(yōu)越，因此管理應該按照Y理論來行事。四種人性假設理論：1、經濟人假設。

35、這種假設就相當于麥格雷戈提出的X理論。沙因將經濟人假設的觀點總結為以下幾個方面：人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。經濟誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作。人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制人的感情。 2、社會人假設。這種假設是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出的，按照社會人的假設，管理的重點就是要營造和諧融洽的人際關系。沙因總結如下：人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關

36、系，通過與同事的關系獲得基本的認同感。工業(yè)革命和工作合理化的結果， 使得工作變得單調而無意義，因此必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。 非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。人們對領導者的最強烈的期望是能夠承認并滿足他們的社會需要。 3、自我實現人假設。這種假設相當于麥格雷戈提出的Y理論，此外馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論中個性的成熟也都屬于自我實現人的假設，沙因歸結如下：人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作上的意義。

37、人們力求在工作上有成就，實現自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，能適應環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產生威脅，產生不良后果。個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當的條件下，個人會自動地調整自己的目標使之與組織目標相配合。 4、復雜人假設。這種假設類似于約翰.J.莫爾斯和杰伊.W.洛希提出的超Y理論。沙因認為上述三種假設并不是絕對的，他們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性，由于人們的需要是復雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設，為此他提出了復雜人假設，觀點如下：每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機

38、不但非常復雜而且變動性也很大，人們的動機安排在各種需求層次上，這種動機階層的構造不但因人而異，而且對不同的人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現的動機模式是他原來的動機模式與組織經驗交互作用的結果。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結構之間的互相關系，工作的性質，本人的工作能力和技術水平，動機的強弱以及同事之間的關系等都可能對人個人的工作態(tài)度產生影響。人們依據自己的動機能力以及工作

39、性質，會對一定的管理方式會產生不同的反應。激勵理論主要有幾種類型，每種類型的激勵理論的主要內容是什么，對人力資源管理有什么意義：內容型激勵理論。內容型激勵理論主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內容，馬斯洛的需要層次理論，奧爾德弗的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就激勵理論是最為典型的幾種內容激勵理論。根據馬斯洛與奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。雙因因素對于人力資源管理的指

40、導意義在于，能夠促使管理者注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿足的關系。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。在人力資源管理過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。麥克萊蘭的成就激勵理論對于管理者來說具有非常重要的指導意義。首先，在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。最后，麥克萊蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率。在進行人力資源管理時，管理者

41、應當充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務，從而使員工具有內在的工作動力。過程型激勵理論。過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結束這種行為的全過程，其中比較典型的有期望理論、公平理論和目標理論。按照期望理論的觀點，人力資源管理要達到激勵員工的目的，就必須對績效管理系統和薪酬管理系統進行相應的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經過努力能夠實現的；同時，要及時地對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現目標。對薪酬管理而言，一方面要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵；另一方面要根據員工不同的需要

42、設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需求。從激勵的角度來看，公平理論的意義更多地是在于消除員工的不滿意，保持他們的滿意度，從而避免員工降低工作積極性，減少自己的投入。與公平理論相比，目標理論對人力資源管理的意義更多地體現在績效管理方面。按照目標理論的要求，在制定員工的績效目標時要注意以下幾個方面：一是目標必須要具體、明確；二是目標要有一定的難度；三是制定目標時要讓員工一起參與，使員工能夠認同和接受這一目標。行為改造型激勵理論。這一理論主要研究如何來改造和轉化人們的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，行為改造激勵理論以美國哈佛大學心理學教授BF斯金納的強化理論最典型。強化理論對人力資源管理

43、的借鑒意義在于要建立完善的績效管理體系和懲罰制度，對員工的績效考核不僅要注重目標，還要注意過程，要及時發(fā)現員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵或懲罰，以達到引導和糾正員工行為的目的。此外還要加強人力資源管理的培訓活動，通過培訓對員工的行為進行有計劃、有目的的訓練，通過不斷的強化，使員工的行為與組織的目標緊密結合起來。綜合型激勵理論。綜合型的激勵理論試圖綜合考慮各種因素，從系統的角度來理解和解釋激勵問題，這種理論主要有勒溫的早期綜合激勵理論、LW波特和EE勞勒的綜合激勵理論。勒溫的早期綜合激勵理論。最早期的綜合激勵理論是由心理學家勒溫提出來的，他借助物理學中磁場的概念，認為人的心理和行為決定于

44、內部需要和環(huán)境的相互作用。因此，要測定人的心理與行為就必須了解完成這一行為的內在的心理力場和外在的心理力場的情景因素。當人的需求未能滿足時，就會產生內部力場的張力，環(huán)境起著導火線的作用。波特和勞勒的綜合激勵理論。這是美國學者LW波特和EE勞勒在弗魯姆理論的基礎上，于1968年提出的一種綜合型的激勵理論。它包括以下幾個主要的變量：努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感。波特和勞勒認為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結果。要想使員工做出好的工作績效，首先要激發(fā)他們的工作動機，使他們努力工作；然后，要根據員工的工作績效實施獎勵，在獎勵過程中要注意公平，否則就會影響員工的滿足感；而員工的滿足感反過

45、來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)反復。 需要層次論的基本內容是什么，怎樣應用：美國心理學家馬斯洛在1943年出版的人類激勵的一種理論一書中首次提出了需求層次理論，1954年在激勵與個性一書中又對該理論作了進一步的闡述。他將人們的需要劃分為五個層次：1、生理的需要。這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎。 2、安全的需要。當一個人的生理需要得到了一定的滿足之后，他就想滿足安全的需要。即不僅考慮到眼前，而且考慮到今后，考慮自己的身體免遭危險，考慮已獲得的基本生理需要及其他的一切不再喪失和被剝奪。 3、社交的需要。當生理及安全的需要得以相當的滿足后，社交

46、的需要便占據主導地位。 4、自尊的需要。當一個人開始滿足歸屬感的需要以后，他通常不只是滿足做群體中的一員，而且要產生自尊的需要。即希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認，并予較高的評價，希望自己在同事之間有一定的聲譽和威望，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。 5、自我實現的需要。這是最高層次的需要，當自尊的需要得到滿足以后，自我現實的需要就成為第一需要。自我實現的需要就是要實現個人理想和抱負、最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。（應用同上題）ERG理論：這是美國心理學家奧爾德弗提出的一種理論，他在大量研究的基礎上，對馬斯洛的需求層次理論進行了修正，認為人的需要主要有三種：生存需

47、要，包括心理與安全的需要；關系需要，包括有意義的社會人際關系；成長需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現。由于這三個詞的第一個字母分別是E、R、G，因此又被稱為ERG理論。ERG理論相對于馬斯洛理論的區(qū)別是：1、ERG理論認為可以同時有兩種或兩種以上需要占主導地位。2、ERG理論有“挫折倒退”的機制。雙因素理論：又稱作“激勵保健因素”理論，這是美國行為學家赫茨伯格提出的一種激勵理論。認為，使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關，赫茨伯格將其稱為“激勵因素”，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件有關，赫茨伯格將其稱為

48、“保健因素”，主要體現在公司的政策、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪金、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及安全感等10個方面。成就激勵理論：麥克萊蘭這一理論的研究主要集中在生理需要得到滿足的前提下人們還有哪些需要，他的結論是權力需要、歸屬需要和成就需要。解釋期望理論，并回答它在實踐中有何作用：期望理論最有代表性的是美國心理學家VH弗魯姆于1964年在其著作工作與激勵一書中提出的理論最具有代表性。弗魯姆認為，人之所以能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素。即激勵力=效價期望值。后

49、來一些行為科學家在弗魯姆的期望理論中又加進了一個重要的變量，即所謂的媒介值，這是指工作績效和所得報酬之間的關系。這樣就構造出了人們的期望模型。可以看出，激勵作用在一個組織中的發(fā)揮取決于三個關系：第一個是個人努力與個人績效之間的關系；第二個是個人績效與組織獎勵之間的關系；第三個是組織獎勵與個人目標之間的關系。人們只有在認為經過個人的努力可以取得一定的績效，所取得的績效會得到組織的獎勵，同時組織的獎勵能夠滿足自己的需要時，才會有努力工作的動機，這三個關系中的任何一個減弱，都會影響整個激勵的效果。公平理論：這是美國心理學家JS亞當斯于1956年從人的認識角度出發(fā)提出的一種激勵理論，這是在社會比較中研

50、究個人所作的貢獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。亞當斯認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當人們感到不公平時，通常會采取如下6種方法來減少不公平感：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺、改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。目標理論：這一理論也被稱作目標設置理論，是美國馬里蘭大學心理學教授EA洛克于1968年提出來的，他和同事經過大量研究發(fā)現，對人們的激勵大多是通過設置目標來實現的，目標具有引導員工工作方向和努力程度的作用，因此應當注重目標在激勵過程中的作用，洛克提出了目標理論的一個基本

51、模式：激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度這兩個因素。行為改造型激勵理論：這一理論主要研究如何來改造和轉化人們的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，行為改造激勵理論以美國哈佛大學心理學教授BF斯金納的強化理論最典型。斯金納以巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義和桑代克的嘗試錯誤學習理論為基礎，經過大量的研究，于1938年在有機體的行為一書中提出了這種激勵理論。這種激勵理論又稱強化理論，是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。斯金納認為，對行為進行改變可以通過四種方法來實現：正強化、負強化、懲罰、衰減。強化理論具體應用的行為原則如下：1、經過強化的行為趨向于重復發(fā)

52、生。2、要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。3、小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定與表述。4、及時反饋。5、正強化比負強化更有效。 第七章 職位分析職位分析的含義：是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的結果是形成職位描述和職位規(guī)范。與職位分析相關的概念：1、行動。指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。2、任務。指工作活動中為達到某一目的而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所做的具體描述。3、職責。是指由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。4、崗位。是指由一個人來完成的一項或

53、多項相關職責組成的集合。5、職位。是指一個或一組職責類似的崗位所形成的組合。6、職位族。是指企業(yè)內部具有非常廣泛的內容相似的相關工作群，又被稱為職位群。7、職業(yè)。是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。 8、職業(yè)生涯。是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè)。職位分析的作用和意義：1、職位分析為其他人力資源管理活動提供依據。職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準。職位分析為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據。職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎。職位分析還為科學的績效管理提供了幫助。 2、職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效益

54、。通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并且圓滿地實現職位對于企業(yè)的貢獻。在職位分析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。借助職位分析，企業(yè)的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，對職位進行及時調整，從而有助于提高企業(yè)的協同效應。職位分析的時機：1、新成立的企業(yè)。 2、由于戰(zhàn)略的調整、業(yè)務的發(fā)展，使工作內容和工作性質發(fā)生變化，需要進行職位分析。 3、企業(yè)由于技術創(chuàng)新和勞動

55、生產率提高，需要重新進行定崗和定員。 4、建立制度的需要。 5、企業(yè)沒有進行過職位分析。職位分析的步驟以及每一步需要完成的任務：1、準備階段。確定職位分析的目的和用途。成立職位分析小組。對職位分析人員進行培訓。做好其他必要的準備。 2、調查階段。制定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行。根據職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法。搜集工作的背景資料，這些資料包括公司的組織結構圖、工作流程圖以及國家的職位分類標準，如果可能的話，還應當找來以前保留的職位分析資料。搜集職位的相關信息。 3、分析階段。整理資料。審查資料。分析資料。在分析的過程中一般要遵循以下跡幾項原則

56、：對工作活動是分析而不是羅列、針對的是職位而不是人、分析要以當前的工作為依據。 4、完成階段。編寫職位說明書。對整個職位分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利于以后更好地進行職位分析。將職位分析的結果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。職位說明書的編寫：一般來說，一份內容比較完整的職位說明書包括以下幾個具體的項目：1、職位標識。職位標識好比職位的一個標簽，讓人們能夠對職位有直觀的印象，一般要包括以下幾項內容：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點。 2、職位概要。就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責，要讓一個對這一職

57、位毫無了解的人一看職位概要就知道它大概要承擔哪些職責。 3、履行職責。就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。 4、業(yè)績標準。就是職位上每項職責的工作業(yè)績衡量要素和衡量標準。 5、工作關系。是指某一職位在正常工作的情況下，主要與企業(yè)內部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系。 6、使用設備。使用設備就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等。 7、工作的環(huán)境和工作條件。這包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件等。 8、任職資格。這屬于職位規(guī)范的范疇。綜合各方面的研究成果，一般來說，任職資格應包括以下

58、幾項內容：所學的專業(yè)、學歷水平、資格證書、工作經驗、必要的知識和能力以及身體狀況。需要強調的是，不管任職資格包括什么內容，其要求都是最基本的，即承擔這一職位工作的最低要求。 9、其他信息。這屬于備注的性質，如果還有其他需要說明但是又不屬于職位描述和職位規(guī)范范圍的，可以在其他信息中加以說明。職位分析的方法：一、定性的方法。1、訪談法。這種方法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。訪談法的優(yōu)點是能夠簡單、迅速地收集職位分析資料，適用性強；缺點是被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作的難度，容易引起職位分析資料的失真和扭曲。 2、非定量問卷調查法。非定量問卷調查法有些類似于訪談法，只是不與工作者直接

59、見面訪談，而是通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當場或在一定時間內填寫的方式來搜集信息。這種方法成敗的關鍵在于問卷設計的質量。優(yōu)點：可以面面俱到，在短時間內收集盡可能多的工作信息；比較規(guī)范化、數字化，適用于計算機對結果進行統計分析；可以收集到準確規(guī)范、含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時安排調查。缺點：設計質量難以保證，工作信息的采集受問卷調查設計水平的影響較大；對任職者的知識水平要求較高；不易喚起被調查對象的興趣；調查難以深入；很難設計出一個能夠收集完整資料的問卷。 3、觀察法。是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，并以

60、文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作信息的方法。這是工作分析中最簡單的一種方法。優(yōu)點：深入工作現場，能比較全面地了解工作情況。缺點：干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力；無法感受或觀察到特殊事件；如果工作本質上偏重心理活動，則成效有限；無法全面收集任職資格方面的信息；可能出現“霍桑效應”。 4、關鍵事件技術。是通過一定的表格，專門記錄工作者在工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據。記錄的內容大致包括：導致事件發(fā)生的原因，有效和無效行為的特征現象，行為的后果，以及工作者可以控制的范圍及努力程度的評估。 5、工作日志法。就是由職位的任職者本人按照時間順序