人才蓄水池活力管理：人力運(yùn)營與開放盤點(diǎn)的價(jià)值再構(gòu)課件

1、人才蓄水池活力管理：人力運(yùn)營與開放盤點(diǎn)的價(jià)值再構(gòu)中國移動(dòng)浙江公司2012.4引人才流失，企業(yè)之痛案例1： 一位ICT員工的辭職信管理機(jī)制僵化？能力無法施展？薪酬競爭力不足？缺乏干勁和激勵(lì)？引 吸引人才，企業(yè)之殤案例2：2011年初，手機(jī)閱讀基地的營銷策劃類崗位員工，擁有浙大通信工程專業(yè)碩士背景及國際IT咨詢從業(yè)經(jīng)歷，因阿里巴巴ihome計(jì)劃流失。移動(dòng)公司：20萬年薪+營銷策劃主管崗位 阿里巴巴公司：30萬年薪+ihome計(jì)劃+股權(quán)激勵(lì) 我們拿什么吸引、激勵(lì)、保留人才？ 成果形成的背景 成果內(nèi)涵和思路 成果的具體做法 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果推廣與效益目 錄生態(tài)環(huán)境的變化給企業(yè)人才管理提出新挑戰(zhàn)在生

2、態(tài)系統(tǒng)漸趨復(fù)雜、技術(shù)發(fā)展日新月異、市場競爭焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大環(huán)境下，電信市場的競爭從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的競爭上升到管理和人才的競爭，人力資源成為電信運(yùn)營商最重要的核心資源，人才管理亟待轉(zhuǎn)型和變革。 外部壓力內(nèi)部矛盾 技術(shù)人才缺口：通信和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速，掌握核心技術(shù)的人才數(shù)量較少，無法滿足企業(yè)對(duì)技術(shù)人才的需求； 人才爭奪日益激烈：特別是浙江，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中，行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間對(duì)專業(yè)人才的渴求導(dǎo)致競爭的白熾化，招人難、留人難的問題更為突出。人才儲(chǔ)備不足：全業(yè)務(wù)專業(yè)人才占比僅5.58%，越是基層如縣公司人才越是匱乏；人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理：公司自有專業(yè)技術(shù)人才偏管理化的趨勢(shì)日益突出，網(wǎng)絡(luò)和IT核心技術(shù)未完全

3、掌握，對(duì)廠家、代維等合作方的依賴越來越大，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；員工活力不足：公司經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和高速發(fā)展階段，員工的積極性和創(chuàng)造性普遍下降，需要新的激活機(jī)制。人力資源管理需要因時(shí)而變，做好人才培養(yǎng)、挽留、激勵(lì)以及活力的激發(fā)原有的人才管理方式不能適應(yīng)公司的發(fā)展浙江公司積極探索適合中央企業(yè)和大型通信運(yùn)營商企業(yè)的人才管理模式，引入“市場價(jià)值”概念，挖掘人才管理的新方法，逐步構(gòu)建內(nèi)部人才活力管理體系為滿足全業(yè)務(wù)競爭下的人力資源需求，公司加大了社會(huì)人才引進(jìn)，在一定程度上緩解了互聯(lián)網(wǎng)、綜合接入等專業(yè)人才的供求矛盾；另一方面加強(qiáng)了人力資源基礎(chǔ)管理，在組織結(jié)構(gòu)、用工管理、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行了一些有益的變革，

4、但仍不能完全適應(yīng)公司的發(fā)展。引進(jìn)人才數(shù)量有限、匹配度不高 引進(jìn)人才數(shù)量有限，不能滿足需求 引進(jìn)人才的發(fā)展?jié)摿Α⒖伤苄约胺€(wěn)定性均弱于應(yīng)屆生 自主培養(yǎng)模式不可或缺培訓(xùn)模式對(duì)人才的吸引和支撐不足 重管理輕專業(yè)，偏廣度少深度，專業(yè)性、系統(tǒng)性培訓(xùn)無法滿足需求 公司承擔(dān)全部培訓(xùn)成本、培訓(xùn)體系與職位發(fā)展體系未形成有效關(guān)聯(lián)，員工缺乏參與的動(dòng)力和競爭壓力人才發(fā)展和激勵(lì)機(jī)制相對(duì)僵化 崗位流動(dòng)性不足，發(fā)展通道有限，員工創(chuàng)新性和職業(yè)滿足感受到抑制 薪酬的激勵(lì)作用下降，在國企性質(zhì)和人工成本壓力下，急需尋求薪酬之外的激勵(lì)方式信息化等支撐手段滯后 人力資源管理信息系統(tǒng)尚不完善，提升的效率有限 員工與用人部門的信息溝通缺乏直

5、接、高效、靈活的手段 成果形成的背景 成果內(nèi)涵和思路 成果的具體做法 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果推廣與效益目 錄人才蓄水池活力管理體系框架思路：以市場價(jià)值為導(dǎo)向指引公司人才管理工作的變革，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，創(chuàng)新人才開發(fā)與培養(yǎng)模式，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，引入開放式人才盤點(diǎn)，通過一系列市場機(jī)制的引導(dǎo)和先增量、后存量市場的試點(diǎn)、變革，深入挖掘人才潛能、激發(fā)人才活力、盤活人才資源，為公司可持續(xù)發(fā)展提供有競爭力的人才保障。挖潛技術(shù)培養(yǎng)專家拓展領(lǐng)導(dǎo)力提升激活崗位任期制內(nèi)部“跳槽”雙向交流盤點(diǎn)開放式盤點(diǎn)建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋人才蓄水池：企業(yè)內(nèi)部人才市場供求機(jī)制市場需求引導(dǎo)資源流向，在供求的相互作用中達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡競

6、爭機(jī)制優(yōu)勝劣汰，適者生存價(jià)格機(jī)制價(jià)格受供求影響，圍繞價(jià)值上下波動(dòng)引入市場機(jī)制人才選拔機(jī)制 人才信息平臺(tái) 人才配置機(jī)制支撐機(jī)制 成果形成的背景 成果內(nèi)涵和思路 成果的具體做法 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果推廣與效益目 錄核心人才培養(yǎng)體系“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”為原則，定制人才培養(yǎng)計(jì)劃 一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備培養(yǎng)策略上，圍繞公司各時(shí)期發(fā)展重點(diǎn)和人才各階段成長特點(diǎn)，分層分類開展人才培養(yǎng)；培養(yǎng)過程中，員工和企業(yè)共擔(dān)人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)、共享收益；強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)收益和產(chǎn)出，通過內(nèi)部人才市場評(píng)估人力資本價(jià)值，促進(jìn)人才價(jià)值發(fā)揮。1、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和素質(zhì)無法滿足需要；2、網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)涉及到設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)掌握在廠商，

7、不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；3、考慮內(nèi)部員工發(fā)展和成本需要，緊缺崗位人才的獲取從引進(jìn)人才為主逐步轉(zhuǎn)向自我培養(yǎng)為主。為什么做針對(duì)具有成長潛質(zhì)的人才實(shí)施“雛鷹”計(jì)劃，從源頭開始培養(yǎng)怎么做一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備雛鷹計(jì)劃深化技術(shù)培養(yǎng)生項(xiàng)目 打造人才蓄水池輸送到廠家進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)首屆技術(shù)培養(yǎng)生結(jié)業(yè)儀式一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備相比原有的培養(yǎng)方式，技術(shù)培養(yǎng)生模式具有其突出優(yōu)勢(shì)：合作培訓(xùn)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；借助廠家力量，在技術(shù)培養(yǎng)上更系統(tǒng)、更專業(yè)、更深入；有效解決了目前技術(shù)人才偏管理的弊端，有利于掌握核心技術(shù)，減少對(duì)廠家的依賴。從新員工開始培養(yǎng)，可塑性強(qiáng)，組織認(rèn)同感高；培養(yǎng)計(jì)劃與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

8、，員工在成長中獲得職業(yè)滿足感，員工更愿意與企業(yè)以有利于保留和激勵(lì)人才。應(yīng)屆生較社會(huì)引進(jìn)人才招聘成本低、離職風(fēng)險(xiǎn)??；“共擔(dān)培訓(xùn)成本、共享培訓(xùn)收益”模式提升了培訓(xùn)效益，員工也要承擔(dān)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；廠家也提供一定的支持。初期培養(yǎng)+中期使用+定期回顧+長期關(guān)注,有3-5年的規(guī)劃;閉環(huán)培養(yǎng)對(duì)人才發(fā)展進(jìn)行階段性評(píng)估，逐步形成人才蓄水池，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。更專業(yè)更穩(wěn)定更經(jīng)濟(jì)更長遠(yuǎn)雛鷹計(jì)劃深化技術(shù)培養(yǎng)生項(xiàng)目 打造人才蓄水池技術(shù)培養(yǎng)生模式全國首創(chuàng)，為全業(yè)務(wù)競爭下的人才儲(chǔ)備提供強(qiáng)有力的支撐 模塊目標(biāo)核心內(nèi)容針對(duì)培養(yǎng)評(píng)價(jià)體系價(jià)值發(fā)揮講投入講能力講貢獻(xiàn)經(jīng)營管理專業(yè)技術(shù)營銷服務(wù)職能管理高、精、尖專業(yè)人才“一專多能”復(fù)合

9、型人才綜能靈精有決策能力有綜合能力有精湛技術(shù)有靈活頭腦公司內(nèi)訓(xùn)師專業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)W科帶頭人幫傳帶傳授知識(shí)經(jīng)驗(yàn)幫扶同事成長牽頭攻關(guān)項(xiàng)目 績效考核技能評(píng)定競聘成績員工評(píng)議對(duì)日常工作行為及對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)能力業(yè)績、專業(yè)創(chuàng)新、競賽獲獎(jiǎng)、技能傳授四個(gè)項(xiàng)目占總分值40（筆試和面試成績分別占40和60）網(wǎng)上定性評(píng)議，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則精鷹計(jì)劃打造中堅(jiān)力量一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備 全面扎實(shí)的IT技術(shù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)案例高價(jià)值員工專業(yè)學(xué)科帶頭人具有開拓精神和創(chuàng)新能力 能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、解決復(fù)雜和高難度的技術(shù)問題；牽頭推廣的各類技術(shù)創(chuàng)新每年為公司創(chuàng)造價(jià)值至少在1000萬以上;BOSS系統(tǒng)容災(zāi)準(zhǔn)熱備技

10、術(shù)（分鐘級(jí)、BOSS系統(tǒng)核心數(shù)據(jù)庫10G版本升級(jí)， 屬集團(tuán)首創(chuàng);核心數(shù)據(jù)庫綜合性能監(jiān)控技術(shù) ，IT業(yè)界首創(chuàng);業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)網(wǎng)管項(xiàng)目，集團(tuán)公司2004年度科技進(jìn)步二等獎(jiǎng) ，浙江公司2004年度QC二等獎(jiǎng);賽門鐵克2008最佳用戶創(chuàng)新獎(jiǎng)移動(dòng)公司： 2007年-2009年 專業(yè)技術(shù)通道二級(jí)經(jīng)理（12崗）2009年-2011年 專業(yè)技術(shù)通道一級(jí)經(jīng)理（13崗）出色的技術(shù)管理能力、創(chuàng)新攻關(guān)能力2003年獲得ORACLE9I資深專家稱號(hào)(ORACLE Certified Master，當(dāng)年全球62人獲得)2006年獲得IBM高級(jí)專家稱號(hào)（IBM Certified Advanced Technical Expe

11、rt）精鷹計(jì)劃專家骨干重在使用，從挖潛到顯才一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備雄鷹計(jì)劃全面提升領(lǐng)導(dǎo)力，完善繼任計(jì)劃確定需求跨界學(xué)習(xí)4I法實(shí)施創(chuàng)新跨界交叉整合創(chuàng)意跨界交流開拓思維、模擬實(shí)踐，打造完美接班人職務(wù)代理確定后備人選職務(wù)代理流程人才盤點(diǎn)代理實(shí)踐評(píng)估輔導(dǎo)一、挖潛市場化機(jī)制促進(jìn)人才培育與儲(chǔ)備為避免思維定式和發(fā)展瓶頸而提出的一種新型學(xué)習(xí)方法；通過“確定需求、跨界交叉、整合創(chuàng)意和實(shí)施創(chuàng)新” 4步法幫助企業(yè)從捕捉創(chuàng)新點(diǎn)子到完成創(chuàng)新實(shí)施，搭起企業(yè)跨向創(chuàng)新的橋梁。人力資源部在人才盤點(diǎn)后公布每個(gè)部門的第一第二后備領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)遇出差等情況不在崗時(shí)，由后備人員執(zhí)行代理義務(wù)，承擔(dān)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理職責(zé)；公開

12、代理方便監(jiān)督和觀察，也有利于代理人本人的實(shí)踐鍛煉；經(jīng)受實(shí)踐考驗(yàn)的代理人才有可能最終繼任。說明：在內(nèi)部人才市場中，員工和用人部門是主體；人力資源管理承擔(dān)服務(wù)職能；雙向選擇是人才流動(dòng)的基本原則；崗位任期制是針對(duì)崗位的動(dòng)態(tài)變動(dòng)規(guī)定，防止職業(yè)倦怠和崗位風(fēng)險(xiǎn)，具體內(nèi)容包括強(qiáng)制換崗和自愿換崗；內(nèi)部“跳槽”是人才流動(dòng)的具體表現(xiàn)形式；雙向交流是除了崗位變動(dòng)之外的補(bǔ)充流動(dòng)形式。二、激活內(nèi)部人才市場促進(jìn)人才流動(dòng)與發(fā)展內(nèi)部人才市場激活人才潛能，促進(jìn)動(dòng)態(tài)發(fā)展員工用人部門市場主體雙向選擇人力資源管理人才開發(fā)人才輸入雙向選擇機(jī)制內(nèi)部“跳槽”市場運(yùn)作機(jī)制崗位任期制雙向交流內(nèi)部人才市場以市場供求信號(hào)反映人力資本的價(jià)值，利用市

13、場運(yùn)作機(jī)制促進(jìn)人力資源的高效配置。具體實(shí)踐中首先以增量市場為試點(diǎn)進(jìn)行推進(jìn)。強(qiáng)制換崗自愿換崗針對(duì)重要敏感崗位，連續(xù)工作四年以上的員工，原則上應(yīng)有計(jì)劃的進(jìn)行交流輪崗針對(duì)所有崗位，員工連續(xù)工作滿四年，即可選擇其它可能的崗位崗位任期制保持工作熱情，降低崗位風(fēng)險(xiǎn)二、激活內(nèi)部人才市場促進(jìn)人才流動(dòng)與發(fā)展研究表明，長期從事某一固定工作會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠，員工的工作熱情會(huì)逐漸下降，陳舊的知識(shí)和固定思維還可能阻礙員工的職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致工作效率下降、缺乏創(chuàng)新。崗位任期制的建立，有利于激發(fā)員工潛能，在適合的崗位上創(chuàng)造更大價(jià)值，也助推人力資源管理形成 “能者上、平者讓、庸者下”的良性競爭局面 ，提升人才管理效能。類型崗位任期

14、制實(shí)施對(duì)象實(shí)現(xiàn)方式交流輪崗掛職鍛煉參加各類競聘和雙選員工自我掛牌、自我推薦、部門推薦參加各類競聘和雙選內(nèi)部“跳槽”是人才流動(dòng)的具體表現(xiàn)形式，是破除內(nèi)部人才流動(dòng)壁壘的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。讓員工內(nèi)部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部“跳槽”制度激活員工潛力，穩(wěn)定核心人才二、激活內(nèi)部人才市場促進(jìn)人才流動(dòng)與發(fā)展打破人才流動(dòng)的壁壘內(nèi)部跳槽靈活、便捷、過程保密，員工和用人部門自主性強(qiáng)、積極性高，但可能存在裙帶關(guān)系等弊端；有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才；HR可觀察一些部下頻頻“外流” 的上司所存在的問題并及時(shí)補(bǔ)救。VS正式的公開競聘，一般針對(duì)重要崗位、管理層崗位；組織程序復(fù)雜、嚴(yán)格，

15、規(guī)模大、周期長；接受公眾監(jiān)督，但頻次有限，靈活性較小。內(nèi)部競聘原來的人才流動(dòng)特征是：單向性、計(jì)劃導(dǎo)向、內(nèi)容單一；雙向交流是人才流動(dòng)在深度和廣度上的補(bǔ)充和深化，體現(xiàn)了雙向性、市場導(dǎo)向、多樣化。原來現(xiàn)在流動(dòng)單向性：省公司職位向地市開放，地市職位向本分公司本部以及縣市級(jí)開放；人才流動(dòng)方向一般是從縣市地市省級(jí)，越是基層，人才越短缺；人才交流多以掛職鍛煉形式存在，局限于中層及以上領(lǐng)導(dǎo)層面，一般是上一級(jí)向下一級(jí)流動(dòng)，省公司員工對(duì)基層工作的全面性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)廣大一線員工承受的壓力缺乏切身的體驗(yàn)。放開崗位，雙向流動(dòng)。省公司職位向地市開放，地市職位也向省公司開放；實(shí)施雙向交流，鼓勵(lì)省市員工到基層鍛煉的同時(shí)，選拔

16、基層員工到省市學(xué)習(xí)交流；加大省級(jí)員工到縣市交流的力度，分批組織省公司員工下基層，5年時(shí)間內(nèi)達(dá)到省公司本部60%以上員工具備基層工作經(jīng)驗(yàn)；交流后可選擇留任新部門。崗位放開、雙向交流促進(jìn)更大范圍的選擇與流動(dòng)二、激活內(nèi)部人才市場促進(jìn)人才流動(dòng)與發(fā)展開放式盤點(diǎn)盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)盤點(diǎn)表格做好溝通說明精心實(shí)施人才盤點(diǎn)部門內(nèi)預(yù)盤點(diǎn)最終盤點(diǎn)注：最終盤點(diǎn)分業(yè)務(wù)單元進(jìn)行，內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)的合理性、關(guān)鍵崗位人員儲(chǔ)備情況，并討論后備干部的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才?。建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋形成關(guān)鍵人才庫人崗匹配分析明確關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃制定行動(dòng)計(jì)劃 關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。高層輔導(dǎo)由不同業(yè)

17、務(wù)單元的三位副總與關(guān)鍵人才進(jìn)行面對(duì)面交流，以個(gè)人在工作中的困惑和未來職業(yè)發(fā)展為主題，指出問題所在并提供發(fā)展建議。 跟蹤培養(yǎng)指定一位副總為該關(guān)鍵人才的導(dǎo)師，進(jìn)行為期半年的跟蹤輔導(dǎo)。三、人才盤點(diǎn)與提升計(jì)劃形成人才管理的閉環(huán)人才盤點(diǎn)從全局和個(gè)體兩個(gè)層面，分析整個(gè)內(nèi)部人才市場中個(gè)人能力與組織需求的匹配度，評(píng)估關(guān)鍵人才的成長進(jìn)度，并有效跟進(jìn)關(guān)鍵人才持續(xù)的能力提升，從而形成浙江公司人力資源活力管理工作的閉環(huán)。四、支撐機(jī)制確保內(nèi)部人才市場順利運(yùn)作 招聘直通車“ e”招聘面試者回爐支撐機(jī)制預(yù)期效果 人才標(biāo)簽 員工掛牌、自我推薦 部門推薦 市場手段為主，合理調(diào)控為輔 人力資源基層傾斜方案 豐富人才選拔途徑，強(qiáng)化

18、雇主品牌影響力 人才信息庫架起員工與用人部門之間的溝通橋梁，共享市場信息 資源配置緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧人才分布的結(jié)構(gòu)性平衡為保證內(nèi)部人才市場的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，浙江公司從人才選拔、人才信息平臺(tái)、配置調(diào)控機(jī)制方面配套完善。現(xiàn)狀創(chuàng)新舉措校園招聘周期長、環(huán)節(jié)多，從學(xué)生投遞簡歷到管理層審批錄用通常要3個(gè)月甚至更長，優(yōu)秀學(xué)生極易流失。招聘形式單一，招聘過程不夠人性化，雇主品牌未能凸顯，不能吸引足夠的優(yōu)質(zhì)生源。招聘直通車給予分公司一定的自主招聘權(quán)，優(yōu)秀生源搶先錄用；操作流程：筆試后，分公司HR請(qǐng)示分公司總經(jīng)理同意，直接錄用并簽訂三方協(xié)議，同時(shí)報(bào)備省公司人力資源部；上限：該單位錄用指標(biāo)的20%。創(chuàng)新人才選拔手

19、段為人才隊(duì)伍注入新活力e招聘啟動(dòng)官方微博、在線BBS等新型宣傳方式；利用第三方資源，在門戶網(wǎng)站發(fā)布招聘軟文，提升浙江移動(dòng)雇主品牌影響力；在浙江大學(xué)舉行校園宣講會(huì)，并在網(wǎng)上同步直播，在線與求職應(yīng)屆生互動(dòng)。面試者回爐建立面試者電子檔案；定期回訪， 關(guān)注暫未錄取但未來可能需要的專業(yè)和人員；抓住潛在人力資源，利用短信平臺(tái)發(fā)送節(jié)日祝福，增強(qiáng)企業(yè)感知度。四、支撐機(jī)制確保內(nèi)部人才市場順利運(yùn)作構(gòu)建人才信息平臺(tái)提升效率、降低尋找成本四、支撐機(jī)制確保內(nèi)部人才市場順利運(yùn)作信息化支撐是支持人力資源活力管理的必須手段，有利于信息共享，提升工作效率。內(nèi)部人才信息平臺(tái)搭建起員工與用人部門之間溝通的橋梁浙江移動(dòng)以HRMIS為

20、依托建立人才信息庫平臺(tái)，功能包括：1、“人才標(biāo)簽”，包括教育背景績效水平、技能等級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)、職業(yè)性向（發(fā)展意愿）等信息，形成立體的人才畫像；2、員工通過平臺(tái)豐富個(gè)人簡歷，進(jìn)行自我推薦和掛牌；3、用人部門在這里發(fā)布求人廣告，尋找合適的人；4、人力資源部對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，通過對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。通過人才標(biāo)簽可快速定位需要的人員用人部門在這里發(fā)布求人廣告員工在這里豐富個(gè)人簡歷機(jī)構(gòu)管理明確縣（區(qū)）分公司組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子配置指導(dǎo)數(shù)職位管理測(cè)算調(diào)整縣（區(qū)）分公司部門負(fù)責(zé)人、區(qū)域營業(yè)部主任等重要崗位標(biāo)準(zhǔn)職薪酬待遇調(diào)整省、市、縣三級(jí)的薪酬增幅比例，補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)向基層傾

21、斜以市場手段為主導(dǎo)、合理調(diào)控為補(bǔ)充，推動(dòng)資源的有效配置四、支撐機(jī)制確保內(nèi)部人才市場順利運(yùn)作人才培養(yǎng)人力資源基層傾斜制度人才保留人才激勵(lì)加大應(yīng)屆畢業(yè)生傾斜力度要求不少于75%的生源落實(shí)在縣（市）、城區(qū)分公司，最低服務(wù)年限調(diào)整為四年鼓勵(lì)省本部、市本級(jí)員工赴基層一線工作在薪酬待遇上給予傾斜提高省公司員工內(nèi)部招聘條件，嚴(yán)進(jìn)寬出提拔晉升：中層提拔必須有三年以上基層工作經(jīng)歷專業(yè)技術(shù)通道：對(duì)有市、縣、城區(qū)分公司工作經(jīng)歷的，按工作年限在技能評(píng)定中適當(dāng)加分內(nèi)聘合同制員工：視基層工齡、崗位情況優(yōu)先考慮職等晉升：根據(jù)基層工作經(jīng)歷在職等晉升評(píng)審中設(shè)加分項(xiàng) 成果形成的背景 成果內(nèi)涵和思路 成果的具體做法 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

22、 成果推廣與效益目 錄創(chuàng)新點(diǎn)引入市場價(jià)值理念，創(chuàng)新人才管理模式構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，盤活人才資源首創(chuàng)技術(shù)培養(yǎng)生模式，打造人才蓄水池模式創(chuàng)新，三方共贏：“自主培養(yǎng)+風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的方式既幫助企業(yè)掌握核心技術(shù)，儲(chǔ)備全業(yè)務(wù)人才，也強(qiáng)化了企業(yè)黏性和員工的組織認(rèn)同感，降低了人才流失風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)員工來說，依托系統(tǒng)性培訓(xùn)和針對(duì)性培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的發(fā)展；對(duì)廠家來說也深化了技術(shù)交流以及與運(yùn)營商的深度合作。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，打破傳統(tǒng)國有企業(yè)在人才流動(dòng)和發(fā)展上的僵化管理，建立內(nèi)部“跳槽”、崗位任期制、雙向交流等機(jī)制，從增量（新員工）到存量（在崗員工），分步推進(jìn)，激活內(nèi)部人才資源。在通信行業(yè)率先引入了市場機(jī)制，將供求機(jī)制

23、、價(jià)格機(jī)制、競爭機(jī)制應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部人才管理，在人才培養(yǎng)、流動(dòng)與發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制等方面打破原有的單向模式，引入雙向選擇、雙向交流、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等雙向模式，充分激發(fā)人才潛能，優(yōu)化配置效率。創(chuàng)新點(diǎn)人才發(fā)展階梯模型，完美打造人才蓄水池引入開放式人才盤點(diǎn)，梯隊(duì)建設(shè)內(nèi)在引擎構(gòu)建人才信息平臺(tái)，提升信息化工作效率“人才標(biāo)簽”清晰展示教育背景、績效水平、技能等級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)、職業(yè)性向等信息，形成立體的人才畫像；員工通過平臺(tái)進(jìn)行自我推薦和掛牌，用人部門在這里發(fā)布求人廣告，尋找合適的人；人力資源部通過對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。內(nèi)部人才信息溝通平臺(tái)搭建起員工與用人部門之間溝通的橋梁。開放式盤點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)

24、每個(gè)部門的管理者關(guān)注和參與人才的培養(yǎng)和發(fā)展。通過盤點(diǎn)形成關(guān)鍵人才庫并制定下階段行動(dòng)計(jì)劃，針對(duì)關(guān)鍵人才指定導(dǎo)師，跟蹤輔導(dǎo)。同時(shí)從整個(gè)人才市場層面評(píng)估市場供求和人才發(fā)展情況，為下一階段的人才培養(yǎng)提供依據(jù)，形成人才管理的閉環(huán)。“雛鷹精鷹雄鷹”計(jì)劃根據(jù)各階段人才發(fā)展特征量身定制，新進(jìn)大學(xué)生重在選優(yōu)培養(yǎng)，中堅(jiān)力量重在激勵(lì)和使用，未來的領(lǐng)導(dǎo)者重在信任和全面，三個(gè)階段相互銜接，形成無縫隙的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。 成果形成的背景 成果內(nèi)涵和思路 成果的具體做法 成果主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) 成果推廣與效益目 錄應(yīng)用情況行業(yè)推廣應(yīng)用推廣1、2011年技術(shù)培養(yǎng)模式成功試行，首屆44名技術(shù)培養(yǎng)生順利通過結(jié)業(yè)答辯和技術(shù)檢驗(yàn)，并通過市場化分配方案輸送到各個(gè)部門，為擁有自主技術(shù)專才奠定了基礎(chǔ)；2、專家激勵(lì)模式自2007年實(shí)施，經(jīng)過給待遇到講貢獻(xiàn)的逐步完善，為專業(yè)人才的發(fā)展拓寬了渠道，充實(shí)了中堅(jiān)力量，在各部門發(fā)揮骨干帶頭作用；3、內(nèi)部人才市場機(jī)制從增