CEO體制與公司治理

CEO體制與公司治理新疆庫爾勒市第十四中學(xué) 羅曉鐘在美國，CEO不是一個法律上的概念，而主要是一個公司治理和管理實踐上的概念。《公司法》中只有董事和經(jīng)理（officer ）的概念，CEO的法定權(quán)力則是在公司章程中確定的。公司治理的核心就是“代理人問題”，即如何選擇、監(jiān)督和激勵公司的經(jīng)理人員。公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)注的是股東會、董事會、經(jīng)理班子的設(shè)置、組成和功能。從理論上講，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。但是，當股東非常分散，且相當一部分股東是只有少量股份的股東時，實施治理權(quán)的成本很高。在這種情況下，股東大會將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人來行使，這些人組成了董事會。由于 CEO體制涉及我國傳統(tǒng)公司體制的革新主要在董事會與經(jīng)營層方面，股東會的功能沒有明顯改變，因此在討論CEO體制與公司治理的時候，我們的關(guān)注點主要在董事會與經(jīng)營層上。一、CEO體制下董事會的職責CEO體制下董事會的特點是什么？如何區(qū)別于以往董事會的職能？這些問題從董事會參與戰(zhàn)略決策的程度可以得到明確的說明。一般情況下，戰(zhàn)略管理的過程可以分為下面五個階段： （1）戰(zhàn)略方向與使命的確定；（2）戰(zhàn)略方案的提出與選擇；（3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略實施中的控制；（5）實施效果評價。按董事會參與戰(zhàn)略管理的過程，可以把董事會扮演的角色大致分為兩種類型：看門人型和領(lǐng)航人型，戰(zhàn)略管理董事會角色確定方向方案提出與分析方案實施監(jiān)督與控制評價看門人型、領(lǐng)航人型。CEO體制下，董事會普遍發(fā)揮著“看門人”的作用。在戰(zhàn)略決策中，董事會應(yīng)該參與到什么程度主要取決于兩種因素：一是董事會愿意投入多少時間和打算關(guān)注什么領(lǐng)域；二是公司戰(zhàn)略決策的程序和企業(yè)面臨的機會與威脅的性質(zhì)。從這兩方面來考慮，可以得出為什么當前環(huán)境及CEO體制下，董事會成為看門人型董事會。首先，董事們不像經(jīng)營層那樣具有最直接、最相關(guān)的經(jīng)驗與信息，也缺少把戰(zhàn)略構(gòu)想變成現(xiàn)實行動的時間。董事會成員通常在一個月花上一天或幾天處理公司有關(guān)材料，通常情況下，他們幾乎不可能有足夠的信息和獨立的判斷能力來提出與經(jīng)營層相反的方案；其次，如前面提到的，經(jīng)營環(huán)境的變化對企業(yè)的決策速度與執(zhí)行能力提出了更高的要求，現(xiàn)在需要更多地將戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的個人主動性相結(jié)合。在CEO管理體制下，董事會已經(jīng)成為小董事會。董事會不再對重大的經(jīng)營者決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評管理人員和制定以CEO為中心的管理層的激勵制度。另一方面，CEO雖然對其他主管擁有絕對的權(quán)力，但這個權(quán)力也受到很大限制。CEO要受代表投資人利益的公司董事會的監(jiān)督和制約，CEO與董事會之間的關(guān)系類似西方國家的總統(tǒng)和議會。董事會職能具體內(nèi)容：行使監(jiān)督職能提名CEO，批準CEO提名的其他經(jīng)理人員人選，為CEO提供必要的工作條件，確保管理人員的能力，評價管理人員業(yè)績，確定管理人員薪酬，對管理人員進行持續(xù)的審計監(jiān)督，制訂公司章程，設(shè)計和修訂將由經(jīng)理人員實施的政策目標。確保遵守法律規(guī)定熟悉新的法律規(guī)定，確保公司遵守每一項相關(guān)的法律規(guī)定，用正當手段回避不利于公司的法律規(guī)定，提名新董事，通過資本預(yù)算，授權(quán)發(fā)行新股、公司債券等。保護利益相關(guān)者的利益監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量，致力于員工工作條件的改善，檢查勞動政策和實踐，提高公司在顧客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，與政府機構(gòu)、教育科員機構(gòu)、民間團體保持密切聯(lián)系。服務(wù)于股東的利益保護股東的股權(quán)收益，促進公司資產(chǎn)的保值增值，反對股份稀釋，保證股東在選任代表時有平等的機會，用信件、公報等形式將公司經(jīng)營信息通知股東，宣布適度的分紅，保證公司的生存。CEO受董事會的監(jiān)督和制約的很重要體現(xiàn)是：當公司的 CEO不能很好地履行經(jīng)營職能、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展時，董事會能有效地將之撤換。這也是一個健康的、有彈性的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)所必須具備的能力。這方面，美國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變革的經(jīng)驗可作為一個很好的參照。近年來，CEO體制下的董事會越來越具有為 CEO提供咨詢，支持CEO工作的作用。隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營復(fù)雜程度的提高， CEO需要更多的專業(yè)人員幫助，他需要技術(shù)專家、財務(wù)顧問、法律顧問等。通過招募這些人進入董事會，CEO將得到他們的幫助。在這個過程中，董事素質(zhì)變得越來越高，董事會越來越稱職，越來越獨立。二、適宜CEO體制的董事會結(jié)構(gòu)董事會的治理結(jié)構(gòu)最終做到明晰和完善，需要專業(yè)化的技巧，即應(yīng)該分清董事職責，細化內(nèi)部分工和權(quán)力制衡。董事之間職責無明細分工，表面上做到了權(quán)力的對等，實質(zhì)上，缺乏明細分工的結(jié)果必然造成信息采集和加工處理的困難，而且當公司董事較多的情況下，如果按正常程序進行決策，則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場環(huán)境，最終導(dǎo)致董事會失去科學(xué)的決策和監(jiān)督能力。從這些因素可以看出，董事會僅靠每年兩次或四次全體會議是很難從組織上有效地履行其職責的。治理結(jié)構(gòu)要求專業(yè)化的技巧，這些技巧必須通過董事會層次的委員會得到最佳執(zhí)行。因此，在美、英等國家，董事會中通常會設(shè)置一些專業(yè)委員會，分別負責協(xié)調(diào)董事會做好工作。典型的委員會如：執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等。其中審計委員會、薪酬委員會和提名委員會是英、美上市公司必須具有的。這些委員會的成員主要由外部董事和獨立董事組成，對董事會負責，可以獨立地開展工作。董事會組織結(jié)構(gòu)——執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會通常由CEO及其他執(zhí)行董事組成（也可以包括非董事的高級管理人員），是公司的最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)核心，作為董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事會閉會期間代行董事會的職權(quán)。CEO（多數(shù)情況下兼任董事長）任該委員會主席。執(zhí)行委員會可以每周召開一次會議，主要任務(wù)是決定和審查公司政策，并對大量日常工作和活動作出協(xié)調(diào)性決定，包括：聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，就各部門提出的建議進行商討等。——審計委員會。審計委員會是 CEO體制的組織結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，直接隸屬于董事會，成員主要是公司的外部獨立董事。審計委員會負責對公司的經(jīng)濟運行和財務(wù)活動進行審計監(jiān)督。在不設(shè)立監(jiān)事會的情況下，審計委員會起著監(jiān)事會的作用。而且，由于審計委員會比我國《公司法》要求的監(jiān)事會更具有獨立性，所以效果也更好。審計委員會還是公司與外部獨立審計師之間矛盾的緩沖器，主要目的在于減少管理層對外部審計師活動的影響和干擾，充分發(fā)揮外部審計的獨立鑒證功能。審計委員會的主要職責由公司章程規(guī)定。薪酬委員會。薪酬委員會負責研究公司董事和高級管理人員的報酬事項（包括固定薪金的比例及持股方案等），向董事會提交薪酬方案。其目的是通過薪酬方案的杠桿作用，強調(diào)長期業(yè)績而不是短期業(yè)績，以調(diào)動高級經(jīng)理人員著眼于公司長期業(yè)績的經(jīng)營積極性。薪酬委員會基本上由外部董事組成。提名委員會。提名委員會負責向股東大會提交每年改選的董事名單和候選人名單，并負責尋找和提出CEO的繼任人選，報請董事會考慮。提名委員會通常由外部董事組成。從以上董事會的職責和結(jié)構(gòu)分析可以看出，CEO體制下，在董事會的人員組成中推行外部董事或獨立董事制度對于完善公司治理結(jié)構(gòu)是必要的，即公司董事包括內(nèi)部董事和外部董事，外部董事中又以獨立董事為主。獨立董事需要在實踐中積累經(jīng)驗，并在權(quán)責利相統(tǒng)一的機制下工作，而不能流于形式，比如有的公司邀請名人、熟人擔任獨立董事，就很可能會造成獨立董事制度的變形走樣。因此，董事會必須對每一個董事的績效進行定期地評估，并建立相應(yīng)激勵機制。因為，不管是執(zhí)行董事，還是外部董事或獨立董事，都要對所負職責承擔責任。三、CEO與董事長的關(guān)系：分任還是兼任董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，其職責具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會職責范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會任命的，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。為了解決董事會的決策、監(jiān)督和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會有的脫節(jié)問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司的CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權(quán)力的執(zhí)行委員會的主席。但也有例外，如花旗集團的董事長和CEO是一個人，執(zhí)行委員會主席則是另外一位重要人物。美國公司的董事長和CEO可以由一人兼任，但是這兩個角色的法律職責和管理權(quán)力是明確區(qū)分的。法律上，董事長僅僅是股東大會選舉出董事之后，由這些地位完全平等的董事們推舉出來的會議召集人。在其它國家，CEO和董事長多是分設(shè)的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責任是對管理者的監(jiān)督和維持公司與社會、政府、商界的關(guān)系。CEO和董事長的職務(wù)是否應(yīng)當由兩人擔任一直是有爭議的問題。主張CEO和董事長職務(wù)“二合一”的一方的主要論據(jù)是為了保證行政指揮體系的有效性；而反對“二合一”的一方則強調(diào)對 CEO監(jiān)督的必要和關(guān)鍵時刻改換根本策略和最高領(lǐng)導(dǎo)的體制安排。中國公司的CEO事實上，想要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經(jīng)理誰是真正的CEO，并不是一件容易的事。我國近幾年就董事長與總經(jīng)理是否該由同一人兼任的問題一直爭論不休，其原因之一在于人們對董事長角色的誤解，以及我國長期以來各部門“一把手一人說了算”所形成的思維定式。人們把董事長定位為董事會的領(lǐng)導(dǎo)者，因而董事會成了董事長領(lǐng)導(dǎo)下的董事會，決策和監(jiān)督的核心任務(wù)都落到了董事長身上。在這樣的定位下，董事長的工作也就等同于董事會的工作，因此，董事會與經(jīng)營層之間的關(guān)系就演變成了董事長與總經(jīng)理兩人之間的關(guān)系。如果這兩個職位由同一人擔任，則消除了矛盾。在這樣的思路下，各企業(yè)的總經(jīng)理當然希望將董事長的職位也集于自己一身。同樣，在分立的情況下，自認為能代替董事會的董事長會獨斷專行，從而與總經(jīng)理產(chǎn)生矛盾。那么我國公司的董事長和總經(jīng)理到底誰是實際意義上的CEO？有關(guān)研究表明，在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，董事長兼總經(jīng)理的人任CEO，這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO，這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。在上述兩者之間，董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，我們認為這種情況下，董事長和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類似于國外往往在兩個公司合并后的磨合期會出現(xiàn)的雙CEO現(xiàn)象（如奔馳－克萊斯勒），至于實際運作中董事長和總經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實際情況了，一般而論可能董事長強一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國法律制定不完善的缺陷。《公司法》規(guī)定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會閉會期間有代行董事會部分職責的權(quán)力——而不是由董事會執(zhí)行委員會在董事會閉會期間代行董事會權(quán)力，如果天天在公司上班