質(zhì)量持續(xù)改進文化知識-華紡

質(zhì)量持續(xù)改進文化知識華紡股份有限公司2010年9月質(zhì)量是我我們贏得得客戶信信任和創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤的最有有效途徑徑。第一部分分思思想認認識借船出海海順?biāo)浦壑刍顚W(xué)即用用業(yè)績說話話一、卓越越績效管管理的指指導(dǎo)思想想在公司的的管理運運行中，，仍存在在需要解解決的偶偶發(fā)性問問題和持持續(xù)嚴(yán)重重性問題題，成為為制約““瓶頸””；解決決這些問問題，是是為了消消除危機機，保證證公司的的生存。。推行質(zhì)量量持續(xù)改改進，是是公司向向國際化化方向邁邁進的選選擇，是是公司打打開思路路向以數(shù)數(shù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)（結(jié)果果）為導(dǎo)導(dǎo)向的系系統(tǒng)管理理境界貼貼近的標(biāo)標(biāo)志，力力在激烈烈的競爭爭環(huán)境中中通過全全員參與與的全面面的質(zhì)量量管理改改進，使使公司獲獲得進步步與發(fā)展展。質(zhì)量持續(xù)續(xù)改進將將使我們們達到一一個新的的目標(biāo)，，以建立立閉環(huán)的的、自動動運行的的管理體體系為支支持，形形成全員員認知的的體系、、流程和和質(zhì)量文文化，在在自我不不斷改進進與突破破中，舒舒展打造造“百年年華紡””的愿景景。二、為何何要進行行質(zhì)量持持續(xù)改進進？1、休眠階階段：這一階段段，企業(yè)業(yè)對質(zhì)量量沒有興興趣，大大家都認認為一切切良好，，運營正正常。2、覺醒階階段：企業(yè)會經(jīng)經(jīng)歷一個個覺醒，，這是一一個不舒舒服的階階段，因因為企業(yè)業(yè)面臨著著從未嘗嘗試過的的一種競競爭。3、探索階階段：企業(yè)意識識到必須須采取行行動，并并習(xí)慣用用獲取的的一些時時髦改進進工具和和方法，，嘗試性性地開展展質(zhì)量活活動。4、行動階階段：當(dāng)企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)運用用那些時時髦工具具和方法法帶來的的只是很很小的改改變和短短暫的結(jié)結(jié)果，便便在覺悟悟更為適適合的方方法方面面進行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變和調(diào)調(diào)整，思思考、制制定和實實施戰(zhàn)略略性的質(zhì)質(zhì)量改進進計劃。。5、成熟階階段：質(zhì)量改進進的目的的最終是是集中于于客戶，，改進方方法已成成功融入入組織的的每一個個流程中中，質(zhì)量量已經(jīng)很很自然被被每一個個員工所所接受和和采納。。三、質(zhì)量量發(fā)展的的五個階階段1、質(zhì)量檢檢驗階段段：20世紀(jì)前，，產(chǎn)品質(zhì)量量主要依靠靠操作者者本人的的技藝水水平和經(jīng)經(jīng)驗來保保證，屬屬于“操操作者的的質(zhì)量管管理”。。20世紀(jì)初，，以F·W··泰勒為代代表的科科學(xué)管理理理論產(chǎn)產(chǎn)生，促促使產(chǎn)品品的質(zhì)量檢驗驗從加工制制造中分分離出來來，質(zhì)量量管理的的職能由由操作者者轉(zhuǎn)移給給工長，，是“工工長的質(zhì)質(zhì)量管理理”。隨隨著企業(yè)業(yè)生產(chǎn)規(guī)規(guī)模的擴擴大和產(chǎn)產(chǎn)品復(fù)雜雜程度的的提高，，產(chǎn)品有有了技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（（技術(shù)條條件），，公差制制度（見見公差制制）也日日趨完善善，各種種檢驗工工具和檢檢驗技術(shù)術(shù)也隨之之發(fā)展，，大多數(shù)數(shù)企業(yè)開開始設(shè)置置檢驗部部門，有有的直屬屬于廠長長領(lǐng)導(dǎo)，，這時是是“檢驗驗員的質(zhì)質(zhì)量管理理”。上上述幾種種做法，，均屬事事后檢驗驗的質(zhì)量量管理方方式。四、質(zhì)量量管理三三個階段段及特點點2、統(tǒng)計質(zhì)質(zhì)量控制制階段：1924年，美國國數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)家家W·A··休哈特提提出控制制和預(yù)防防缺陷的的概念。。他運用用數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計原理理提出在在生產(chǎn)過過程中控控制產(chǎn)品品質(zhì)量的的“6σ”法，繪制制出第一一張控制圖并建立了了一套統(tǒng)統(tǒng)計卡片片。與此此同時，，美國貝貝爾研究究所提出出關(guān)于抽樣檢驗驗的概念及及其實施施方案，，成為運運用數(shù)理理統(tǒng)計理理論解決決質(zhì)量問問題的先先驅(qū)，但但當(dāng)時并并未被普普遍接受受。以數(shù)數(shù)理統(tǒng)計計理論為為基礎(chǔ)的的統(tǒng)計質(zhì)質(zhì)量控制制的推廣廣應(yīng)用始始自第二二次世界界大戰(zhàn)。。3、全面質(zhì)質(zhì)量管理理階段：20世紀(jì)50年代以來來，隨著著生產(chǎn)力力的迅速速發(fā)展和和科學(xué)技技術(shù)的日日新月異異，人們們對產(chǎn)品品的質(zhì)量量從注重重產(chǎn)品的的一般性性能發(fā)展展為注重重產(chǎn)品的的耐用性性、可靠靠性、安安全性、、維修性性和經(jīng)濟濟性等。。在生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)和和企業(yè)管理理中要求運運用系統(tǒng)統(tǒng)的觀點點來研究究質(zhì)量問問題。在在管理理理論上也也有新的的發(fā)展,突出重視視人的因因素,強調(diào)依靠靠企業(yè)全全體人員員的努力力來保證證質(zhì)量。。此外，，還有““保護消消費者利利益”運運動的興興起，企企業(yè)之間間市場競競爭越來來越激烈烈。在此此情況下下，美國國A·V··費根鮑姆姆于60年代初提提出全面面質(zhì)量管管理的概概念。他他提出，，全面質(zhì)質(zhì)量管理理是“為為了能夠夠在最經(jīng)經(jīng)濟的水水平上、、并考慮慮到充分分滿足顧顧客要求求的條件件下進行行生產(chǎn)和和提供服服務(wù)，并并把企業(yè)業(yè)各部門門在研制制質(zhì)量、、維持質(zhì)質(zhì)量和提提高質(zhì)量量方面的的活動構(gòu)構(gòu)成為一一體的一一種有效效體系””。中國國自1978年開始推推行全面面質(zhì)量管管理，并并取得了了一定成成效。1、職業(yè)道道德的概概念所謂職業(yè)業(yè)道德，，是同人人們的職職業(yè)活動動緊密聯(lián)聯(lián)系的符符合職業(yè)業(yè)特點所所要求的的道德準(zhǔn)準(zhǔn)則、道道德情操操與道德德品質(zhì)的的總和；；它既是是對本職職人員在在職業(yè)活活動中行行為的要要求，同同時又是是職業(yè)對對社會所所負的道道德責(zé)任任與義務(wù)務(wù)。五、職業(yè)業(yè)道德2、職業(yè)道道德的八八個方面面（1）職業(yè)道道德是一一種職業(yè)業(yè)規(guī)范，，受社會會普遍的的認可；；（2）職業(yè)道道德是長長期以來來自然形形成的；；（3）職業(yè)道道德沒有有確定形形式，通通常體現(xiàn)現(xiàn)為觀念念、習(xí)慣慣、信念念等；（4）職業(yè)道道德依靠靠文化、、內(nèi)心信信念和習(xí)習(xí)慣，通通過員工工的自律律實現(xiàn)；；（5）職業(yè)道道德大多多沒有實實質(zhì)的約約束力和和強制力力；（6）職業(yè)道道德的主主要內(nèi)容容是對員員工義務(wù)務(wù)的要求求；（7）職業(yè)道道德標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)多元化化，代表表了不同同企業(yè)可可能具有有不同的的價值觀觀；（8）職業(yè)道道德承載載著企業(yè)業(yè)文化和和凝聚力力，影響響深遠。。第二部分分基基本知知識什么是矩矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)？優(yōu)勢勢是什么么？矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)指的是是運營執(zhí)執(zhí)行與系系統(tǒng)支持持的矩陣陣組織模模式。（1）運營執(zhí)執(zhí)行是為為了達到到全面執(zhí)執(zhí)行能力力的高效效結(jié)果；；涵蓋計計劃、采采購、生生產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)量控制制、成本本控制、、設(shè)備維維護。（2）系統(tǒng)支支持是為為了達到到建立系系統(tǒng)及預(yù)預(yù)防措施施去保障障客戶滿滿意結(jié)果果。涵蓋蓋：質(zhì)量量保證、、財務(wù)、、供應(yīng)鏈鏈、工程程……優(yōu)點是：：（1）扁平化化管理；；（2）相互監(jiān)監(jiān)督，相相互制約約；（3）共同支支持運營營生產(chǎn)。。公司應(yīng)關(guān)關(guān)注的四四個目標(biāo)標(biāo)（策略略方向））是：·結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力；；·大量的培培訓(xùn)；·市場導(dǎo)向向；·質(zhì)量改進進的程序序。（1）充分運運用目前前組織架架構(gòu)發(fā)揮揮最大效效能-優(yōu)化組織織能力（2）激勵職職業(yè)經(jīng)理理人-讓他全面面的奉獻獻自己的的能力和和知識-為企業(yè)成成功（3）如何成成為職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的支持持者？（4）如何尋尋找有能能力的專專家和資資源-不斷的充充電（5）提高卓卓越的條條件和環(huán)環(huán)境給員員工-發(fā)揮最大大效果（6）計劃控控制改進進如何扮演演高層管管理角色色？（1）對于本本身負責(zé)責(zé)的職務(wù)務(wù)掌握專專業(yè)的知知識-比如質(zhì)量量管理者者必需深深入了解解質(zhì)量管管理知識識；（2）對于行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品必須須掌握充充足的知知識-比如產(chǎn)品品的特色色和制造造流程；；（3）職業(yè)道道德是職職業(yè)經(jīng)理理人的關(guān)關(guān)鍵要求求-忠誠度，，誠實度度，尊重重員工，，遵守公公司規(guī)則則；（4）掌握建建立管理理系統(tǒng)的的能力–通過系統(tǒng)統(tǒng)化的程程序來管管理；（5）主動負負責(zé)執(zhí)行行公司和和本部門門的關(guān)鍵鍵指標(biāo)（（KPI))，通過科科學(xué)方法法持續(xù)改改進；（6）培養(yǎng)有有能力的的接班人人-3個等級的的接班者者；（7）負責(zé)培培訓(xùn)下屬屬及全部部員工關(guān)關(guān)于自己己負責(zé)的的專業(yè)知知識及KPI；（8）負責(zé)達達到卓越越績效高高效率低低質(zhì)量成成本客戶戶滿意度度全面質(zhì)質(zhì)量管理理。職業(yè)經(jīng)理理人的特特點是什什么？（1）符合應(yīng)應(yīng)用；（2）有能力力滿足客客戶期望望；（3）有能力力滿足客客戶需求求；（4）產(chǎn)品各各項功能能、系統(tǒng)統(tǒng)或流程程有能力力去滿足足客戶以以及與客客戶有關(guān)關(guān)聯(lián)方面面的需求求與條件件；（5）質(zhì)量是是一種態(tài)態(tài)度，也也是生活活的一部部分；（6）質(zhì)量是是一個旅旅程，不不是一個個終點。。質(zhì)量的定定義是什什么？定義：低低質(zhì)量成成本=現(xiàn)有流程程成本—完美流程程成本（（注解：：如果果所有產(chǎn)產(chǎn)品（貨貨物、服服務(wù)）以以及工作作流程都都是完美美的，就就會消除除低質(zhì)量量成本））。低質(zhì)量成成本種類類：內(nèi)部部失誤成成本、外外部失誤誤成本、、檢驗成成本、低低流程能能力損失失成本。。低質(zhì)量成成本含義義及分類類是什么么？（1）索賠;（2）報廢、、廢棄;（3）延時;（4）等待時時間;（5）缺乏計計劃或重重新計劃劃;（6）發(fā)現(xiàn)問問題/根本原因因的時間間;（7）多余的的審批流流程；（8）沒有有有效的利利用員工工的知識識;（9）經(jīng)常在在計劃范范圍外。。低質(zhì)量成成本的表表現(xiàn)形式式有哪些些？系統(tǒng)是由由一些相相互聯(lián)系系、相互互制約的的若干組組成部分分結(jié)合而而成的、、有特定定功能的的一個有有機整體體（集合合）。特點是：：自動的的、閉合合的、無無有缺口口。系統(tǒng)及系系統(tǒng)的特特點是什什么？（1）個人是是否知道道他自己己應(yīng)該做做什么？？（2）個人是是否獲得得他們工工作結(jié)果果的反饋饋？（3）個人是是否能夠夠影響結(jié)結(jié)果？如果此三三點都是是肯定回回答，那那么就是是個人問問題，否否則就是是系統(tǒng)問問題（系系統(tǒng)在這這里可理理解為個個人的上上級管理理者）。。如何區(qū)別別一個問問題是個個人問題題還是系系統(tǒng)問題題？（1）描述跨跨部門流流程圖；；（2）確定關(guān)關(guān)鍵流程程控制點點；（3）制定員員工操作作程序；；（4）制定運運用的數(shù)數(shù)據(jù)收集集表格；；（5)每一個工工序的職職能和相相關(guān)員工工的職責(zé)責(zé)；（6）描述真真正的流流程操作作過程；；（7）培訓(xùn)相相關(guān)員工工如何按按照新的的系統(tǒng)運運作；（8）考核培培訓(xùn)后的的員工，，憑上崗崗證才能能上崗；；（9）對執(zhí)行行后的結(jié)結(jié)果進行行評審，，對有差差距的地地方進行行修正。。建立系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)鍵鍵步驟是是什么？？（1）跨部門門流程圖圖；（2）描述性性過程；；（3）數(shù)據(jù)收收集的關(guān)關(guān)鍵點；；（4）所運用用的表格格；（5）檢驗點點；（6）改進措措施步驟驟；（7）關(guān)鍵指指標(biāo)；（8）負責(zé)人人；（9）文件控控制；（10）培訓(xùn)要要求（指指該流程程的培訓(xùn)訓(xùn)負責(zé)人人和具體體的培訓(xùn)訓(xùn)要求））。系統(tǒng)流程程完成的的主要內(nèi)內(nèi)容是什什么？KPI，即關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators）英文單單詞的首首字母組組合，是是通過對對組織內(nèi)內(nèi)部具體體流程的的各級關(guān)關(guān)鍵數(shù)據(jù)據(jù)及目標(biāo)標(biāo)進行設(shè)設(shè)置、取取樣、計計算、分分析，衡衡量流程程結(jié)果的的一種目目標(biāo)式量量化管理理指標(biāo)，，是把企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解為為可運作作的遠景景目標(biāo)的的工具，，是企業(yè)業(yè)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。什么叫KPI？原則一：：二八原原理在一個企企業(yè)的價價值創(chuàng)造造過程中中，存在在著“20/80”的規(guī)律，，即20%的骨干人人員創(chuàng)造造企業(yè)80%的價值；；而且在在每一位位員工身身上“二二八原理理”同樣樣適用，，即80%的工作任任務(wù)是由由20%的關(guān)鍵行行為完成成的。因因此，必必須抓住住20%的關(guān)鍵行行為，對對之進行行分析和和衡量，，這樣就就能抓住住業(yè)績評評價的重重心。原則二：：SMART原則制定目標(biāo)標(biāo)看似一一件簡單單的事情情，但是是如果上上升到技技術(shù)的層層面，必必須學(xué)習(xí)習(xí)并掌握握SMART原則，即即：S：明確的的，目標(biāo)標(biāo)必須是是具體的的；M：可衡量量的，盡盡量使用用定量化化衡量指指標(biāo)，避避免憑感感覺、主主觀判斷斷來影響響考核結(jié)結(jié)果的公公正、公公平；A：可達到到的；R：真實的的；T：有時間間限制的的，明確確的截止止期限。。KPI制定的原原則是什什么？如如何解釋釋？目標(biāo)制定定遵循10倍原則（（注：當(dāng)當(dāng)前指標(biāo)標(biāo)70%、30%÷÷10==3%、1-3%%=97%）。十倍改進進原則指指的是什什么？（1）、指標(biāo)標(biāo)的制定定要從上上至下，，先要有有最高層層的大目目標(biāo)，然然后向下下。公司司要有總總的目標(biāo)標(biāo)，總的的目標(biāo)下下到各分分公司，，然后再再下到各各部門。。（2）、每個個體系有有六大指指標(biāo)，各各個體系系六個指指標(biāo)加起起來支撐撐著公司司的總指指標(biāo)?！窳弦灰恢笜?biāo)里里必須有有一個是是定位為為核心的的指標(biāo)，，其他五五個指標(biāo)標(biāo)是與核核心關(guān)鍵鍵指標(biāo)配配合及關(guān)關(guān)聯(lián)完成成的重要要指標(biāo)，，是為了了保證核核心指標(biāo)標(biāo)的成功功?！裰贫?合1指標(biāo)KPI的定義，，計算方方法，收收集原始始數(shù)據(jù)負負責(zé)人，，收集數(shù)數(shù)據(jù)的頻頻率，匯匯總數(shù)據(jù)據(jù)到系統(tǒng)統(tǒng)的負責(zé)責(zé)人。將將此細節(jié)節(jié)記錄在在KPI管理程序序，成為為一個管管理系統(tǒng)統(tǒng)。（3)、分解KPI到4個管理層層面-----董事長、、總經(jīng)理理和副總總經(jīng)理、、部門經(jīng)經(jīng)理、部部門主任任/主管，按按照過去去數(shù)據(jù)制制定卓越越績效目目標(biāo)。如何運作作KPI？表述六合合一指標(biāo)標(biāo)KPI的圖表：：①董事長長---季度變到到年的累累計趨勢勢；②總經(jīng)理理---月轉(zhuǎn)變到到季度的的累計趨趨勢；③副總經(jīng)經(jīng)理---月轉(zhuǎn)換到到季度的的累計趨趨勢；④經(jīng)理---周轉(zhuǎn)換到到月的累累計趨勢勢；⑤主任---日轉(zhuǎn)換到到周的累累計趨勢勢。1、CQI中的的三個角角色是什什么？2、每個個角色的的任務(wù)是是什么？？指揮角色支持角色執(zhí)行角色專家和指導(dǎo)者培訓(xùn)和引導(dǎo)項目小組項目小組成員執(zhí)行改進工作提供解決方案和采取行動管理者的改進職責(zé)啟動、控制和跟進項目改進工作教練倡導(dǎo)者項目小組組長與成員倡導(dǎo)者任任務(wù)：啟動、、控制和和跟進具體表現(xiàn)現(xiàn)為：改進項目目的選擇擇選定項目目小組支持項目目小組跟蹤項目目小組的的工作進進度確保每個個項目取取得預(yù)期期的結(jié)果果做改進行行動的決決定跟進改進進工作的的結(jié)果及時向管管理層通通報改進進工作的的進度CQI教練任務(wù)務(wù)：培訓(xùn)、指指導(dǎo)，具具體表現(xiàn)現(xiàn)為：參與改進進小組的的工作管理較大大的改進進小組領(lǐng)導(dǎo)并支支持改進進團隊幫助改進進小組，，做一些些很有難難度的統(tǒng)統(tǒng)計分析析給改進小小組提供供有關(guān)改改進方法法的指導(dǎo)導(dǎo)-培訓(xùn)員工工向倡導(dǎo)者者和CQI指導(dǎo)者通通報改進進工作的的進展情情況小組成員員任務(wù)：：執(zhí)行改進進工作、、收集數(shù)數(shù)據(jù)、提提供解決決方案和和采取行行動，具具體表現(xiàn)現(xiàn)為：積極參與與改進團團隊工作作管理較小小的改進進項目提出建議議提出可能能的因果果提出可能能的行為為評估確保改進進工作能能達到預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果（1）定義：：被選定的的改進流流程必須須明確各各項流程程的具體體步驟，，確定哪哪些是導(dǎo)導(dǎo)致低質(zhì)質(zhì)量成本本產(chǎn)生的的缺陷和和問題，，包括因因缺陷和和問題導(dǎo)導(dǎo)致的結(jié)結(jié)果;（2）測量：：嚴(yán)格測算算被選流流程中的的各個可可能影響響質(zhì)量的的因素，，了解這這些影響響因素可可能導(dǎo)致致的后果果，我們們必須要要具備測測算這些些因素的的能力，，有相關(guān)關(guān)財務(wù)或或相關(guān)職職能部門門的證明明；（3）分析：：仔細分析析流程中中各個環(huán)環(huán)節(jié)所需需要的原原料的量量，包括括相關(guān)過過程中存存在的可可能影響響質(zhì)量的的因素（（數(shù)據(jù)或或過程的的記錄））；（4）改進：：在定量分分析的基基礎(chǔ)上，，采取促促使流程程改善的的措施，，落實到到行動方方案，降降低每個個環(huán)節(jié)影影響質(zhì)量量的問題題的發(fā)生生機會，，措施需需要落實實和跟進進（真實實記錄））；（5）控制：：流程一旦旦被改進進，要做做到能及及時監(jiān)測測，控制制過程中中可能發(fā)發(fā)生的其其它問題題，同時時也要求求我們采采取控制制過程的的相應(yīng)措措施。CQI項目的五五個步驟驟（質(zhì)量持持續(xù)改進進的五個個步驟））？CQI項目的選選擇方向向？（1）提升質(zhì)質(zhì)量方面面（2）降低成成本方面面（3）提高效效率方面面偶發(fā)性問問題，也稱為““隨機性性問題””，對這這類問題題采取的的改進行行動，被被稱為““救火””、“危危機管理理行為””，這類類問題容容易引起起大家的的關(guān)注和和尋找到到根源。。持續(xù)嚴(yán)重重性問題題，則是公司司內(nèi)因養(yǎng)養(yǎng)成的習(xí)習(xí)慣而把把缺陷和和問題看看做正常常，甚至至自然地地接受某某些方面面的不良良結(jié)果；；解決這這類問題題，需要要涉及比比偶發(fā)性性問題更更大的投投入，還還會牽涉涉到觀念念、態(tài)度度的轉(zhuǎn)變變，技巧巧、方法法、行為為以及設(shè)設(shè)備等方方面。偶發(fā)性問問題與持持續(xù)嚴(yán)重重性問題題的區(qū)別是是什么？？朱蘭三步步曲及PDCA循環(huán)的內(nèi)內(nèi)容是什什么？朱蘭三部部曲：計計劃→→控制制→改改進PDCA循環(huán)：計計劃→→執(zhí)行行→檢檢查→→采采取行動動流程的定定義、層層次是什什么？定義：在一定范范圍內(nèi)的的協(xié)調(diào)活活動，綜綜合起來來達到共共同一個個目標(biāo)。。可以理理解為將將輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出地結(jié)結(jié)果。層次：流程、次次流程、、行為、、步驟。。流程的種種類有哪哪些？流程有三三種：a、主流程程；b、支持流流程；C、管理流流程主流程：：流程為外外部客戶戶創(chuàng)造價價值，主主要流程程在運營營。支持流程程：是支持主主流程功功能發(fā)揮揮的更好好的流程程，如設(shè)設(shè)備維護護、工藝藝管理、、培訓(xùn)流流程等。。管理流程程：用來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和控制制其他流流程。流程中的的三個角角色及任任務(wù)是什什么？流程的三三個角色色：顧客客（客戶戶）、執(zhí)執(zhí)行者、、供應(yīng)商商（供方方）。在不同的的流程中中，擔(dān)任任的角色色不同。?？蛻糁艺\誠必須滿滿足三個個條件是是什么？？（1）客戶非非常滿意意；（2）客戶重重復(fù)購買買產(chǎn)品；；（3）客戶將將產(chǎn)品推推薦給其其他人。。學(xué)習(xí)的四四個階段段是什么么？（1）無意識識不會做做；（2）有意識識不會做做；（3）有意識識會做；；（4）無意識識會做。。5S管理的基基本內(nèi)容容和操作作程序是是什么？“5S”的基本內(nèi)內(nèi)容：（1）整理：：是區(qū)分要要用和不不用的，，不用的的清除掉掉，把““空間””騰出來來并加以以活用；；（2）整頓：：把要的東東西按規(guī)規(guī)定定位位，擺放放整齊，，明確標(biāo)標(biāo)識，不不用浪費費“時間間”找東東西；（3）清掃：：是清除工工作場地地的污垢垢，并防防止污染染發(fā)生。。消除““污垢””，保持持工作場場地干凈凈、明亮亮。（4）清潔：：是將上述述3S實施的做做法制度度化、規(guī)規(guī)范化，，并維持持成果。。（5）素養(yǎng)：：是指人人人依規(guī)定定行事，，從心態(tài)態(tài)上養(yǎng)成成好習(xí)慣慣，提高高素質(zhì)，，養(yǎng)成工工作規(guī)范范、認真真的習(xí)慣慣?！?S”的操作程程序：發(fā)現(xiàn)問題題、處理理問題、、規(guī)避問問題、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、、自我約約束。第三部分分工工具部分分頭腦風(fēng)暴暴（1）定義：：用于在短短時間內(nèi)內(nèi)激發(fā)新新觀點或或者將存存在的觀觀點進行行分類的的方法；；（2）何時使使用？確認新的的改進項項目；確認問題題原因時時；確認可能能的行動動；描繪流程程；測量低質(zhì)質(zhì)量成本本。（3）怎樣使使用？表述問題題：說明明使用頭頭腦風(fēng)暴暴的目標(biāo)標(biāo)和目的的，表述述需要解解決的問問題。準(zhǔn)備會議議：選擇擇參加人人員組成成小組。。任命一一個頭腦腦風(fēng)暴的的主持人人（組長長），在在會議開開始前通通知參加加者會議議議題，，使他們們都能提提前思考考，提前前準(zhǔn)備。。主持人人說明使使用頭腦腦風(fēng)暴的的規(guī)則。。執(zhí)行頭腦腦風(fēng)暴：：在小組組領(lǐng)導(dǎo)的的指導(dǎo)下下，實施施頭腦風(fēng)風(fēng)暴，主主持人鼓鼓勵每個個成員積積極參與與，小組組成員自自由發(fā)言言并對每每項觀點點逐一記記錄。匯總分析析：實施施完頭腦腦風(fēng)暴以以后，再再對觀點點和建議議進行評評估，判判定及闡闡述。（4）使用規(guī)規(guī)則：每一個人人參與記錄所有有人的觀觀點不批評任任何人的的觀點鼓勵非常常規(guī)觀點點從提出的的觀點中中提煉新新觀點(1)定義：魚骨圖用用于分析析問題的的因果，，體現(xiàn)因因果的根根源和因因果作用用之間關(guān)關(guān)系的圖圖表。(2)何時使用用？分析問題題的因果果構(gòu)成：：魚骨圖圖用于分分析和找找出產(chǎn)生生問題的的因果，，以及它它們之間間的關(guān)系系，它也也可以幫幫助確定定哪種因因素需要要被測試試。構(gòu)成影響響質(zhì)量的的原因：：許多不不同因素素影響著著一個結(jié)結(jié)果，魚魚骨圖顯顯示了它它們之間間的關(guān)系系。魚骨圖（3）怎樣使使用？定義問題題建立魚骨骨圖●確定所有有原因確定所有有可能的的原因。。這通常常在一個個小組成成員參加加的“頭頭腦風(fēng)暴暴”的會會議上完完成。●對原因進進行分類類將彼此相相關(guān)聯(lián)的的原因分分為一類類。給每每個類別別取一個個名字，，這就是是魚骨圖圖中的主主要原因因（通常常從人、、機、料料、法、、環(huán)五個個方面進進行劃分分）。（4）繪制魚魚骨圖畫一個帶帶箭頭的的中心線線，在箭箭頭處標(biāo)標(biāo)明問題題（影響響），即即魚頭，，將分類類的原因因（人、、機、料料、法、、環(huán)五個個方面））用帶箭箭頭的線線把它們們連接到到中心線線上。（5）分析圖圖表當(dāng)說明了了所有的的原因以以后，就就要進行行分析，，以確定定最重要要，最有有可能的的原因。。并在圖圖上標(biāo)明明這些原原因。但但這些僅僅僅是理理論，還還有在實實踐中進進行測試試，進而而確定的的實際的的原因。。（1）定義：：用于確定定并消除除引起問問題的關(guān)關(guān)鍵因素素，以結(jié)結(jié)構(gòu)化的的形式收收集信息息，將問問題分解解為多個個層次并并以樹狀狀的形式式表現(xiàn)出出來。（2）何時使使用？確定顧客客需求和和關(guān)鍵因因素當(dāng)我們把把顧客滿滿意度和和其他重重要特征征分解為為可以測測量的關(guān)關(guān)鍵因素素（CTQ）時，可可以使用用樹狀圖圖。做計劃進行風(fēng)險險分析樹狀圖可可以作為為一種預(yù)預(yù)防性方方式，分分析引起起問題的的潛在原原因。樹狀圖（（CTQ圖）（3）怎樣使使用？選擇定義義問題：：定義并并說明需需要分析析的問題題。確定積極極因素：：使用頭頭腦風(fēng)暴暴創(chuàng)造一一些觀點點，將產(chǎn)產(chǎn)生的因因素進行行結(jié)構(gòu)性性排列；；將因素分分類：使使用結(jié)構(gòu)構(gòu)化方式式，一層層一層的的將原因因進行排排列，將將相關(guān)聯(lián)聯(lián)的因素素分為一一組，就就能得到到一個樹樹狀圖。。繪制樹狀狀圖：使使用因素素和被定定義好的的組來構(gòu)構(gòu)造樹狀狀圖。分析并做做出決定定：分析析完成的的圖表，，進行深深入調(diào)查查。（1）定義：：又叫排列列圖,是按照發(fā)發(fā)生頻率率大小順順序繪制制的直方方圖，它它是將出出現(xiàn)的質(zhì)質(zhì)量問題題和質(zhì)量量改進項項目按照照重要程程度依次次排列而而采用的的一種圖圖表。（2）何時使使用？排列問題題的優(yōu)先先順序時時使用；；分析癥狀狀：確定定一個問問題（癥癥狀）最最嚴(yán)重的的影響（（雖然少少，但是是致命））。確定原因因：通常常質(zhì)量問問題不僅僅僅由一一個原因因引起。。柏拉圖圖可以幫幫助確定定相對最最重要的的原因。。柏拉圖（3）怎樣使使用？收集信息息并用頻頻率表找找出關(guān)聯(lián)聯(lián)性按照大小小將信息息分類（（首先選選擇集中中了最多多觀察點點的缺點點），計計算百分分比。將信息填填入表格格中，頻頻率出現(xiàn)現(xiàn)最高的的置于頂頂部。計計算每個個類別的的相對頻頻率和累累計頻率率。在表表格中將將失誤分分類，計計算每個個缺陷的的相對百百分比；；繪制軸和和刻度：：繪制三三個軸。。左軸的的刻度由由0至缺陷總總數(shù)量，，右軸由由0至100%%，橫軸顯顯示不同同的缺陷陷類別。。記錄缺缺陷的累累計百分分比。在在各行間間畫一條條線，完完成圖。。分析圖表表：從““許多細細微因素素”中找找出“關(guān)關(guān)鍵因素素”。（1）定義：：將數(shù)字信信息以一一系列高高度不等等的縱向向條紋表表示數(shù)據(jù)據(jù)分布情情況的統(tǒng)統(tǒng)計報告告圖。（2）何時使使用？分析結(jié)果果跟蹤結(jié)果果（3）怎樣使使用？收集數(shù)數(shù)字信息息測定范圍圍組合數(shù)據(jù)據(jù)進行分分類繪制柱狀狀圖：畫畫兩個軸軸，水平平軸代表表類的邊邊界，垂垂直軸代代表觀察察點的個個數(shù)，在在軸上標(biāo)標(biāo)明合適適的刻度度，用一一個欄代代表一個個類，欄欄的高度度和觀察察點的數(shù)數(shù)量對應(yīng)應(yīng)。分析柱狀狀圖柱狀圖（1）定義：：用來呈現(xiàn)現(xiàn)某事物物或某信信息數(shù)據(jù)據(jù)的發(fā)展展趨勢的的圖形也也稱線狀狀圖。（2）何時使使用？了解每個個指標(biāo)或或數(shù)據(jù)隨隨時間或或其他因因素變化化趨勢；；分析某幾幾個數(shù)據(jù)據(jù)因素的的因果關(guān)關(guān)系時使使用；（3）怎樣使使用？首先確定定分析對對象（數(shù)數(shù)據(jù)）；；找出分析析對象的的可變數(shù)數(shù)據(jù)因素素；繪制圖表表，將數(shù)數(shù)值點用用曲線鏈鏈接起來來曲線圖（1）定義：：工作進展展順序圖圖，即把把輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出的過過程用圖圖表的形形式展現(xiàn)現(xiàn)出來。。（2）何時使使用？確定改進進工作的的可行性性：使用用流程圖圖可以更更加清楚楚改進質(zhì)質(zhì)量、效效率和財財政狀況況的可行行性，采采用合適適的方式式，縮短短改進時時間。控制操作作：判斷斷哪些流流程需要要測量和和控制流程圖（3）怎樣使使用選擇流程程：確定定需要繪繪制的流流程，流流程圖由由繪制小小組共同同完成。。定義流程程：確定定流程的的起點和和終點，，以及哪哪些應(yīng)包包括于流流程中，，哪些不不應(yīng)包括括。陳述流程程結(jié)果：：說明流流程的目目的，目目標(biāo)和期期望結(jié)果果。選擇方法法和方向向：繪制制流程以以前，首首先確定定怎樣開開展工作作以及怎怎樣陳述述流程，，可以由由不同的的方式繪繪制流程程。為了了在解決決問題前前，對流流程有所所了解，，我們通通常應(yīng)該該在繪制制流程時時輸入真真實數(shù)據(jù)據(jù)。確定行為為：確定定流程中中的內(nèi)容容，描述述流程。。可以使使用頭腦腦風(fēng)暴來來確保包包含了所所有的行行為。可可以同時時使用語語言和實實物進行行描述。。將行為分分類：刪刪除那些些不包括括在該流流程中的的行為、、刪除重重復(fù)行為為、排除除那些包包含檢查查、控制制、修正正和再工工作的行行為；將將余下行行為分為為兩類：：那些經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生的（主主要行為為）和偶偶爾發(fā)生生的次要要行為。。描述流程程：研究究主要行行為以及及它們之之間的關(guān)關(guān)系，建建立流程程圖，以以一種常常規(guī)的方方式描述述流程；；完成流程程圖：將將次要的的行為放放置在合合適的位位置，完完成流程程圖。最最好將包包含問題題，檢查查和校正正的部分分的行為為放進去去；分析流程程：準(zhǔn)備備好流程程圖后，，為了確確定流程程中的改改進潛力力，應(yīng)該該對其進進行分析析。（1）定義：：高層次流流程圖是是一個高高級和簡簡潔的流流程，SIPOC是供應(yīng)商商、輸入入、流程程、輸出出、顧客客的簡寫寫。（2）何時使使用？●定義問題題●作為測量量的起點點為確定流流程的測測量點提提供了可可行性參參考。可可以直接接在每個個流程步步驟中測測量輸入入和輸出出或顧客客和供應(yīng)應(yīng)商?！翊_定顧客客和供應(yīng)應(yīng)商以需求為為基礎(chǔ)，，確定改改進工作作中的潛潛在威脅脅和可行行性。高層次流流程圖（（SIPOC）SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸出顧客綜合流程步驟（3）怎樣使使用？●為流程命命名；●說明流程程的起點點和終點點（邊界界）●繪制主要要流程步步驟主要流程程步驟應(yīng)應(yīng)該是高高級別，，而且應(yīng)應(yīng)在起點點和終點點之間繪繪制，可可以分5—7步完成，，僅描述述重點步步驟?！翊_定流程程輸入確定哪些些是流程程所必須須的。輸輸入可以以是材料料、產(chǎn)品品、文檔檔、信息息、服務(wù)務(wù)、決定定和觀點點等?！翊_定供應(yīng)應(yīng)商根據(jù)流程程輸入確確定每一一位供應(yīng)應(yīng)商?！翊_定流程程輸出輸出可以以是服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品、信息息、決定定和文檔檔等。●確定顧客客根據(jù)流程程的輸出出確定顧顧客（客客戶）。。（1）定義：：在制定某某些改進進工作時時，幫助助團隊確確定和衡衡量各種種力量，，看它們們是推動動還是阻阻礙了改改進行為為實施的的一種工工具。（2）何時使使用？●開始一一個項目目在確定改改進項目目啟動初初期可能能存在的的弱點和和威脅時時，可以以更加系系統(tǒng)化地地進行預(yù)預(yù)防。●實施改改進在計劃實實施步驟驟中幫助助團隊闡闡明威脅脅和可行行性，減減少實施施過程中中出現(xiàn)的的問題。?！翊_保改改進運用力場場圖分析析能夠找找出威脅脅，使改改進能長長期穩(wěn)定定進行。。力場圖（3）怎樣使使用？定義并闡闡明需要要解決的的問題，，記錄被被分析的的問題；；確定可能能的驅(qū)動動力和抑抑制力；；驅(qū)動力在在實現(xiàn)目目標(biāo)過程程中起到到積極作作用，而而阻力包包括反抗抗力、困困難弱點點、威脅脅和阻力力等等，，它們阻阻礙目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)；確定每個個力的強強度對確定的的各種力力進行強強弱排列列?？梢砸詫⑺鼈儌儚?到10依次排列列強弱級級別。對對于最重重要因素素給予最最高級別別，其余余因素參參照它進進行排列列。每個個力的強強度可以以通過討討論決定定（達成成一致）），或通通過投票票決定，，即每個個成員給給每個力力評判級級別，然然后計算算平均值值;繪制圖表表：在力力場圖中中繪制各各種力;分析圖表表;分析圖表表，確定定需要改改進的因因素，從從而增加加成功的的可能性性。確定預(yù)防防性行為為;通過分析析，確定定采取哪哪些行為為來阻止止問題的的發(fā)生。。（1）定義：：描述和分分析不同同因素屬屬性之間間的關(guān)系系，并排排列這些些關(guān)系的的強弱程程度的圖圖表。（2）何時使使用？分析不同同因素和和屬性關(guān)關(guān)系收集數(shù)據(jù)據(jù)：例如如失誤類類型和操操作者。。決定哪些些材料是是重要的的：矩陣陣圖可以以通過一一種數(shù)字字化的測測量方式式將不同同需求和和屬性結(jié)結(jié)合起來來。通過過觀察圖圖表確定定最重要要的因素素。做計劃：：當(dāng)計劃劃行動時時，矩陣陣圖能夠夠向我們們展示哪哪項工作作由誰來來做。報告和交交流：當(dāng)當(dāng)作報告告和進行行交流時時，矩陣陣圖清楚楚地針對對結(jié)果做做出相關(guān)關(guān)敘述，，同時也也會給出出其他重重要信息息。矩陣圖T型矩陣X型矩陣（3）怎樣使使用？確定分析析和描述述的因素素；選擇矩陣陣的格式式根據(jù)被分分析的因因素的數(shù)數(shù)量以及及它們之之間的關(guān)關(guān)系確定定采用哪哪種格式式。分析并確確定關(guān)系系分析矩陣陣中所有有可能產(chǎn)產(chǎn)生的關(guān)關(guān)系并確確定它們們各自的的強度。。通常需需要小組組成員達達成一致致意見才才能確定定。繪制矩陣陣確定最終終的矩陣