柯達的業(yè)務流程重組

柯達的業(yè)務流程重組柯達的業(yè)務流程重組柯達的業(yè)務流程重組資料僅供參考文件編號：2022年4月柯達的業(yè)務流程重組版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：柯達的業(yè)務流程重組柯達（電子）再造流程的過程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如圖1所示。在這個組織結構中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程如圖2所示。在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。該公司經(jīng)過再造后的組織結構如圖3所示。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責。新的流程圖如圖4所示。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。二、再造流程給柯達（電子）帶來的變化經(jīng)過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者--部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經(jīng)理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識?？傊僭炝鞒淘诳逻_電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術?！备档靡惶岬氖?，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，它們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了他們生活的一部分。三、柯達電子（電子）流程局部再造的分析·通過柯達電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：（1）再造的范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。（4）實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強度的工作，卻依然領取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權，工作內(nèi)容豐富化，工作的成