工程總承包項目管理辦法

V:1.0精細整理，僅供參考工程總承包項目管理辦法日期：20xx年X月工程總承包項目管理方案為了更好的協(xié)調(diào)施工，確保項目的施工目標能夠達到合同約定的要求，確保各階段工作在總承包單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下有序地進行，特制定本管理辦法。1總承包項目管理的基本原則在總承包項目管理中，堅持“公正”、“科學”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”原則。施工總承包管理的原則“公正”原則在總承包管理中，無論是在選擇材料、管理分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，都以業(yè)主利益、工程利益為重，以確保整個工程在施工過程中順利進行。“科學”原則總承包管理涉及環(huán)節(jié)多、方面廣，以嚴謹?shù)膽B(tài)度，借助科學、先進的方法、手段進行管理協(xié)調(diào)?！敖y(tǒng)一”原則總承包方將所有分包商納入其管理體系，實行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理?！翱刂啤痹瓌t在總承包管理過程中，要采取有效控制手段，對分包商進行監(jiān)督控制，確?？刂圃瓌t得到落實和執(zhí)行。“協(xié)調(diào)”原則“協(xié)調(diào)”管理是施工總承包的主要手段，“協(xié)調(diào)”能力是總承包管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。只有把協(xié)調(diào)工作作好，整個工程才能順利完成。2總承包項目管理的內(nèi)容與程序一、總承包項目管理的內(nèi)容（1）任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，進行項目策劃并編制項目計劃。（2）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。（3）進行項目綜合管理、范圍管理，進度管理，費用管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，信息管理，風險管理，合同管理等。二、總承包項目管理的程序總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目策劃（合同范圍策劃、進度計劃估算、費用估算、風險評估、組織機構(gòu)策劃等）、項目實施（勘查、設計管理，項目開工管理，設備、材料采購管理，設計交底及施工圖會審，施工過程管理）、項目控制（變更控制、進度控制、費用控制、質(zhì)量控制、風險監(jiān)控等）、項目收尾（資料管理、項目交付、合同收費）。三、總承包項目管理流程1）確認總承包合同內(nèi)容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析、有效測算及風險評估，為公司決策提供重要依據(jù)。2）成立項目經(jīng)理部，確定項目組織架構(gòu)、項目組成員及人員分工。3）簽訂項目管理目標責任書。4總承包項目管理的組織一、公司職能部門職責分工1、市場部（1）（2）負責EPC工程合同簽訂。（3）按稅務管理要求將設備合同與施工合同分別簽訂。2、工程造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。（2）負責合同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。（4）協(xié)助設計院開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統(tǒng)計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。3、設計公司（1）參與市場部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表公司簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。（5）派設計代表到項目經(jīng)理部，進行現(xiàn)場服務。4、設備管理部（1）參與市場部EPC工程投標及合同簽訂。（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。（３）督促并協(xié)助項目經(jīng)理按時回收設備款,設備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。（４）按財務制度規(guī)定負責向設備廠家索要設備采購發(fā)票并辦理付款審批手續(xù)。（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。（7）負責設備監(jiān)制及設備缺陷處理。5、財務管理部（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統(tǒng)一對外支付設備采購款。（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協(xié)調(diào)項目部做好設備采購業(yè)務的收入確認及增值稅納稅申報工作。6、工程管理部負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設計院、設備管理部之間工作關系。7、技術管理部負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。8、材料管理部負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。9、項目經(jīng)理部（1）負責EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關系、負責回收資金。（2）負責將設備款及時足額匯至公司指定賬戶。（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統(tǒng)一核算相應成本支出。（4）二、工程總承包項目合同簽訂后，公司任命項目經(jīng)理，組建項目班子。根據(jù)總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經(jīng)理負責對業(yè)主工作聯(lián)系，負責項目進度協(xié)調(diào)，包括設計、采購、施工總體協(xié)調(diào)。4.2.1根據(jù)我公司實際，目前EPC工程項目分三類：（1）設計公司能夠自行設計的工程，如房屋建筑、市政工程、工業(yè)廠房等。（2）設計公司不能自行設計的工程，如鋼鐵及非鋼鐵等工藝復雜的工業(yè)項目。（3）不包含設計內(nèi)容的工程，如PC工程。4.2.2設計公司能夠自行設計的工程項目，由設計公司、設備管理部、項目經(jīng)理部聯(lián)合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。（1）公司與設計公司簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計公司將設計控制指標層層分解，實行限額設計。（2）公司與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。（3）公司與項目經(jīng)理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經(jīng)濟責任。4.2.3設計公司不能自行設計的工程項目，由設計公司委托其他設計院設計。公司市場營銷部、工程造價部、技術管理部、工程管理部、設備管理部審核設計公司簽訂的設計合同。（1）設計公司全面參與外委設計院設計，做到聯(lián)合設計。在外委設計分包合同中明確優(yōu)化設計控制指標。設計公司過程監(jiān)控。（2）設備采購控制與4.2.2b款相同。（3）施工管理與4.2.24.2.4不包含設計內(nèi)容的工程，如PC工程項目，由設備管理部、項目經(jīng)理部實施項目管理。（1）設備采購控制與4.2.2.（2）款相同。（2）施工管控與4.2.2.（3）款相同。4.2.5統(tǒng)包B類EPC工程項目管理，按A類項目做兩份報表，一份比照A類項目部核算EP收入及成本，報表由集團公司匯總；一份比照專業(yè)項目部核算C部分收入及成本，報表由專業(yè)公司匯總。（1）設計公司負責設計管理。（2）設備管理部負責設備采購。（3）分公司及其項目經(jīng)理部負責施工管理。4.2.6自包B類EPC工程項目管理，由分公司自行負責。如需委4.3工程總承包項目經(jīng)理把各項工作分配落實到相關經(jīng)理，項目經(jīng)理提出項目組織策劃意見，經(jīng)公司領導批準確定。5項目策劃5.1項目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照公司《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃內(nèi)容包括：（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。（3）明確項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。（4）（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。設計、采購、施工、試運行經(jīng)理每月向項目經(jīng)理提交月報告；項目經(jīng)理每月向公司項目主管和業(yè)主提交月報告。5.2項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。5.3項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經(jīng)理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。5.46項目設計管理6.1EPC工程的勘察設計由公司設計公司負責，設計公司自行設計，或由設計公司進行委托分包。6.2設計公司與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總承包的要求合理優(yōu)化設計，獲取最大利益。6.3設計公司應按進度及時提供設計文件。6.4設計公司應對項目經(jīng)理部進行設計交底，提供與設計有關的現(xiàn)場服務。6.5設計工程由設計院委托或分包設計的，由設計公司負責總承包項目的設計管理與聯(lián)絡工作。7項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設備質(zhì)量、制造進度和造價。對于一般的工業(yè)項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50%以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1設備管理部的工作7.1.1在總承包單位與業(yè)主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。7.1.2根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。7.1.3負責制訂公司設備采購工作手冊、標準、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執(zhí)行。7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業(yè)務水平的提高。7.1.57.2項目采購組的工作7.2.1對于大中型項目，設置項目采購組。7.2.2項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。7.2.3項目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。7.2.4對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院提供的技術部分組合成完整的招標文件。7.3.87.3.9主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監(jiān)制、運輸、交接等。7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數(shù)量跟蹤。7.3.12做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內(nèi)（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現(xiàn)行的價格信息。7.3.13組織好采購工作的現(xiàn)場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結(jié)。8項目施工管理施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項目管理手冊》。9項目試運行管理9.1試運行管理計劃（1）試運行經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準、業(yè)主確認后實施。（2）試運行計劃的主要內(nèi)容。9.2試運行的總說明組織機構(gòu)和人員的設定進度計劃費用計劃試運行文檔編制要求試運行準備工作要求人員培訓計劃業(yè)主及相關方的責任分工9.3試運行方案內(nèi)容（1）工程概況。（2）編制依據(jù)和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統(tǒng)。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環(huán)境保護設施投運安排。（9）安全及職業(yè)健康要求。（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經(jīng)理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。9.5試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。9.6合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。10工程總承包項目驗收10.1竣工工程驗收依據(jù)（1）建設工程總承包合同。（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。（3）現(xiàn)行施工及驗收規(guī)范。（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗與評定標準。（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。（6）竣工資料的編制應依據(jù)檔案管理有關規(guī)定。10.2工程竣工驗收的標準（1）工程已按設計文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成，具備了使用條件。（2）工程質(zhì)量達到了《工程質(zhì)量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。10.3接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關驗收移交手續(xù)。10.4交鑰匙工程在辦理完相關手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。驗收辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。（3）法律、行政法規(guī)規(guī)定應當由規(guī)劃、公安、消防、環(huán)保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。（4）分承包商簽署的工程質(zhì)量保修書。根據(jù)合同的規(guī)定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11項目進度管理11.1項目經(jīng)理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現(xiàn)設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2項目經(jīng)理將進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目的總體目標。11.3在設計與采購的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列內(nèi)容的接口進度實施重點控制：（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。11.4在設計與施工的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。11.4在設計與試運行的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行對設計提出試運行要求。（2）設計提交試運行操作原則和要求。（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發(fā)現(xiàn)有關設計問題的處理對試運行進度的影響。11.5在采購與施工的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）所有設備材料運抵現(xiàn)場時間。（2）現(xiàn)場的開箱檢驗。（3）施工過程中發(fā)現(xiàn)與設備材料質(zhì)量有關問題的處理對施工進度的影響。（4）采購變更對施工進度的影響。11.6在采購與試運行的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行所需材料及設備的確認。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的與設備材料質(zhì)量有關問題的處理對試運行進度的影響。（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7在施工與試運行的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）施工進度與試運行計劃不協(xié)調(diào)時對進度的影響。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。11.8項目經(jīng)理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9在項目收尾階段，項目經(jīng)理組織對項目進度管理進行總結(jié)。項目進度管理總結(jié)包括（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。（2）項目進度管理經(jīng)驗。（3）項目進度管理中存在的問題及分析。（4）項目進度管理方法的應用情況。（5）項目進度管理的改進意見。12項目質(zhì)量管理由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質(zhì)量管理內(nèi)容。13項目費用管理13.1造價工程部的工作13.1.1全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現(xiàn)。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態(tài)控制，13.1.213.2設計費用控制由設計院具體實施管理。13.3設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15項目資源管理15.1公司相關部門和項目經(jīng)理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。15.2人力資源管理：項目經(jīng)理部對項目人力資源進行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發(fā)揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。15.3。15.4機具管理：項目經(jīng)理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現(xiàn)場機具的使用與統(tǒng)一管理工作，履行工程機具報驗程序。15.5技術管理：公司相關部門和項目經(jīng)理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現(xiàn)項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業(yè)技術資源的核心。15.6項目財務及資金管理15．6．1項目財務實行公司統(tǒng)一管理。項目財務人員由公司財務管理部委派，履行公司對項目財務管理的職責。15．6．2項目資金管理執(zhí)行公司《資金管理辦法》、《財務授權(quán)體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規(guī)定。項目部應根據(jù)公司的資金管理規(guī)章制度,制定項目資金管理規(guī)定,并接受公司財務管理部的監(jiān)督、檢查和控制。15.6.3項目經(jīng)理部應對項目實施過程中的資金流進行管理,制定資金管理目標和資金管理計劃,制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。15.6.4項目經(jīng)理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據(jù)項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件,編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃,按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?對項目資金的運作實行嚴格的監(jiān)控。15.6.5項目經(jīng)理部應根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報工程款結(jié)算報告和相關資料,及時收取工程價款。15.6.6項目經(jīng)理部應重視資金風險的防范,堅持做好項目的資金收入和支出分析,進行計劃收支與實際收支對比,找出差異,分析原因,提高資金預測水平,提高資金使用價值,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。15.6.7項目經(jīng)理部應根據(jù)公司財務制度,定期將各項財務收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進行比較和分析,提出改進措施,向公司財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。15.6.8項目竣工后,項目經(jīng)理部應進行項目的成本和經(jīng)濟效益分析,上報公司主管部門。16項目溝通與信息管理16.1項目溝通的內(nèi)容：項目經(jīng)理部明確責任者做好與政府主管部門