8章物流與供應鏈管理

第八章物流與供應鏈管理

LogisticsandSupplyChainManagement學習目標標樹立一種種理念在企業(yè)的的生產(chǎn)與與經(jīng)營過過程中，，供應鏈鏈管理以以及基于于供應鏈鏈思想進進行物流流管理的的重要性性。了解基本本策略了解如何何制定有有效的供供應鏈與與物流管管理策略略，為企企業(yè)贏得得更多的的經(jīng)營價價值，獲獲取競爭爭優(yōu)勢。。掌握技術(shù)術(shù)方法了解和掌掌握解決決實際問問題的基基本方法法與實用用技能。。課程安排排PartI：對對物流與與供應鏈鏈的總體體認識PartII：供應應鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計PartIII：供應鏈鏈中的需需求管理理和供貨貨計劃PartIV：供應鏈鏈中的庫庫存管理理PartV：供應應鏈中的的運輸管管理PartVI：供應鏈鏈績效的的間接驅(qū)驅(qū)動要素素及其管管理教材與參參考書籍籍Supplychainmanagement:Strategy,,planning,andoperation.SunilChopra,,PeterMeindl:Beijing:TsinghuaUniversityPress，2008供應鏈管管理(Supplychainmanagement::Strategy,planning,,andoperation)).((美)蘇尼爾·喬普拉(SunilChopra)，彼得·邁因德爾爾(PeterMeindl)著；陳榮榮秋等譯譯,北京：中中國人民民大學出出版社，，2008斯托克，，蘭伯特特（著）），邵曉曉峰（譯譯），2002，戰(zhàn)略物物流管理理，中國國財政經(jīng)經(jīng)濟出版版社。第一部分分對物流與與供應鏈鏈的總體體認識內(nèi)容Chapter1：：認識識物流與與供應鏈鏈Chapter2：：供應應鏈績效效：達到到戰(zhàn)略的的適合性性Chapter3：：供應應鏈績效效的驅(qū)動動因素（（Drivers）第一章認認識識物流與與供應鏈鏈本章內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段物流管理理的基本本概念物流管理理的定義義物流管理理是供應應鏈過程程的一部部分，是是為了滿滿足客戶戶需求而而對商品品、服務(wù)務(wù)及相關(guān)關(guān)信息在在原產(chǎn)地地和消費費地之間間的高效效率與高高效益的的流動及及存儲進進行的計計劃、實實施與控控制過程程。——美國供應應鏈管理理專業(yè)協(xié)協(xié)會（CouncilofSupplyChainManagementProfessional）10物流管理理定義的的解析定位：物物流管理理是供應應鏈過程程的一部部分管理職能能：計劃劃、實施施和控制制管理對象象：商品品、服務(wù)務(wù)和相關(guān)關(guān)信息的的（正向向和反向向）流動動及存儲儲管理范疇疇：原產(chǎn)產(chǎn)地和消消費地之之間管理目標標：滿足足客戶需需求下的的高效率率和高效效益物流管理理內(nèi)涵的的演變EvolutionofContentsofLM第一階段段：PhysicalDistribution（實物分分銷）對應時間間：上世紀紀初——上世紀中中期背景：希望有有效地完完成買賣賣雙方已已達成的的貨物交交易，以以適應大大批量生生產(chǎn)模式式關(guān)注：如何讓讓商流的的物理性性特征得得以實現(xiàn)現(xiàn)？日本于上上世紀60年代代從美國國引進該該概念，，并將其其翻譯為為“物流流”標志：1963年，美國國實物分分銷管理理協(xié)會成成立物流管理理內(nèi)涵的的演變EvolutionofContentsofLM第二階段段：Logistics（后勤物物流）對應時間間：上世紀中中——上世紀末末背景：美國二戰(zhàn)戰(zhàn)的成功功突出了了后勤管管理的地地位與作作用，其其理念被被應用到到企業(yè)的的采購、、供應和和配送環(huán)環(huán)節(jié)（二戰(zhàn)被被稱為是是“供應應和運輸輸戰(zhàn)”））。關(guān)注：如何有效效地實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)原材料料采購、、產(chǎn)品生生產(chǎn)與分分銷的協(xié)協(xié)調(diào)與匹匹配？標志：1986年，美國國實物分分銷管理理協(xié)會改名為美國物流流管理協(xié)協(xié)會物流管理理內(nèi)涵的的演變EvolutionofContentsofLM第三階段段：SupplyChainbasedLogistics（基于供供應鏈的的物流））對應時間間：上世紀末末——現(xiàn)在背景：企業(yè)管理理中心發(fā)發(fā)生變化化，質(zhì)量市場客戶，對客戶戶既提供供產(chǎn)品，還包括括服務(wù)和信息。關(guān)注：如何借助助物流，，為企業(yè)業(yè)獲取更更多利潤潤？節(jié)約原材材料＋提高勞動動生產(chǎn)率率＋建立高效效物流系系統(tǒng)。標志：2005年，美國國物流管管理協(xié)會會改名為美國供應應鏈管理理專業(yè)協(xié)協(xié)會物流界定定范圍變變化示意意圖物流Logistics實物分銷PhysicalDistribution供應商

Supplier制造商Manufacturer分銷商Distributor零售商Retailer用戶EndUser原料供應商RawMaterialSupplier最終用戶EndUser…………基于供應鏈的物流SupplyChainbasedLogistics現(xiàn)代物流流管理理理論發(fā)展展的基本本特征基于供應鏈的物流利潤源泉基本理念進展----物流定位進展-----價值提升顧客服務(wù)供應鏈管理管理模式進展-----管理目標進展-----信息技術(shù)智能物流技術(shù)進展---------Logistics美國：二戰(zhàn)后至上世紀末Physicaldistribution美國：二戰(zhàn)以前美、中、、日物流流概念的的演變物流(PD)日本：20世紀60年代中國：1979年至上世紀末物流(PD)美日：二十世紀末以后SCMbasedLogistics物流(LG)日本：80年代后至上世紀末物流管理理的價值值時間價值值：物流可產(chǎn)產(chǎn)生時間間效應時間的縮縮短、延延長及供供應與需需求的時時間差場所價值值：物流可產(chǎn)產(chǎn)生場所所效應物品的生生產(chǎn)地至至需求地地、低價價地至高高價地、、集中至至分散、、分散至至集中加工價值值：物流可帶帶來制造造價值有效、合合理地安安排制造造及流通通加工過過程占用成本本：物流占用用資金缺貨成本本：決策不合合理會帶帶來缺貨貨和滯銷銷風險物流管理理所涉及及的三個個領(lǐng)域和和一個核核心顧客服務(wù)目標

產(chǎn)品服務(wù)信息問題及討討論1：物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中，物物流和信信息流的的關(guān)系如如何？物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：制造造商存儲儲+直銷2制造商（存儲）零售商（代理商）客戶產(chǎn)品流信息流如：電腦腦代理與與直銷13物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：分銷銷商存儲儲+配送制造商顧客產(chǎn)品流信息流分銷商（存儲）如：卓越越購物等等BtoC電子商務(wù)務(wù)1234物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：制造造商存儲儲+分銷商存存儲+零售商存存儲+顧客分銷商（存儲）制造商（存儲）零售商（存儲）產(chǎn)品流信息流顧客流顧客傳統(tǒng)的零零售模式式12345物流與信信息流的的關(guān)系物流可視視為信息息流的““產(chǎn)品””。信息流的的驅(qū)動力力，小的方面面看，是是已知的的需求信信息（拉拉式）或或者是預預定的庫庫存水平平（推式式）。大的方面面看，體體現(xiàn)供需需雙方的的合作模模式和供供應鏈架架構(gòu)。在信息流流和物流流之間，，還存在在著形成成商品交交易的““商流””。物流、信信息流、、商流的的不同構(gòu)構(gòu)成關(guān)系系，體現(xiàn)現(xiàn)了不同同的物流流網(wǎng)絡(luò)架架構(gòu)何種物流流網(wǎng)絡(luò)最最適合企企業(yè)？物物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)架構(gòu)可可否復制制？問題討論論2：案例：

WebVan（網(wǎng)上零售）公司vs.DELL（戴爾）公司

公司背景景和現(xiàn)狀狀WebVan成立于1999年，是一一家網(wǎng)上上日用品品零售商商。在經(jīng)經(jīng)營兩年年之后，，由于嚴嚴重虧損損，紅極極一時的的WebVan于2001年宣告破破產(chǎn)。DELL成立于1984年，是一一家以直直銷著稱稱的電子子產(chǎn)品提提供商。。1999年，戴爾爾首次被被《財富富》雜志志評為全全球五百百強企業(yè)業(yè)。2010年，戴爾爾公司仍仍然是全全球重要的計算機制制造商。。（1）WebVan的基本經(jīng)經(jīng)營狀況況經(jīng)營商品品：各類日用用品以及及食品等等貨物。。經(jīng)營模式式：BtoC網(wǎng)上日用用品零售售商。經(jīng)營目標標：讓顧客客享受網(wǎng)網(wǎng)上或電電話購物物的方便便與快捷捷。物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：在美國的的一些主主要城市市建立大大貨倉，，將貨品品從貨倉倉直接運運輸?shù)筋欘櫩褪种兄?。WebVan的經(jīng)營模模式供應商WebVanWebVan經(jīng)營存在在的問題題：從物物流角度度考慮配送成本本高傳統(tǒng)模式式由于規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟效應，，運輸成成本很低。WebVan模式導致很高的配送送和訂單單處理成本。信息系統(tǒng)統(tǒng)的龐大大支出導導致成本本進一步步增加。。在盲目追追求門到到門快速速服務(wù)下下，WebVan公司的管管理陷入入混亂的的狀態(tài)一方面，，顧客的的訂單不不能及時得到滿足足；另一方面面，由于于訂單接接收的混混亂，大量生鮮鮮食品不能及時時配送，爛在庫庫房。（2）DELL的基本經(jīng)經(jīng)營狀況況經(jīng)營商品品：個人計計算機等等電子商商品。經(jīng)營模式式：BtoC網(wǎng)上零售售。經(jīng)營目標標：讓顧客客享受定定制電腦腦、網(wǎng)上上或電話話購物的的方便與與快捷。。物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：在世界一些主要要城市建建立裝配廠（（或設(shè)立立代工廠廠），定制生產(chǎn)產(chǎn)，將貨品從從工廠直接運輸輸?shù)筋櫩涂褪种??？蛻羯暇€訂購戴爾接單制造系統(tǒng)定制生產(chǎn)立刻生產(chǎn)生第產(chǎn)三后方派物送流戴爾接單單制造系系統(tǒng)1．減少供供貨商并并將他們們集中2．強化供供應鏈上上的信息息流通速速度和透透明度供應商管管理庫存存利用現(xiàn)代代信息技技術(shù)及時時掌握信信息，提提供準確確的銷售售數(shù)量以以及零件件需求預預估3．降低研研發(fā)和設(shè)設(shè)計比重重，放大大伙伴價價值核心在于于管理供供應鏈，，爭取訂訂單把筆記型型計算機機的研發(fā)發(fā)和設(shè)計計工作，，交給代代工伙伴伴承攬戴爾管理理供應鏈鏈戴爾及其其直銷模模式為什什么能夠夠成功？？人們較看看重電腦腦的品質(zhì)質(zhì)，因此此，寧愿愿多花一一些等待待時間——可以滿足足客戶對對服務(wù)水水平的要要求。電腦更新新?lián)Q代快快，依客客戶訂單單生產(chǎn)可可降低庫庫存——可減少經(jīng)經(jīng)營的風風險，并并降低成成本。減少了零零售店與與分銷商商等中間間環(huán)節(jié)，，可提高高供應鏈鏈的反應應效率——彌補了拉拉式生產(chǎn)產(chǎn)所帶來來的對顧顧客需求求的較低低反應速速度。強大的訂訂單處理理系統(tǒng)和和生產(chǎn)體體系。優(yōu)秀的客客戶服務(wù)務(wù)，強大大的呼叫叫中心服服務(wù)。低成本和和價格戰(zhàn)戰(zhàn)之上的的電腦的的較高利利潤空間間。問題和思思考QuestionsandConsiderations為什么同同樣的直直銷模式式，兩家家企業(yè)的的結(jié)果截截然不同同？考察點：：產(chǎn)品特點點與物流流網(wǎng)絡(luò)是是否匹配配？如果選擇擇適合的的物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)？考慮因素素：產(chǎn)品特點點、經(jīng)營營戰(zhàn)略、、客戶定定位如何才能能使物流流網(wǎng)絡(luò)成成功地運運行？各執(zhí)行主主體、各各職能部部門以及及各項驅(qū)驅(qū)動要素素的協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)鍵：物流管理理需要有有正確的的戰(zhàn)略指指導，這就需要要建立供供應鏈管管理的指指導思想想主要內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念供應鏈(SupplyChain))的概念ChaporaandMeindl：供應鏈是是指直接接或間接接地滿足足客戶需需求的各各個階段段的組合，這些階階段包括括供應商商、制造造商、分分銷商、、零售商商和客戶戶等。Allstagesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest，includesmanufacturers,suppliers,,transporters,warehouses,retailers,customers,,etc.供應鏈鏈是是客觀觀存存在寶潔公司司生產(chǎn)清清潔劑供供應鏈舉舉例顧客前往超市購買清潔劑超級市場第三方或自備分銷中心

寶潔公司生產(chǎn)制造塑料容器生產(chǎn)廠家化工生產(chǎn)企業(yè)

包裝材料紙制品生產(chǎn)企業(yè)木材生產(chǎn)企業(yè)清潔液原料生產(chǎn)企業(yè)供應鏈在在企業(yè)受受到廣泛泛重視惠普全球球供應鏈鏈操作副副主管迪迪克康列列德說：：“供應應鏈對顧顧客的獲獲取、品品牌價值值的獲得得和顧客客滿意度度有著直直接的影影響，供供應鏈要要最終對對產(chǎn)品價價格、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、訂貨貨時間和和可預測測性負責責。所以以，它對對顧客、、存貨評評估和股股東價值值有絕對對直接的的影響。。”供應鏈的的網(wǎng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)模型型核心企業(yè)源尾供應商用戶供應商的供應商用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)業(yè)：制造造商、零零售商，，等等舉例：工工業(yè)品批批發(fā)供應應鏈生產(chǎn)者行業(yè)用用戶戶批發(fā)商批發(fā)商

代理或經(jīng)紀人代理或經(jīng)經(jīng)紀人舉例：便便利店的的供應鏈鏈原料（玉米、大豆等）包裝罐頭盒供應商紙品供應商粘合劑食品制造廠/加工廠奶牛養(yǎng)殖基地報社面粉廠酵母包裝食品批發(fā)商奶制品冷凍食品批發(fā)商

報紙批發(fā)商面類食品廠配送中心便利店鋁材供應商新聞紙制造商…………舉例：時時裝店的的供應鏈鏈棉花供應商染料供應商染

坊紐扣、拉鏈等紗線供應商布料供應商服裝加工廠倉

庫時裝店供應鏈管管理的概概念供應鏈管管理包括括對采購購、供應應等一切切物流活活動的計計劃、組組織與管管理。特特別是，，供應鏈鏈管理還還包括同同渠道伙伙伴的協(xié)協(xié)調(diào)與合合作，這這些伙伴伴包括供供應商，，中間協(xié)協(xié)調(diào)商，，第三方方服務(wù)提提供商，，以及顧顧客。從從根本上上來講，，供應鏈鏈管理集集成了企企業(yè)內(nèi)部部與企業(yè)業(yè)間的供供應與需需求管理理，為的就是是在一個個令顧客滿滿意的服務(wù)水水準下，，系統(tǒng)及系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)各個企企業(yè)的利潤達達到最大大化。解讀供應應鏈管理理的定義義管理職能能：計劃劃、組織織、管理理和協(xié)作作管理對象象：一切切物流活活動，渠渠道伙伴伴管理范疇疇：企業(yè)業(yè)內(nèi)部和和企業(yè)之之間管理內(nèi)容容：供給給與需求求的集成成管理管理目標標：基于于顧客滿滿意度的的系統(tǒng)利利潤最大大供應鏈管管理的發(fā)發(fā)展過程程第一階段段：內(nèi)部部供應鏈鏈時間：上世紀六六十至七七十年代代關(guān)注：局限在單單個企業(yè)業(yè)內(nèi)部，，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部部各個部部門之間的協(xié)協(xié)調(diào)運作作舉例：采采購、生生產(chǎn)、分分銷等部部門的合合作供應鏈管管理的發(fā)發(fā)展過程程第二階段段：供應應管理時間：上世紀八八十年代代至九十十年代中中期關(guān)注：強調(diào)企業(yè)與其其供應商商之間的供需關(guān)關(guān)系舉例：諾諾基亞、、愛立信信的供應應商管理理供應鏈管管理的發(fā)發(fā)展過程程第三階段段：鏈式式結(jié)構(gòu)雙雙向供應應鏈時間：上世紀九九十年代代中期－－本世紀紀初關(guān)注：考慮供應應商、企企業(yè)、零零售商、、客戶等等多個合作作伙伴的協(xié)作舉例：豐豐田的采采購、供供應與分分銷一體體化供應應鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)供應鏈管管理的發(fā)發(fā)展過程程第四階段段：網(wǎng)狀狀結(jié)構(gòu)供供應鏈時間：本世紀初初至今關(guān)注：以“核心心企業(yè)””為中中心的雙雙向樹狀狀結(jié)構(gòu)所所組成的的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)的協(xié)作舉例：Dell的供應鏈鏈，“代代工”是是其中的的一個重重要組成成部分供應鏈管管理產(chǎn)生生的內(nèi)外外環(huán)境全球競爭爭環(huán)境的的變化信息、技技術(shù)、經(jīng)經(jīng)濟與貿(mào)貿(mào)易、消消費觀念念、可持持續(xù)發(fā)展展經(jīng)濟全球球化下企企業(yè)面臨臨的壓力力進一步滿滿足顧客客需求的的壓力平衡售前前、售后后服務(wù)和和運作成成本的壓壓力經(jīng)濟全球球化下企企業(yè)面臨臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)縮短產(chǎn)品品研發(fā)周周期——產(chǎn)品壽命命周期越越來越短短降低庫存存水平——產(chǎn)品品種種數(shù)飛速速膨脹縮短交貨貨期——對交貨期期的要求求越來越越高定制化產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)——對產(chǎn)品和和服務(wù)期期望越來來越高企業(yè)主要要競爭因因素與消消費水平平的關(guān)系系價格質(zhì)量品種時間環(huán)保信譽主要競爭因素的變化消費水平低高供應鏈管管理理論論體系的的構(gòu)成現(xiàn)實中的的供應鏈鏈的范圍圍主要內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系供應鏈管管理與物物流管理理的關(guān)系系RelationshipofSCMandLM管理思想想的發(fā)展展過程不不同SCM：：從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部擴展展到整個個鏈（MRP，MRPII，ERP，SCM）LM：從流通環(huán)環(huán)節(jié)延伸伸到整個個鏈（PD，LM，SCMbasedLM）考慮問題題的著重重點不同同SCM：：強調(diào)供應應鏈各個個階段的的協(xié)同與與協(xié)作方方法，用用管理理理念指導導功能的的實施LM：從實施功功能角度度來完善善管理理理念為了實現(xiàn)現(xiàn)“物””（物流流）的功功能定位位，SCM強調(diào)“人人”（企企業(yè)）、、“財””、“物物”、““信息””的協(xié)調(diào)調(diào)與整合合；SCM的目標可可通過有有效的LM來實現(xiàn),實施有效效的LM，需要SCM的理念和和決策供應鏈管管理與現(xiàn)現(xiàn)代物流流管理:包含及異異曲同工工的關(guān)關(guān)系現(xiàn)代物流流管理供應應鏈鏈管管理理主要內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系物流典型行為:運輸庫存訂貨過程材料配置總生產(chǎn)計劃設(shè)施選址采購客戶服務(wù)標準定價包裝

零售選址

物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系生產(chǎn)/物流界面營銷/物流界面內(nèi)部供應鏈

生產(chǎn)/運作典型行為:質(zhì)量控制詳細的生產(chǎn)計劃設(shè)備管理

能力規(guī)劃工作規(guī)范與考核營銷典型行為:促銷市場調(diào)研產(chǎn)品混合策略營銷人員管理

供應鏈：：生產(chǎn)和和營銷的的紐帶營銷計劃劃導致利利潤下降降該營銷計計劃有效效不能滿足顧客需求否是有足夠的生產(chǎn)與供應能力績效下降是否營銷計劃劃生產(chǎn)計劃劃生產(chǎn)與營營銷部門門缺乏協(xié)協(xié)調(diào)下的的規(guī)劃流流程否執(zhí)行計劃I有更好的營銷計劃是該營銷計劃可行（標為I）供應鏈：：生產(chǎn)和和營銷的的紐帶營銷計劃劃導致利利潤上升升是有足夠的生產(chǎn)與供應能力營銷計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)與營營銷部門門協(xié)調(diào)下下的規(guī)劃劃流程否改進改進否是執(zhí)行主要內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀點供應鏈中中的“流流”(flows))信息流產(chǎn)品流資金流SupplyChain顧客供應商

用循環(huán)觀觀點分析析供應鏈鏈顧客零售商分銷商生產(chǎn)廠家供應商每個循環(huán)環(huán)（供應與需需求對）中，均包含信息流資金流產(chǎn)品流用推動//拉動觀觀點分析析供應鏈鏈需求發(fā)生點推動(Push)過程拉動(Pull)過程分析：決決策的驅(qū)驅(qū)動力的的不同產(chǎn)品的供供應鏈均均是由推推過程與與拉過程程共同組組成的，，不同之處處在于推推、拉過過程的長長短。設(shè)計采購加工裝配運輸交貨期面向訂單設(shè)計運輸裝配加工庫存交貨期面向訂單生產(chǎn)運輸裝配加工庫存交貨期面向訂單裝配運輸裝配加工庫存交貨期面向庫存生產(chǎn)拉式拉式拉式拉式供應鏈的的四種推推動/拉拉動結(jié)合合方式主要內(nèi)容容物流管理理的基本本概念供應鏈與與供應鏈鏈管理的的基本概概念物流管理理與供應應鏈管理理的關(guān)系系物流與生生產(chǎn)和營營銷的關(guān)關(guān)系供應鏈的的循環(huán)觀觀點和推推/拉觀點供應鏈管管理決策策的三個個階段供應鏈管管理決策策的三個個階段戰(zhàn)略決策策—指對于企企業(yè)具有有長期與與持久性性效果的的決策計劃決策策—指在某段段時間內(nèi)內(nèi)（一個個季度或或一年）），根據(jù)據(jù)當時的的信息所所做出的的決策運作決策策—指關(guān)系到到一般日日常的決決策戰(zhàn)略計劃運作供應鏈管管理的決決策階段段供應鏈管管理研究究的主要要問題：：戰(zhàn)略決決策供應鏈結(jié)結(jié)構(gòu)性問問題：包包括選址址決策、、聯(lián)盟網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)供應應模式（（推拉結(jié)結(jié)合點））等供應鏈全全球化問問題：考考慮貿(mào)易易壁壘、、稅收、、政治環(huán)環(huán)境、產(chǎn)產(chǎn)品各國國差異性性等因素素戰(zhàn)略性供供應商和和用戶伙伙伴關(guān)系系管理供應鏈需需求預測測（長期期）供應鏈管管理研究究的主要要問題：：計劃決決策供應鏈產(chǎn)產(chǎn)品需求求預測（（中期））設(shè)備和生生產(chǎn)的集集成化計計劃產(chǎn)品（零零部件、、產(chǎn)成品品等）的的補貨策策略企業(yè)內(nèi)部部與企業(yè)業(yè)之間物物料供應應與需求求管理協(xié)調(diào)機制制：供應應－生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)，，生產(chǎn)－－銷售協(xié)協(xié)調(diào)，庫庫存－銷銷售協(xié)調(diào)調(diào)等供應鏈產(chǎn)產(chǎn)品需求求預測（（短期））基于供應應鏈的用用戶服務(wù)務(wù)基于供應應鏈的運運輸、配配送、存存儲、包包裝等管管理供應鏈管管理研究究的主要要問題：：運作決決策第二章供供應應鏈績效效:達到戰(zhàn)略略的適合合性主要內(nèi)容容競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域戰(zhàn)略達成成適合性性的瓶頸頸競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略競爭戰(zhàn)略略:指指公司（（企業(yè)））通過產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)來滿滿足顧客需求求的方案匯匯總。供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略:用用以決決定原材材料采購購、原材材料運輸輸、生產(chǎn)產(chǎn)制造、、產(chǎn)成品品運輸、、銷售及及后續(xù)服服務(wù)等流流程，以以達到供供應鏈管管理的目目標。從企業(yè)競競爭戰(zhàn)略略到職能能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略市場部門財務(wù)部門制造部門物流與供應鏈部門職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)濟法規(guī)技術(shù)競爭環(huán)境外界因素供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略的目目標滿足顧客客需求：這是企業(yè)業(yè)的競爭爭目標企業(yè)利潤潤最大：獲得最大大的物流流資產(chǎn)回回報率

Maximizereturnonlogisticsassets（ROLA）物流對銷銷售收入入的貢獻獻物流資產(chǎn)產(chǎn)投資物流運作作成本V(對顧客的價值)P價格C成本（）（）P-）企業(yè)的利潤C（（V-）企業(yè)創(chuàng)造的價值C價值V、價格P、成本C關(guān)系圖P（V-）顧客的剩余主要內(nèi)容容競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域戰(zhàn)略達成成適合性性的瓶頸頸戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法戰(zhàn)略適合性戰(zhàn)略適合性：是指競爭戰(zhàn)略和供應鏈戰(zhàn)略有相同的目標，它指的是顧客的偏好（競爭戰(zhàn)略試圖滿足）與供應鏈效能（供應鏈戰(zhàn)略的實現(xiàn)目標）間的一致性。Dell公司在這方面做得如何？供應鏈戰(zhàn)略：強調(diào)彈性反應速度，并提供多樣且客制化產(chǎn)品。競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供多樣且客制化的商品供應鏈管理戰(zhàn)略應與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有密切的相關(guān)性和目標上的一致性對于已有的競爭戰(zhàn)略,應有相應的供應鏈管理戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略價值鏈供應鏈管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)系使戰(zhàn)略達達成適合合性的方方法1）明確確顧客的的需求所需求產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量與種種類對服務(wù)標標準的要要求對價格的的要求對產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新性的的要求隱含著需需求的不確定定性企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略追追求的目目標：最大程度度滿足顧顧客的需需求,并并使企業(yè)業(yè)利潤達達到最大大。2）明確供應鏈管理的特點和功能供應鏈管理的不同種類、功能與企業(yè)經(jīng)營特點相適應3）達成戰(zhàn)略的適合性如果一個企業(yè)供應鏈運行良好，但與顧客需求之間不匹配，則公司需要重新架構(gòu)供應鏈來支持其競爭戰(zhàn)略，或?qū)Ω偁帒?zhàn)略作適當?shù)恼{(diào)整。使戰(zhàn)略達達成適合合性的方方法主要內(nèi)容容競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域戰(zhàn)略達成成適合性性的瓶頸頸產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析產(chǎn)品分類類便利品（（Conveniencegoods）人人都需需要，時時時都需需要需求量大大并相對對穩(wěn)定選購品（（Shoppinggoods）需要的人人群和時時間不確確定需求量不不大并其其不穩(wěn)定定（發(fā)生生的數(shù)量量、時間間和地點點）特殊產(chǎn)品品（Specialtygoods）僅針對特特殊的顧顧客及其其特定的的需求時時刻需求量小小并且不不穩(wěn)定工業(yè)產(chǎn)品品（Industrialgoods）不面對最最終消費費者的產(chǎn)產(chǎn)品，依依產(chǎn)品特特征，包包括上述述三種情情況企業(yè)主要要競爭因因素與需需求特點點（以便便利品和和選購品品為研究究對象））的關(guān)系系價格質(zhì)量品種時間信譽主要競爭因素的變化消費水平低高覆蓋各個個需求層層次，焦焦點在價價格隨著消費費水平變變高，焦焦點發(fā)生生變化，，對供應應鏈的要要求越來來越高顧客需求求特點分分析（舉舉例說明明）產(chǎn)品日用消費品電子產(chǎn)品顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的強調(diào)點（競爭的關(guān)鍵點）價格快速反應能力需求不確定性程度低（必需品，更新?lián)Q代慢，時尚性不強，競爭格局比較穩(wěn)定，利潤低）高（非必需品，更新?lián)Q代快，時尚性強，競爭對手多，利潤空間大）顧客需要要對潛在在需求不不確定性性的影響響顧客需要導致潛在需求不確定性需求量增長不確定性增大，因為需求數(shù)量增加意味著需求變動增大供貨期縮短不確定性增大，因為對訂單的反應時間少了要求的產(chǎn)品品種增多不確定性增大，因為對每種產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多不確定性增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快不確定性增大，因為新產(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高不確定性增大，因為公司不得不應付偶然出現(xiàn)的需求高峰全新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品手機邊際收益高，需求預測非常不準確，產(chǎn)品脫銷率高（如果產(chǎn)品經(jīng)營成功），產(chǎn)品銷毀量大（如果產(chǎn)品經(jīng)營失?。┦雏}的邊際效益較低，可需求預測準確，產(chǎn)品脫銷率低潛在需求求不確定定性圖譜譜低需求不確定性具有一定不確定性的需求具有較高不確定性的需求高需求不確定性3G手機開發(fā)佳潔士牙膏福特的新車型食鹽需求不確確定性波波動程度度的變化化所導致致的競爭制勝勝關(guān)鍵點點的變化化低高需求不確定性的大小如：日常用品（洗滌劑等）如：時尚用品（時裝等）價格反應性競爭制勝關(guān)鍵點供應鏈的的反應能能力反應快：：對大幅度度變動的的需求量量的反應應周期短：：滿足較短短供貨期期的要求求多樣化：：提供多種種產(chǎn)品創(chuàng)新性強強：生產(chǎn)具有有高度創(chuàng)創(chuàng)新性的的產(chǎn)品高服務(wù)水水平：滿足特別別高的服服務(wù)水平平的要求求成本與對對顧客反反應能力力的關(guān)系系曲線低高反應能力高低成本成本與服服務(wù)水平平之間的的“二律律背反””的關(guān)系系主要內(nèi)容容競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域戰(zhàn)略達成成適合性性的瓶頸頸戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域如何達成成戰(zhàn)略的的適合性性？反應型的供應鏈低成本型的供應鏈反應性尺度隱含的需求不確定性的尺度需求確定需求不確定戰(zhàn)略適合性區(qū)域確保供應應鏈的出出色運營營，與目目標顧客客的需求求協(xié)調(diào)一一致面粉DELL定位正確確的供應應鏈戰(zhàn)略略功能性產(chǎn)產(chǎn)品－－具有有可預測測的需求求創(chuàng)新性產(chǎn)產(chǎn)品－－需求求很難準準確預測測低成本型型供應鏈鏈如：生活活中的主主要食品品快速反應應型供應應鏈如：電子子產(chǎn)品與與設(shè)備備較低的邊邊際利潤潤較高的邊邊際利潤潤選擇正確確的供應應鏈戰(zhàn)略略低成本型供應鏈

產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)模式

購買當中的規(guī)模經(jīng)濟

大批量運輸模式訂單批量處理模式快速反應型供應鏈

充足的供應能力

快速轉(zhuǎn)換功能

短的訂貨提前期

柔性生產(chǎn)過程

先進的運輸手段

單個訂單處理模式低高反應能力高低成本成本與服務(wù)水平之間的“二律背反”的關(guān)系成功供應應鏈管理理的標志志：可不不斷緩解解成本與與服務(wù)水水平之間間的矛盾盾主要內(nèi)容容競爭戰(zhàn)略略與供應應鏈戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適合合性及實實現(xiàn)方法法產(chǎn)品及顧顧客需求求特點分分析戰(zhàn)略適合合性區(qū)域域戰(zhàn)略達成成適合性性的瓶頸頸戰(zhàn)略達到到適合性性的瓶頸頸供應鏈存在多個獨立主體/多種利益驅(qū)動因素產(chǎn)品種類多樣/產(chǎn)品生命周期短/顧客需求多樣增加了需求不確定性局部最優(yōu)化和全局化影響供應應鏈管理理戰(zhàn)略達達成適合合性的瓶瓶頸案例討論論1：Wal--Mart與ZARA的供應鏈鏈Wal--Mart是一家美美國的世世界性連連鎖企業(yè)業(yè)，以營營業(yè)額計計算，為為全球最最大的公公司沃爾瑪主主要涉足足零售業(yè)業(yè)，是世世界上雇雇員最多多的企業(yè)業(yè)沃爾瑪在在全球15個國家開開設(shè)了超超過8000家商場，，員工總總數(shù)210多萬人，，每周光光臨沃爾爾瑪?shù)念欘櫩瓦_2億人次2008，2009和2010年，美國國《財富》雜志提供供的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)顯顯示，沃沃爾瑪蟬蟬聯(lián)世界界500強企業(yè)的的榜首Wal--Mart如何實現(xiàn)現(xiàn)“天天天低價””？為什么對對Wal--Mart來講，““天天天低價””的戰(zhàn)略略是合理理的？符合銷售售商品特特征及其其競爭關(guān)關(guān)鍵點可提高對對顧客的的吸引力力及其忠忠誠度可對供應、生生產(chǎn)和銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃可有效反反映真實實市場需求求Wal--Mart如何實現(xiàn)現(xiàn)“天天天低價””？嚴格控制制供應渠渠道對供應商商的選擇擇和評價價均遵循循規(guī)范的的程序制定了有有效的供供應鏈庫庫存管理理策略分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的合理理構(gòu)建擁有自己己的物流流配送中中心并合理配配置實現(xiàn)配送送中心的的直接越越庫（Cross-dock）功能Wal--Mart如何實現(xiàn)現(xiàn)“天天天低價””？Wal--Mart如何實現(xiàn)現(xiàn)“天天天低價””？統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)顯示，，沃爾瑪瑪?shù)奈锪髁髋渌统沙杀局幌嘞喈斢阡N銷售額的的3%，而其競競爭對手手一般要要付出5%。在美國的的三大零零售企業(yè)業(yè)中，商商品物流流成本占占銷售額額的比例例在沃爾爾瑪是3%，在凱馬馬特是8.75%，在希爾爾斯則為為5%。高效的物物流系統(tǒng)統(tǒng)幫助了了沃爾瑪瑪從每個個環(huán)節(jié)降降低了成成本，從從而可做到“天天天低價”。ZARA隸屬于西西班牙最最大的服服裝制造造及零售售商Inditex，近年來來依靠其其對時尚尚變化的的高敏感感度及顧顧客可接接受的價價格迅速速成長起起來。Zara經(jīng)營宗旨旨：買得得起的時時尚，快快速、少少量、多多款。。ZARA成功要素素：顧客客導向；；高效的的組織管管理；強強調(diào)供應應鏈的速速度和靈靈活性；；不做廣廣告不打打折的獨獨特營銷銷價格策策略等。。ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈設(shè)計：Zara主要從時時裝品牌牌的發(fā)布布會上尋尋找信息息，這使使得Zara的設(shè)計擁擁有低成成本和流流行元素素，更具具備了六六個月的的時尚信信息“提提前量””。布匹采購購：Zara主要購買買原坯布布，根據(jù)據(jù)需要進進行生產(chǎn)產(chǎn)后再染染色。以以迅速應應對市場場上花色色變換的的潮流，，還可有有效降低低原材料料庫存成成本并防防止缺貨貨風險。。供應商選選擇：為為防止對對供應商商的依賴賴，Zara的原材料料供應每每家供應應的份額額最多不不超過40%。ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈生產(chǎn)：Zara擁有自己己的紡織織廠及服服裝加工工廠，雖雖然生產(chǎn)產(chǎn)成本比比外包生生產(chǎn)提高高了15%至20%，但提升升了生產(chǎn)產(chǎn)速度，，并減少少了存貨貨帶來的的滯壓成成本。配送：將將自營車車隊與第第三方物物流公司司結(jié)合，，以加快快配送速速度。通通常訂單單收到后后八個小小時內(nèi)貨貨物就可可以被運運走，每每周給各各專賣店店配貨兩兩次。ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈營銷管理理：Zara要求各專專賣店每每天定時時把銷售售情況發(fā)發(fā)回總部部，并且且每周要要根據(jù)當當前庫存存和近兩兩周內(nèi)的的銷售預預期向總總部發(fā)兩兩次補貨貨申請。。總部拿到到各專賣賣店的銷銷售、庫庫存和訂訂單等消消息后，，綜合分分析各種種產(chǎn)品是是暢銷還還是滯銷銷，如果果滯銷則則取消原原定生產(chǎn)產(chǎn)計劃。。為了保證證訂單能能夠集中中批量生生產(chǎn)，減減少生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)換時時間和降降低成本本，各個個專賣店店必須在在規(guī)定時時間前下下達訂單單，如果果錯過了了則只有有等到下下一次申申請。ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈信息化：：在西班班牙總部部，Zara擁有一套套完整的的計劃、、采購、、庫存、、生產(chǎn)、、配送、、營銷和和客戶關(guān)關(guān)系管理理的平臺臺，以及及在這個個平臺基基礎(chǔ)上的的供應鏈鏈協(xié)同系系統(tǒng)。其它遍步步全球的的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)則通通過它們們的終端端系統(tǒng)與與總部保保持緊密密連接。。ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈服裝生產(chǎn)產(chǎn)與供應應周期：：在服裝裝行業(yè)，，服裝從從設(shè)計到到銷售一一般要90天到180天，而ZARA只要12天生產(chǎn)季節(jié)節(jié)：ZARA絕大多數(shù)數(shù)產(chǎn)品都都在當季季生產(chǎn)，，季前的的生產(chǎn)比比例只有有15%左右，而而中國服服裝企業(yè)業(yè)的季前前生產(chǎn)比比例幾乎乎是100%%庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率：ZARA的庫存周周轉(zhuǎn)率大大約為每每年11次，而中中國服裝裝企業(yè)大大約3次滯銷率：：Zara在一個銷銷售季節(jié)節(jié)結(jié)束后后只有不不超過18%的服裝不不符合消消費者口口味，而而行業(yè)平平均水平平約為35%ZARA（颯拉）：服裝快快速響應應供應鏈鏈康柏受益益于MRP,,但輸于未未能制定定有效的的供應鏈鏈管理戰(zhàn)戰(zhàn)略？案例2：康柏公司司歷史1982年康柏柏公司成成立。1985年年收收入達3.29億。股票票在美國國紐約證證券所上上市。1986年收入入達5.039億，進入入全球財財富500強。1987年第一一百萬臺臺個人電電腦售出出。1989年推出出康柏筆筆記本。。推出第第一臺服服務(wù)器server。1992年推出出第一臺臺打印機機。1993年把PC分成臺式式和筆記記本部門門，停止止打印機機業(yè)務(wù)。。1995年取得得全球范范圍內(nèi)第第一大PC市場份額額。1998年Forbes雜志命名名康柏為為1997年度公司司。2001年被惠惠普收購購。康柏公司司的快速速MRP系統(tǒng)1990年，康柏柏休斯頓頓公司的的規(guī)劃和和生產(chǎn)控控制經(jīng)理理卡爾被被告知康康柏公司司低估了了需求，，新的安安排要求求再生產(chǎn)產(chǎn)10,000臺個人電電腦?？柮媾R臨的問題題包括：：手頭有有哪些零零件？要要訂購哪哪些零件件？可獲獲得哪些些勞動力力？工廠廠有能力力完成任任務(wù)嗎？？賣主有有供貨能能力嗎？？應對哪哪些生產(chǎn)產(chǎn)線進行行重排？？傳統(tǒng)上，，積累這這些信息息不僅需需要MRP報表，還還需要各各式附加加報表。。即使這這樣，也也只是在在部分信信息的基基礎(chǔ)上作作出反應應?？蛋毓舅镜目焖偎費RP系統(tǒng)一種稱為為快速MRP（Fast

MRP）為卡爾爾解決了了上述問問題?？焖費RP包含綜合合空白表表格程序序、查詢詢語言程程序和報報表程序序等新型型軟件，，這使卡卡爾能夠夠查找龐龐大的數(shù)數(shù)據(jù)庫，，提出相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)（客戶戶訂單、、預測、、庫存和和生產(chǎn)能能力）以以及進行行快速計計算。分析結(jié)果果表明，，康柏公公司有能能力進行行日程安安排。快快速MRP所提供的的生產(chǎn)計計劃，使使康柏的的收入增增加了幾幾百萬美美元?？蛋仉娔X腦公司的的供應鏈鏈模式康柏電腦腦公司采采用的是是渠道銷銷售模式式，經(jīng)過過渠道的的經(jīng)銷批批發(fā)一直直到面向向最終客客戶的零零售。如此周期期較長的的供應鏈鏈，決定定了康柏柏主要采采用庫存存型生產(chǎn)產(chǎn)方式，，以產(chǎn)定定銷、用用高庫存存來對市市場的需需求作出出反應。。多層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)拉動推動康柏電腦腦公司的的供應鏈鏈模式優(yōu)點可形成生生產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模有較高的的生產(chǎn)效效率配送可以以形成經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模缺點高產(chǎn)成品品庫存難以平衡衡需求（（需求不不確定性性高）從生產(chǎn)到到銷售周周期較長長,對市場反反應周期期長很難做到到對采購購周期和和生產(chǎn)周周期進行行嚴密的的規(guī)劃電子產(chǎn)品品更新?lián)Q換代的迅迅猛凸顯顯出康柏柏供應鏈鏈的不適適合康柏電腦腦公司的的供應鏈鏈成為其其致命創(chuàng)創(chuàng)傷，或或成為壓壓倒駱駝駝的最后后一根稻稻草？第三章：：供應鏈鏈績效的的主要驅(qū)驅(qū)動因素素主要內(nèi)容容供應鏈績績效的影影響因素素分類供應鏈績績效水平平的直接接驅(qū)動因因素(1)：物流管管理決策策供應鏈績績效水平平的直接接驅(qū)動因因素(2)：物流管管理決策策的輔助助決策供應鏈績績效的影影響因素素分類企業(yè)決策策能力之之外的影影響因素素政治、經(jīng)經(jīng)濟、社社會環(huán)境境、市場場、競爭爭對手…企業(yè)決策策能力之之內(nèi)（或或與企業(yè)業(yè)決策能能力相關(guān)關(guān)）的影影響因素素（與供應應鏈管理理決策相相關(guān)的））間接因因素經(jīng)營管理理戰(zhàn)略/管理流程程技術(shù)裝備備水平客戶服務(wù)務(wù)其他（與供應應鏈管理理決策相相關(guān)的））直接因因素供應鏈績績效的影影響因素素分類供應鏈管管理決策策物流表現(xiàn)現(xiàn)供應鏈管管理績效效水平直接因素素間接因素外界因素供應鏈績績效的影影響因素素分類物流管理理決策物流決策策的輔助助決策主要內(nèi)容容供應鏈績績效的影影響因素素分類供應鏈績績效水平平的直接接驅(qū)動因因素(1)：物流管管理決策策供應鏈績績效水平平的直接接驅(qū)動因因素(2)：物流管管理決策策的輔助助決策供應鏈績績效水平平的直接接驅(qū)動因因素(1)：物流管管理決策策供應鏈績績效的直直接驅(qū)動動因素(1)：物流管管理決策策供應鏈管管理目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，是以以貨物能能夠以較較低成本本，及時時、有效效地送達達至用戶戶手中，，滿足其其需求為為標志的的，因此此，需要有效效地管理理貨物的的“流動”過程，，包括貨貨物“流流動”的的方向、速速度、數(shù)數(shù)量等；此外外，由于貨物物在“流流動”過過程當中中很難實實現(xiàn)各個個階段的的無縫連連接，由由于各種種主觀和和客觀原原因，常常常會出出現(xiàn)停頓現(xiàn)象，因因此，還還需要對對其庫存狀況進行行決策和和管理。。物流管理理的核心心要素節(jié)點的選擇（（從何處處到何處處“流””？）如何選擇擇上下游游企業(yè)，，如何布布置產(chǎn)品品的供應應、生產(chǎn)產(chǎn)、裝配配、分銷銷的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)節(jié)點？？模式的選擇（（“流””的驅(qū)動動力與模模式？））物流的驅(qū)驅(qū)動力是是什么？？是基于于訂單（（拉）還是預預測（推）？產(chǎn)品的（（供應、、生產(chǎn)、、裝配、、分銷））批量？？載體的選擇（（“流””的速度度及時間間？）如何選擇擇運輸方方式與運運輸模式式？1）節(jié)點的選擇：：與“流動動”方向向有關(guān)的的物流決決策只要發(fā)貨貨和收貨貨節(jié)點已知，貨貨物“流流動”方方向也也就確定定了，不不僅其““流動””的方向向可以確確定，貨貨物所經(jīng)經(jīng)過節(jié)點點的位置置及其最最大的處處理能力力（存儲儲、流通通加工等等）也已已知，這這些均直直接影響響到供應應鏈管理理績效水水平（成成本、服服務(wù)水平平等）為確定貨貨物的““流動””方向，，需要考考慮設(shè)施（原材料料供應地地、產(chǎn)品品制造地地、分銷銷中心、、零售商商店等））的選址址決策為實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代物流流管理的的目標，，應當從從構(gòu)建物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的角度來來分析和和確定選選址決策策（硬件件方案）），并從從適應性性強的角角度分析析和確定定供應鏈鏈的上下下游伙伴伴（軟件件方案））考慮不同同的物流流網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建建物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)？如何選擇擇上游的的供應商商和下游游的零售售商？如何對供供應商和和零售商商的績效效進行評評價？如果需要要倉庫，，是自建建倉庫還還是租賃賃倉庫？？如果需要要配送外外包，如如何選擇擇第三方方物流公公司？其他多層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不同物流流網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)（示示意圖））供貨商原料倉庫制造商物流中心零售商消費者工廠直接配送分銷點直接配送直接結(jié)構(gòu)供貨商原料倉庫制造商物流中心零售商消費者工廠直接配送分銷點直接配送彈性結(jié)構(gòu)不同的物物流分銷銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)（部部分實例例）DELL（北美））：不包括分分銷商和和零售商商，由制制造商（（DELL）直接完完成產(chǎn)品品的配送送APPLE：包括網(wǎng)上上銷售和和店面銷銷售等多多種渠道道WALMART：傳統(tǒng)的供供應－分分銷－零零售模式式,零售店（（超級市市場）通通常布置置在有充充裕停車車場的地地方7-ELEVEN：分銷中心心完成貨貨物的集集散、對對各個零零售店小小批量聯(lián)聯(lián)合配送送，店鋪鋪通常分分布在人人口