公司年度績(jī)效考核

年度績(jī)效考核績(jī)效考核目目的歲末末年初，幾幾乎每家家企業(yè)皆皆忙于年年度績(jī)效效考核，可可謂全民民運(yùn)動(dòng)，但但全國(guó)各各公司耗耗費(fèi)這么么多人力力與物力力，所得得到的實(shí)實(shí)質(zhì)助益益是什么么呢？只只為了調(diào)調(diào)薪或獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放放嗎？或或是秋后后算帳呢呢？事實(shí)實(shí)上，年年度績(jī)效效考核是是績(jī)效管管理制度度P()、D(()、C(()、A()中之期期末評(píng)核核與改善善的C()和A()階段，因因此，年年度績(jī)效效考核主主要目的的，是讓讓主管與與部屬一一起回顧顧過(guò)去整整年度，對(duì)對(duì)于部屬屬績(jī)效表表現(xiàn)達(dá)成成水準(zhǔn)的的共識(shí)，績(jī)績(jī)效差異異分析并并討論下下年度績(jī)績(jī)效改善善計(jì)劃，同同時(shí)藉此此難得機(jī)機(jī)會(huì)溝通通公司的的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)與員工工個(gè)人的的生涯規(guī)規(guī)劃，以以策勵(lì)未未來(lái)，使使公司需需要與員員工需要要能相輔輔相成，達(dá)達(dá)到雙贏贏。換言言之，年年度績(jī)效效考核是是主管與與部屬一一起「回回顧過(guò)去去」-部屬的的績(jī)效表表現(xiàn)、長(zhǎng)長(zhǎng)處與待待改善之之處，以以及「展展望未來(lái)來(lái)」部屬屬的績(jī)效效改善與與發(fā)展計(jì)計(jì)劃的重重要溝通通機(jī)制，以以使員工工的能力力與意愿愿能不斷斷的提升升，改善善個(gè)人績(jī)績(jī)效，進(jìn)進(jìn)而有效效提升單單位與公公司整體體績(jī)效，這這才是年年度績(jī)效效考核的的最終目目的。以以年度績(jī)績(jī)效考核核結(jié)果作作為調(diào)薪薪、獎(jiǎng)金金與晉升升等人力力資源管管理決策策之依據(jù)據(jù)，是事事后的論論功行賞賞；而秋秋后算帳帳，則違違背了績(jī)績(jī)效考核核“”原則，無(wú)無(wú)助于員員工績(jī)效效改善，反反易造成成員工問(wèn)問(wèn)題，皆皆不是年年度績(jī)效效考核制制度的目目的。有有些主管管因舍本本逐末或或誤用了了，而抱抱怨年度度績(jī)效考考核制度度流于形形式化，無(wú)無(wú)實(shí)質(zhì)效效益，則則是有失失偏差了了。準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)評(píng)估面談?wù)勔_(dá)到到上次談?wù)劦降目?jī)績(jī)效考核核目的，績(jī)績(jī)效評(píng)估估面談扮扮演著重重要角色色，但在在短短面面談時(shí)間間內(nèi)(一般而而言，約約半小時(shí)時(shí)至一小小時(shí)內(nèi)))，需與與部屬就就其過(guò)去去一整年年的績(jī)效效表現(xiàn)達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，同時(shí)時(shí)亦需討討論員工工的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)與待改改進(jìn)之處處并擬定定必要的的績(jī)效改改善與發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，因此此，事前前的充份份準(zhǔn)備是是非常必必要的?？?jī)效評(píng)估面談的事前準(zhǔn)備事宜，包括以下四方面：一、考核資料的檢視要客觀評(píng)估部屬的績(jī)效，應(yīng)該參考的數(shù)據(jù)包括：1.工作職掌說(shuō)明書(shū)或年度工作目標(biāo)，作為界定考核范圍與標(biāo)準(zhǔn)之用。2.公司相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，作為部屬年度工作成果的客觀依據(jù)。3.日常觀察記錄與內(nèi)外部顧客的意見(jiàn)回饋(若有內(nèi)外部顧客滿意度調(diào)查)，作為部屬平日工作表現(xiàn)的客觀依據(jù)。4.員工的自我報(bào)告與評(píng)估，以便事先了解部屬的想法。5.前年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果，因員工績(jī)效管理是有延續(xù)性的，故可作為考核參考之用，但逝者已矣，打考績(jī)時(shí)決不可受影響或照評(píng)。二、行政工作的安排1.預(yù)定面談場(chǎng)所以不公開(kāi)的場(chǎng)地以及能避免電話與訪客的干擾為原則，如會(huì)議室。若是主管想在自己的辦公室內(nèi)面談，應(yīng)事先交待同仁代為處理電話與訪客事宜。2.約定面談時(shí)間在交給部屬填寫(xiě)績(jī)效考核表同時(shí)，可約定面談時(shí)間。面談時(shí)間的安排，應(yīng)讓部屬有充份時(shí)間思考，原則上，應(yīng)于一星期前告知并且最遲于面談前二天先收到部屬填寫(xiě)的自我評(píng)估表(若有)，以便事先了解部屬的想法。此外，面談時(shí)間不要排得太密集，一個(gè)接一個(gè)，全部集中在一、二天內(nèi)，讓人覺(jué)得太匆促、公事公辦敷衍了事的感覺(jué)，最好一天面談人數(shù)最多不要超過(guò)四人。三、組織需求的了解面談結(jié)束前要與部屬達(dá)到策勵(lì)未來(lái)的效果，身為主管者，應(yīng)充份了解公司遠(yuǎn)景與目標(biāo)，在這大方向上，說(shuō)明所督導(dǎo)單位未來(lái)一年的努力目標(biāo)，以及對(duì)部屬的期望。四、面談的心理準(zhǔn)備相信很多主管常有類似經(jīng)驗(yàn)，那就是預(yù)期的面談結(jié)果與實(shí)際的結(jié)果差異甚大，要避免這樣的窘境，事先的沙盤(pán)推演是必要的。除了事先規(guī)劃討論的議程以免離題外，可先回想去年面談情形，再假想情境，設(shè)身處地部屬可能的反應(yīng)后，在面談時(shí)將較易從容應(yīng)付?？?jī)效評(píng)估面面談成功功的績(jī)效效評(píng)估面面談，除除了要有有充份的的事前準(zhǔn)準(zhǔn)備外，具具有良好好的面談?wù)劶记梢惨卜浅Ｖ刂匾?。今今天想與與各位主主管分享享「三明明治面談?wù)劇沟牟卟呗耘c作作法。所所謂「三三明治面面談」，即即開(kāi)始時(shí)時(shí)先贊美美長(zhǎng)處，中中途時(shí)討討論待改改善之處處，結(jié)束束時(shí)能以以遠(yuǎn)景目目標(biāo)策勵(lì)勵(lì)未來(lái)。至于三階段實(shí)際面談作法說(shuō)明如下：一、開(kāi)始時(shí)每個(gè)人都有身為別人部屬的時(shí)候，當(dāng)被主管告知要績(jī)效面談時(shí)，相信多少有點(diǎn)緊張與忐忑不安的感覺(jué)，但很多主管因公務(wù)繁忙，希望節(jié)省時(shí)間，常只單方面表達(dá)自己看法，或直接開(kāi)門(mén)見(jiàn)山指責(zé)部屬那些地方做得不好，讓部屬?zèng)]有機(jī)會(huì)說(shuō)出心理的想法。其實(shí)績(jī)效評(píng)估面談不同于日常的溝通，這是主管協(xié)助部屬一起回顧過(guò)去與展望未來(lái)，部屬才是面談的主角，如何讓部屬能開(kāi)懷暢談，首先是營(yíng)造非正式與不匆忙的氣氛，如座位安排不要面對(duì)面像審問(wèn)般，最好是以90度為宜，不急著打考績(jī)，先閑話家常，關(guān)心部屬近況；其次，對(duì)于部屬表現(xiàn)不錯(cuò)之處給予贊賞并感謝一年的努力，然后再以開(kāi)放性問(wèn)題引導(dǎo)談話并聆聽(tīng)部屬的想法，盡量鼓勵(lì)部屬講話時(shí)間約占面談時(shí)間一半以上。二、中途時(shí)讓部屬了解其待改進(jìn)之處并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中間所挾的肉一樣，是績(jī)效評(píng)估面談的重點(diǎn)，但若直接指責(zé)，部屬很可能不認(rèn)同，甚至產(chǎn)生防衛(wèi)心理而與主管爭(zhēng)辯，如何能讓部屬自省，面對(duì)自己缺點(diǎn)與問(wèn)題，可先請(qǐng)部屬自我評(píng)鑒，如可說(shuō)沒(méi)有人是完美的，好還要更好，以引導(dǎo)其自我評(píng)估，若部屬自己沒(méi)注意到，可以正面的語(yǔ)言提醒，不要負(fù)面指責(zé)他們做不好的地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得更好的正面鼓勵(lì)方式。此外，在給回饋時(shí)，應(yīng)針對(duì)工作事實(shí)而非個(gè)性()上批判(如粗心、太散…等)，因不具體的回饋與對(duì)部屬性格的人身攻擊，是無(wú)助于部屬改善績(jī)效，反易與部屬產(chǎn)生爭(zhēng)議，也切忌出奇不意()，來(lái)個(gè)秋后算帳。若面對(duì)部屬把過(guò)失推諉給公司或別人時(shí)，主管要適時(shí)將討論重點(diǎn)回歸到部屬本身可做的改善事項(xiàng)并以事實(shí)為討論依據(jù)，另外可請(qǐng)部屬擇期再提報(bào)具體可行的建議事項(xiàng)，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應(yīng)而與部屬爭(zhēng)論不休。三、結(jié)束時(shí)讓部屬了解自己待改善之處是不夠的，還要讓其設(shè)定改善目標(biāo)與方法。為提高部屬自我承諾與認(rèn)同感()，主管可與部屬協(xié)商訂定可衡量的目標(biāo)并引導(dǎo)部屬自己提出改善方法，最后再約定下次審查面談時(shí)間。年度績(jī)效考考核是主主管診斷斷員工問(wèn)問(wèn)題的好好時(shí)機(jī)，再再透過(guò)績(jī)績(jī)效面談?wù)劵仞伣o給部屬，作作為來(lái)年年部屬績(jī)績(jī)效改善善的重點(diǎn)點(diǎn)。一般般而言，員員工問(wèn)題題診斷，可可依部屬屬能力與與意愿而而區(qū)分為為以下四四種主要要不同的的員工問(wèn)問(wèn)題類型型：年度度績(jī)效面面談時(shí)，主主管可依依部屬不不同的問(wèn)問(wèn)題而決決定面談?wù)劦闹攸c(diǎn)點(diǎn)方向。對(duì)對(duì)于第一一類員工工，面談?wù)勚攸c(diǎn)應(yīng)應(yīng)擺在部部屬的前前程規(guī)劃劃上，使使其績(jī)效效能再提提升；對(duì)對(duì)于第二二類型員員工，大大多可能能是久任任的老鳥(niǎo)鳥(niǎo)，主管管應(yīng)深入入了解員員工意愿愿與工作作動(dòng)力下下降原因因，以使使其繼續(xù)續(xù)維持要要求的績(jī)績(jī)效水準(zhǔn)準(zhǔn)；對(duì)于于第三類類員工，可可能是剛剛加入公公司、剛剛輪調(diào)或或接任新新工作的的新手，故故主管面面談重點(diǎn)點(diǎn)是根據(jù)據(jù)部屬工工作需要要提供合合適的訓(xùn)訓(xùn)練機(jī)會(huì)會(huì)(含訓(xùn)練，訓(xùn)訓(xùn)練與自自我發(fā)展展)，以協(xié)協(xié)助改善善績(jī)效；；對(duì)于第第四類型型員工，即即績(jī)效不不滿意且且無(wú)法改改進(jìn)的員員工，主主管需清清楚說(shuō)明明部屬績(jī)績(jī)效不彰彰事實(shí)，然然后以諮諮商協(xié)助助角度勸勸退?？?jī)效等級(jí)分分配何謂謂績(jī)效等等級(jí)分配配？就常常態(tài)而言言，團(tuán)體體成員的的績(jī)效表表現(xiàn)自然然會(huì)呈現(xiàn)現(xiàn)相對(duì)好好壞的自自然分配配現(xiàn)象。至至于「相相對(duì)好」」與「相相對(duì)差」」的比率率，則需需視「整整體績(jī)效效表現(xiàn)」」而定。在在企業(yè)執(zhí)執(zhí)行實(shí)務(wù)務(wù)上，通通常以公公司一級(jí)級(jí)單位為為等級(jí)分分配團(tuán)體體，「相相對(duì)好」」的比率率約為110200%，而而「相對(duì)對(duì)差」的的比率約約為510%%。至于于比率高高低的決決定，則則視各企企業(yè)當(dāng)年年度整體體經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效結(jié)果果而調(diào)整整之。為為何要實(shí)實(shí)施績(jī)效效等級(jí)分分配呢？？依據(jù)實(shí)實(shí)證研究究結(jié)果，要要求嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)且獎(jiǎng)賞賞分明的的公司，績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)通常優(yōu)優(yōu)于一般般公司。因因此，實(shí)實(shí)施績(jī)效效等級(jí)分分配功能能，便是是發(fā)揮辨辨識(shí)績(jī)效效表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)良與待待改善員員工的機(jī)機(jī)制，以以落實(shí)考考核；此此外，亦亦能使相相關(guān)的人人力資源源管理決決策（調(diào)調(diào)薪/獎(jiǎng)金/晉級(jí)等等）發(fā)揮揮公平激激勵(lì)效果果依員工工績(jī)效好好壞獎(jiǎng)賞賞，落實(shí)實(shí)「」。如如此方能能留住優(yōu)優(yōu)良員工工，自然然淘汰績(jī)績(jī)效不彰彰員工，進(jìn)進(jìn)而促使使組織能能不斷地地新陳代代謝，績(jī)績(jī)效不斷斷地提升升。衡諸諸績(jī)效優(yōu)優(yōu)良的國(guó)國(guó)內(nèi)外企企業(yè)，如如臺(tái)積電電、聯(lián)電電、、、等皆有有實(shí)施此此制度。績(jī)效等級(jí)分分配常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)答集集雖然績(jī)績(jī)效評(píng)等等分配制制度對(duì)提提升企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效有所所助益，但但對(duì)每位位主管而而言，可可說(shuō)是個(gè)個(gè)難題，最最為人詬詬病的即即是學(xué)公公務(wù)員般般輪流打打考績(jī)，失失去了意意義。有有關(guān)各企企業(yè)實(shí)施施績(jī)效等等級(jí)分配配的常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題，茲茲提供以以下實(shí)務(wù)務(wù)可行的的解決方方法供參參考。問(wèn)問(wèn)題一：：部門(mén)人人數(shù)少，很很難做等等級(jí)分配配解答：原則則上，須須先依比比率評(píng)等等，唯不不足1人數(shù)時(shí)時(shí)，可由由主管自自行調(diào)整整。若確確有窒礙礙難行之之處，可可先以書(shū)書(shū)面呈報(bào)報(bào)上級(jí)主主管核準(zhǔn)準(zhǔn)，免依依規(guī)定辦辦理。問(wèn)問(wèn)題二：：績(jī)效差差的員工工早就請(qǐng)請(qǐng)其離職職，很難難于績(jī)效效考核中中再提報(bào)報(bào)乙等員員工？解解答：所謂謂「乙等等」系指指工作表表現(xiàn)滿足足大部份份期望，無(wú)無(wú)法完全全達(dá)致所所要求的的水準(zhǔn)，尚尚未達(dá)到到須其馬馬上離職職的條件件，故仍仍有績(jī)效效待改善善員工。問(wèn)題三：部門(mén)員工皆很資深且過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)也一直是「甲等」，很難于績(jī)效考核中提報(bào)乙等員工？解答：公司每年皆須成長(zhǎng)進(jìn)步，方能保有競(jìng)爭(zhēng)力，若員工績(jī)效無(wú)法達(dá)到主管新要求目標(biāo)，僅保持原有水準(zhǔn)而無(wú)進(jìn)步，所謂「不進(jìn)則退」，就自然將降為「乙等」。問(wèn)題四：根據(jù)評(píng)分結(jié)果，即可直接給與部屬績(jī)效評(píng)等，為何要等級(jí)分配？解答：因每位主管評(píng)分寬松不同，將造成部屬分?jǐn)?shù)高低各有不同，若直接依據(jù)此評(píng)等，顯然相當(dāng)不公平。因此，直屬主管在評(píng)等前，務(wù)必先與上級(jí)主管溝通，或由上級(jí)主管召開(kāi)會(huì)議事先協(xié)調(diào)，以確保有共同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并能配合部門(mén)績(jī)效評(píng)等分配比率。問(wèn)題五：對(duì)于實(shí)施目標(biāo)管理的人，應(yīng)以目標(biāo)達(dá)成結(jié)果評(píng)等，不需再接受等級(jí)分配？解答：原則上是如此。但是目標(biāo)水準(zhǔn)高低與否，將決定目標(biāo)達(dá)成的難易，若員工目標(biāo)達(dá)到，但公司/部門(mén)目標(biāo)卻沒(méi)達(dá)到，則顯示目標(biāo)訂定可能有過(guò)于寬松之虞，在這種情形下，則尚須以評(píng)等分配方式做為調(diào)整機(jī)制方公平。問(wèn)題六：?jiǎn)T工不好找，若給員工打「乙等」，恐員工離職？解答：?jiǎn)T工離職因素很多，若真的是因打「乙等」而離職，雖會(huì)帶來(lái)短暫的不便，但長(zhǎng)期而言，有如下三優(yōu)點(diǎn)：另有機(jī)會(huì)聘雇更適任員工。人員適當(dāng)流動(dòng)可促進(jìn)新氣象?？墒站渲?，使員工能保持不懈。事實(shí)上，員工感受好壞，主要是主管是否能具體說(shuō)明員工為何等級(jí)是「乙等」，若主管因擔(dān)心員工不好找而放任部屬，使其成長(zhǎng)停滯不前，相對(duì)于部屬本身的生涯發(fā)展，亦是不利。因此建議主管于平日工作教導(dǎo)，即能與部屬充份溝通，以免績(jī)效考核結(jié)果使部屬無(wú)法接受，而萌生去意。績(jī)效評(píng)估的的陷阱為為達(dá)到公公平考核核，除了了從公司司制度面面的考績(jī)績(jī)等級(jí)分分配要求求外，主主管本身身亦應(yīng)注注意避免免掉入不不自知的的評(píng)估陷陷阱。常常見(jiàn)的評(píng)評(píng)估陷阱阱有以下下四種：：月暈效效果月亮亮因有月月暈，使使得月亮亮比原來(lái)來(lái)的看起起來(lái)大多多了。員員工的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，尤尤其是缺缺點(diǎn)，經(jīng)經(jīng)常容易易被夸大大。我們們中國(guó)人人常說(shuō)：：「雖然然做了999件好好事，但但別人僅僅記得唯唯一做得得一件壞壞事」。主主管常易易以年度度中印象象較為深深刻的事事件來(lái)評(píng)評(píng)斷部屬屬整年的的績(jī)效表表現(xiàn)，這這是有偏偏差的。近期效果眾所周知，成人的記憶力是隨著年齡而遞減，較易健忘。主管人員也不例外，若要回顧部屬過(guò)去整年績(jī)效表現(xiàn)，將是很大考驗(yàn)，相信的大多很難拼湊齊全，除非平常便有記錄供查詢，所以一般主管常就記憶可及來(lái)打印象分?jǐn)?shù)。所謂「近期效果」即是主管易偏向就可記得的部屬近期表現(xiàn)來(lái)評(píng)分；因此，聰明的部屬也常在打考績(jī)前之幾個(gè)月，工作最為認(rèn)真以博取主管好印象，以便績(jī)效考核時(shí)爭(zhēng)取好成績(jī)。盲點(diǎn)效果嚴(yán)格的主管不僅自律甚嚴(yán)，通常也不自覺(jué)地對(duì)部屬同樣要求嚴(yán)格，這種「嚴(yán)以律己，亦嚴(yán)以待人」就是主管自己較不易察覺(jué)的盲點(diǎn)。常聽(tīng)部屬抱怨，因主管寬松不同而有不同的績(jī)效考核結(jié)果是相當(dāng)不公平的，即是「盲點(diǎn)效果」所致。中間效果中國(guó)人向來(lái)篤信中庸之道，對(duì)績(jī)效考核亦復(fù)如此。主管為了避免無(wú)謂的爭(zhēng)議，對(duì)所屬員工皆一視同仁，都給予一樣的考績(jī)。這樣作法對(duì)于工作努力的員工將是一種反激勵(lì)，恐今后學(xué)乖了只求與其它員工一樣就好了，長(zhǎng)久以往，整個(gè)單位績(jī)效將因缺乏競(jìng)爭(zhēng)性而下降。其它績(jī)效考考核的原原則不同同職級(jí)有有不同貢貢獻(xiàn)度不不同職級(jí)級(jí)的員工工有不同同的投入入資源((如財(cái)務(wù)務(wù)資源、人人力資源源、不同同授權(quán)))可資運(yùn)運(yùn)用，故故其產(chǎn)出出亦不同同。因此此，若將將主管人人員與一一般員工工的績(jī)效效一起做做比較，就就宛如舉舉重，將將重量級(jí)級(jí)與輕量量級(jí)選手手一起競(jìng)競(jìng)賽，對(duì)對(duì)輕量級(jí)級(jí)選手而而言，將將是相當(dāng)當(dāng)不公平平。同樣樣道理應(yīng)應(yīng)用在做做評(píng)等強(qiáng)強(qiáng)制分配配時(shí)，亦亦應(yīng)考慮慮將主管管職級(jí)與與一般職職級(jí)員工工的績(jī)效效分開(kāi)評(píng)評(píng)比。考考績(jī)須BBaoMMi，不不可透漏漏他人考考績(jī)以博博取被考考核者的的認(rèn)同有有些主管管要強(qiáng)調(diào)調(diào)自己考考核的公公平合理理，常不不經(jīng)意的的透漏了了部屬的的考績(jī)。事事實(shí)上，為為避免不不必要的的爭(zhēng)議與與引發(fā)部部屬間的的惡性競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，部部屬的考考