舉例闡述企業(yè)是如何應(yīng)對風(fēng)險的

課題：舉例闡述企業(yè)是如何應(yīng)對風(fēng)險的風(fēng)險的定義1應(yīng)對風(fēng)險的方法2案例分析3反思總結(jié)41風(fēng)險的定義風(fēng)險的定義

風(fēng)險的分類1.1.1風(fēng)險的定義風(fēng)險是指未來的不確定性對組織實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的影響時間由于風(fēng)險的存在,使得實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果之間總會存在一定偏差，風(fēng)險管理就是要將這種偏差控制在可接受的范圍內(nèi)。由于各種不確定因素的影響,實(shí)際可能的結(jié)果組織預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，例如價值增長1.1.1

風(fēng)險的定義風(fēng)險是指未來結(jié)果的不確定狀態(tài)。在某些場合，如在概率統(tǒng)計、財務(wù)管理以及投資管理等領(lǐng)域，風(fēng)險通常指的是未來結(jié)果相對于某個期望值可能發(fā)生的變動；而在另一些場合，風(fēng)險指的可能就是結(jié)果的期望值（或指某個特定結(jié)果出現(xiàn)的可能性）本身。風(fēng)險的兩種含義相對于期望值或平均值的變動(風(fēng)險表現(xiàn)為不確定性)期望值本身(損失的不確定性)對風(fēng)險定義的理解風(fēng)險通常具有以下特征某一事件發(fā)生的可能性該事件的影響程度發(fā)生損失或獲得收益的機(jī)會具有不確定性通常和不利事件的發(fā)生聯(lián)系在一起和原來期望之間具有偏差（波動性）1.1.1風(fēng)險的定義1.1.2風(fēng)險的分類純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險純粹風(fēng)險純粹風(fēng)險是指只有損失的可能性而無獲利的可能性的風(fēng)險。純粹風(fēng)險所導(dǎo)致的結(jié)果只有兩種：有損失或無損失。如火災(zāi)、水災(zāi)、車禍、墜機(jī)、死亡、疾病和戰(zhàn)爭等都屬于純粹風(fēng)險。投機(jī)風(fēng)險投機(jī)風(fēng)險是指既存在損失的可能性，也存在獲利的可能性的風(fēng)險。純粹風(fēng)險所導(dǎo)致的結(jié)果可能有三種：有損失、無損失、獲利。如股市的波動、商品價格的變動、賭博等都屬于投機(jī)風(fēng)險。

企業(yè)風(fēng)險分類（1）內(nèi)部外部戰(zhàn)略風(fēng)險新技術(shù)，新產(chǎn)品，購并風(fēng)險，品牌建立，收益變化市場需求變化，法律改變，訴訟，失去主要客戶或供應(yīng)商，競爭對手財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)金流，資產(chǎn)流動性，經(jīng)濟(jì)周期，股票市場，價格風(fēng)險，利率風(fēng)險，匯率風(fēng)險，信用風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險安全生產(chǎn)，知識產(chǎn)權(quán)，網(wǎng)絡(luò)安全，環(huán)境保護(hù)，人力資源，賠償責(zé)任管理責(zé)任，合規(guī)，供應(yīng)鏈危害性風(fēng)險火災(zāi)，車船事故，人身傷亡自然災(zāi)害，偷竊，恐怖襲擊中國國資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中對風(fēng)險的分類1.1.2風(fēng)險的分類國內(nèi)企業(yè)風(fēng)險管理實(shí)踐中常用的分類市場風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險信用風(fēng)險運(yùn)作風(fēng)險（操作風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險）政治和法律風(fēng)險1.1.2風(fēng)險的分類2應(yīng)對風(fēng)險的方式規(guī)避策略

轉(zhuǎn)移策略

減輕策略接受策略2.2.1規(guī)避策略–改變項(xiàng)目計劃以消滅風(fēng)險或保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)免受影響。雖然不可能消滅所有的風(fēng)險，但對具體風(fēng)險來說是可以避免的–某些風(fēng)險可以通過需求再確認(rèn)、獲取更詳細(xì)信息、增強(qiáng)溝通、增派專家等方法得以避免。–其他風(fēng)險規(guī)避的例子：?縮小項(xiàng)目工作范圍以避免某些高風(fēng)險的任務(wù)活動?采用更成熟的技術(shù)方案而非先進(jìn)但尚未成熟的方案?避免跟不熟悉的服務(wù)提供商簽約2.2.2轉(zhuǎn)移策略–把風(fēng)險的影響和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方。并不消滅風(fēng)險–通常要為第三方付費(fèi)用作為承擔(dān)風(fēng)險的報酬，采用合同形式–風(fēng)險轉(zhuǎn)移的例子：?保險?業(yè)績獎罰條款?維護(hù)保修承諾2.2.3減輕策略–謀求減低不利風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響程度–減輕策略的例子：采用不那么復(fù)雜的流程選擇更可靠的供應(yīng)商進(jìn)行更系統(tǒng)化的更徹底的測試冗余設(shè)計增加資源或時間2.2.4接受策略–面對風(fēng)險選擇不對項(xiàng)目計劃作任何改變或干脆無計可施–積極的接受：制定應(yīng)急計劃并在風(fēng)險發(fā)生時執(zhí)行，風(fēng)險征兆應(yīng)被監(jiān)視。應(yīng)急計劃可以大大減少處理麻煩的費(fèi)用–消極的接受：“默默地承受”–對于高風(fēng)險的事件可制定“退卻計劃”：風(fēng)險準(zhǔn)備金、備用方案、改變工作范圍–最常用的措施是風(fēng)險儲備（預(yù)留）：費(fèi)用、資源、時間。風(fēng)險儲備的多少取決于風(fēng)險的概率、影響和可接受的風(fēng)險損失3案例分析ERM(EnterpriseRiskManagement)

惠普供應(yīng)鏈危機(jī)3.1.1

企業(yè)風(fēng)險管理的過程第一步：識別各種可能導(dǎo)致企業(yè)價值減少（損失）的重大風(fēng)險。第二步：衡量潛在損失可能發(fā)生的頻率和程度。第三步：開發(fā)并選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理方法，其目的是增加股東的價值和其他利益相關(guān)者的價值。第四步：實(shí)施所選定的風(fēng)險管理方法。第五步：持續(xù)地對公司風(fēng)險管理方法和風(fēng)險管理戰(zhàn)略實(shí)施情況和適用性進(jìn)行監(jiān)督。風(fēng)險識別風(fēng)險度量風(fēng)險管理實(shí)施監(jiān)督風(fēng)險管理方案確定風(fēng)險管理方案實(shí)施3.2.1惠普供應(yīng)鏈危機(jī)惠普公司最早成立于1939年，1988年惠普臺式打印機(jī)開始進(jìn)入市場，DeskJet打印機(jī)是惠普公司的主要產(chǎn)品之一。有5個位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，從原材料到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為6個月，產(chǎn)品暢銷于美國、歐洲和亞洲。3.2惠普供應(yīng)鏈危機(jī)供應(yīng)鏈風(fēng)險（SupplyChainRisk）

3.2惠普供應(yīng)鏈危機(jī)

在2000年惠普公司面臨了一次供應(yīng)鏈危機(jī)。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商們大量使用閃存，原本使用于打印機(jī)里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應(yīng)來滿足利潤頗豐的打印機(jī)生產(chǎn)需求。

公司無法按計劃生產(chǎn)出大約25萬臺打印機(jī)，這意味著高達(dá)幾千萬美元收入損失。為了確保閃存的供應(yīng)量，惠普公司被迫和供應(yīng)商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應(yīng)數(shù)量和恒定價格。閃存市場可是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。

當(dāng)時在供應(yīng)鏈的各種活動中，風(fēng)險并未受到人們的充分認(rèn)識，難以置信的結(jié)果可能令人手忙腳亂。

其實(shí)，其中有些后果是可以避免或者最大限度降低的，這就要求企業(yè)對各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行管理，首先要做的就是是識別風(fēng)險。

3.2.1風(fēng)險識別

面對這次供應(yīng)鏈危機(jī)惠普公司當(dāng)時立刻組織了一個研究小組，由惠普公司的著名技術(shù)專家VenuNagili帶頭。他們首先通過研究其他制造廠商是如何管理供應(yīng)鏈風(fēng)險的，但令他們吃驚的是幾乎沒有任何制造廠商設(shè)立相關(guān)完善的流程。

因?yàn)閮r格的變動，許多廠商的需求或者可用性風(fēng)險所造成了很多損失。這樣的例子比比皆是，例如戴爾公司由于內(nèi)存價格使得收入下降,導(dǎo)致股價降低了3%。思科公司因?yàn)榭焖倨＼浀男枨笠约跋鄳?yīng)的固定供貨合同造成了25億美元的損失。

3.2.1風(fēng)險識別

在后來的調(diào)查研究中，該小組發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈風(fēng)險導(dǎo)致了許多廠商收入的損失和股東價值的下滑。最后他們找到了風(fēng)險的源頭.

對惠普公司這樣的許多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤，LCD屏幕，其購買量非常巨大，這一方面意味著公司的采購實(shí)力，另一方面也意味著龐大的風(fēng)險。

就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯。同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場需求變化可謂是水漲潮落瞬時即逝。3.2.1風(fēng)險識別

找出了風(fēng)險的源頭后，該小組繼續(xù)對許多失敗的案例進(jìn)行了研究歸納，得出了三方面的問題：1、價格風(fēng)險2、需求風(fēng)險3、可獲得性風(fēng)險?？色@得性主要是指從哪采購，以及需要時，整個市場是否存在可供應(yīng)量。

3.2.1風(fēng)險識別3.2.2風(fēng)險評估

當(dāng)時Nagali所帶領(lǐng)的小組成員以前在金融市場有著豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)，從而他們將華爾街模式運(yùn)用到了新的PRM身上。華爾街上的許多風(fēng)險管理原則是可以適用于供應(yīng)鏈，但最基本的戰(zhàn)略是無法輕而易舉地轉(zhuǎn)移至供應(yīng)鏈管理上。

同時，金融風(fēng)險管理方法也無法解決需求和可獲得性方面不確定性的問題?；萜展具^去的供應(yīng)鏈管理根據(jù)安全庫存策略，強(qiáng)調(diào)管理對原料的需求以及原料可得性，幾乎不考慮原料的采購成本的不確定性。

Nagali認(rèn)為在整個供應(yīng)鏈中，成本、需求和可獲得性三種風(fēng)險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要同時應(yīng)對，最后他們設(shè)計了PRM。(PartnerRelationshipManagement)PRM方法的目標(biāo)是量化和管理采購過程的不確定性，從而降低總成本。Nagali研究小組從采購過程分析中發(fā)現(xiàn)，問題可以分為兩類：一是價格成本匹配問題，表現(xiàn)為銷售風(fēng)險，二是需求供應(yīng)匹配問題，其導(dǎo)致倉儲和物料短缺成本和隱形材料成本。3.2.2風(fēng)險評估PRM方法的最終目的是使得包含材料成本，短缺成本和庫存成本這三者的總采購成本最小化。成本，需求和可用性的不確定這三種因素會影響總采購成本。為管理和測量采購供應(yīng)鏈風(fēng)險，PRM方法包括：1、測量影響采購的多種因素的不確定性。2、通過不同的框架合同形式來管理這些不確定性帶來的風(fēng)險，使采購成本最小，這是個線性規(guī)劃過程。為了評估和分析材料成本、材料需求和材料可得性的這三種不確定性，該小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon，該軟件通過數(shù)學(xué)上的預(yù)測方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和總結(jié)。通過使用歷史的預(yù)測數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)的需求趨勢數(shù)據(jù)，該軟件建立了數(shù)據(jù)分析模型，計算出需求的波峰和波谷情況以及進(jìn)行了相關(guān)性檢測和顯著性分析。通過這個軟件，惠普公司對今后產(chǎn)品的需求性分析更加準(zhǔn)確了。3.2.2風(fēng)險評估

惠普公司在采購方面實(shí)施的戰(zhàn)略，就是和供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險。

一旦三種風(fēng)險都經(jīng)過了精確的評估和計算，也建立了PRM，就要進(jìn)行一定的決策。3.2.3風(fēng)險管理與監(jiān)控

比如，對于不確定很低的部分需求，惠普公司就和對方簽署固定數(shù)量、固定價格合同，在合同中考慮到合理的時間范圍。這種作法和以往截然不同，以往向供應(yīng)商提供的是預(yù)測數(shù)據(jù)，這樣一來就相當(dāng)于將全部需求風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商那里。

3.2.3風(fēng)險管理與監(jiān)控

但通過使用PRM，惠普能向供應(yīng)商提出:“我們能完全確認(rèn)部分需求，并且保證采購這些確認(rèn)后的需求量?！边@樣就不是供應(yīng)商一方面承擔(dān)，就比較公平了，通常供應(yīng)商會對這些保證要量給予部分折扣優(yōu)惠。

對于那些不確定性很高的需求量，公司則通過“靈活數(shù)量協(xié)議”的方式。當(dāng)訂購數(shù)量上升時，通常供應(yīng)商所給予的折扣也會上升。如果采購方作出某些承諾，這會減少供應(yīng)風(fēng)險，并進(jìn)一步節(jié)省成本。對于那些高度不確定性的需求，惠普本身和供應(yīng)商都不作出承諾。

可見通過風(fēng)險監(jiān)測，惠普公司能對不同的需求采取不同的決策，比如發(fā)現(xiàn)比較大的風(fēng)險可以規(guī)避，從而降低了損失3.2.3風(fēng)險管理與監(jiān)控3.2.4檢查與評價

風(fēng)險管理的過程是動態(tài)的，風(fēng)險是不斷在變化的，因此在風(fēng)險管理決策的過程中要對實(shí)際情況不斷進(jìn)行檢查、評價、指揮和協(xié)調(diào)。在供應(yīng)鏈危機(jī)之后的五年中，惠普公司已經(jīng)在一些戰(zhàn)略性的商品，以及在一些特定非直接性材料和服務(wù)（比如廣告宣傳）上實(shí)施了PRM戰(zhàn)略。這種廣泛的運(yùn)用已經(jīng)表明了PRM的能力及其通用性，簡單的表現(xiàn)為四個方面:1、原材料成本的節(jié)省。2、成本的可預(yù)測性。3、確保供應(yīng)。4、存貨成本減少。

在實(shí)行供應(yīng)