海底撈管理智慧

海底撈的管理智慧1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇以為，人是海底撈的買賣基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用不必置疑，但同時也壓迫了人性，由于它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。大腦在什么情況下才有創(chuàng)立力心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人專心的時候，大腦的創(chuàng)立力最強。于是，服務(wù)員都能像自己同樣專心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈看作家答案很簡單：把員工看作家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住處，有空調(diào)停暖氣，能夠免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不但這樣，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父親母親，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每個月由企業(yè)直接寄給在家鄉(xiāng)的父親母親。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必定給他們權(quán)益。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工以為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的花銷。聰穎的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不能是是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。依照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的企業(yè)。人是群居動物，天生追求公正。海底撈知道，要讓員工感覺幸福，不但要供應(yīng)好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公正。海底撈不但讓這些處在社會基層的員工獲得了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎全部高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)立幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，經(jīng)過不辭勞苦的苦干也能夠獲得認(rèn)可，一般員工若是做到偉績員工，薪水收入只比店長差一點。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的核查，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店依照實質(zhì)需要的110%裝備員工，為擴大供應(yīng)人員保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得很多中國企業(yè)借鑒。在過去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光彩管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當(dāng)服務(wù)員”，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、酬金低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，同樣能夠創(chuàng)立出令人敬羨的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和優(yōu)秀的業(yè)績。北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。。。競爭激烈，花銷者笑，火鍋店老板愁。好多火鍋店在北京活但是三年。2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊喧雜來了。開初，他就像全部新店同樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進入者已經(jīng)習(xí)以為常?？蓻]過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達30多度。這是火鍋買賣最淡的季節(jié)，好多火鍋店這時要么供應(yīng)其他菜式，要么讓部分員工回家歇著。但是這家店竟然還要“翻臺”，這不能夠不說是一個奇景。這個其解的創(chuàng)立者就是---海底撈。海底撈是何方神仙，竟有這樣能耐他靠什么招數(shù)贏得“見多識廣”的國都火鍋愛好者的喜歡問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈“這里的服務(wù)很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還供應(yīng)水果拼盤和飲料，還能夠上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費??！”“這里跟其他餐廳不同樣：吃火鍋眼鏡簡單有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋簡單臟，還給你特地包手機的塑料套?！薄拔业诙稳シ?wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然靜靜跑去給我買藥。感覺像在家里同樣?！?。。。。。。僅憑這些，就能在北京站住腳開餐館的人都說，開一間店簡單，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心誘惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。俗話說，外行看喧雜，專家看門道。2006年，百勝中國企業(yè)將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當(dāng)時海底撈總合但是20家店，海底撈的開創(chuàng)人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就“怎樣激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個小時。這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級其他管理人員進行了深入訪談，列席該企業(yè)的管理例會，安排研究助理進店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員，親自感覺海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些要點問題。我們還拿了北京別的幾家餐飲進行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨到的管理智慧。專心創(chuàng)立差異化1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的反面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生計下去只能態(tài)度好些，別人要什么快。。。點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來?！卑肽晗聛?，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。“客人吃得快樂，就會夸你味道好，但若是感覺你態(tài)度冷淡，就會說很難吃啊?！睆淖雎槔睜C起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的要點。麻辣燙變成正式的火鍋店此后，買賣由于別開生面的服務(wù)很快紅起來。1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，感覺味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的好多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈今后走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出，火鍋買賣不一樣于其他買賣，在這里每個客人都是半個大廚，不但自己配調(diào)料，還親自依照自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。其他，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實質(zhì)上已經(jīng)分不出不一樣火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)利害是食客可否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)立出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)饺恳痪€員工。怎么才能讓顧客領(lǐng)悟到差異就是要高出客人的希望，讓人們在海底撈享受在其他火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這點不能夠僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要依照每個客人的愛好供應(yīng)創(chuàng)立性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、干凈到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用不必置疑，但同時也壓迫了人性，由于他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的買賣，由于人的雙手是最低等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比但是機械。人最值錢的是大腦，由于他有創(chuàng)立力。服務(wù)的目的是讓顧客滿意，但是客人的要求不盡同樣。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能夠讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){碰到牙口不好的老人，能不能夠送碗雞蛋羹讓客人滿意不能能完好考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場靠自己的判斷完成。若是碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)立了。比方客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他買大腦在什么情況下才能去創(chuàng)立心理學(xué)證明，當(dāng)人專心的時候，大腦的創(chuàng)立力最強。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己同樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。把員工看作家人但是，怎樣讓服務(wù)員也想自己同樣專心呢畢竟，自己是老板，員工可是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把企業(yè)看作家，他們就會把心放在工作上。為什么一個家庭不能能每一個人都是家長，但不阻擋大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，由于每個家庭成員的心都在家里。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用不必置疑，但同時也壓迫了人性。那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家張勇感覺這簡單得不能夠再簡單：把員工看作家里人。若是員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎不會。但是好多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住處，有空調(diào)停暖氣，電視電話無奇不有，還能夠夠免費上網(wǎng)。企業(yè)還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。企業(yè)給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點，由于北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。若是你的姐妹從農(nóng)村初次來北京打工，你必然擔(dān)憂他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不能是有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈......我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來不累，但是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦不把這個也安排好，她們不能能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，由于海底撈三分之一的員工來自四川。海底撈不但照顧員工的子女，還想到了員工的父親母親。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每個月由企業(yè)直接寄給在家鄉(xiāng)的父親母親。誰不想孩子有出息但是衣錦回鄉(xiāng)的畢竟少許，而企業(yè)每個月寄來的錢讓這些父親母親的臉上有光彩。中國人委宛，中國的農(nóng)民更委宛，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好企業(yè)，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。若是你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫妻分居嗎若是妹夫沒有工作，你能不替他焦慮嗎于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——激勵夫妻同時在海底撈工作，而且供應(yīng)有企業(yè)補貼的夫妻房。海底撈的招工程序也別開生面，倡議內(nèi)部介紹，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對，好多企業(yè)把家眷回避看作鐵律。張勇為什么要這樣做由于他知道家人之間不但有親情，更重要的是相信。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大多數(shù)人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。把員工看作家人，就要像相信家人那樣相信員工。若是親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著督查嗎自然不會。因此，海底撈200萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，此刻已經(jīng)“半退休”。授權(quán)這樣放心英勇，在民營企業(yè)實屬少見。若是說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的相信更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工以為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的花銷。在其他餐廳，這種權(quán)益最少要經(jīng)理才會有。聰穎的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必定給他們權(quán)益。張勇的邏輯是：客人從進店到離店向來是跟服務(wù)員打交道，若是客人對服務(wù)不滿意，還得經(jīng)過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)益交給一線員工，才能最大限度除掉客戶的不滿意。當(dāng)員工不能是是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。依照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的企業(yè)！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是成心推行的，我們可是努力創(chuàng)立讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比羰悄闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這6000個總是想著怎樣創(chuàng)新的腦袋競爭尊敬希望和公正有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益這種情況確實發(fā)生過，只但是極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，原因是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。到此刻他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，能夠一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都特別清楚，什么時候必定用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生計環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈看作自己的心臟來愛惜。那些被偷垮的餐館，員工在那處可能碰到了土芥般的小瞧。身臨其境想想看，若是你既喜歡這個工作，又感謝這個企業(yè)，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎若是對員工連這樣的相信都沒有，你怎么能希望員工把心給你自然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升路子能夠選擇：管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---地區(qū)經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——偉績員工后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員也許出納——會計、采買、技術(shù)部、開發(fā)部等。學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不名一格選人才的晉升政策，不但讓這些處在社會基層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的模范。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，此刻是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實很多。地區(qū)經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子同樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天款待上千名顧客，每年創(chuàng)立幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。沒有管理才能的員工，經(jīng)過不辭勞苦的苦干也能夠獲得認(rèn)可，若是做到偉績員工，薪水收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，若是他每天都樂呵呵的，那是對全部員工都是一個激勵和教育。不但這樣，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一此中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件簡單的事。人是群居動物，天生追求公正。幸福與否主要來自和同類的對比。若是追求公正的天性受到挫折，比方老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。。。。員工必然不會感覺幸福。人不幸福，對別人就不能能友善，更談不上創(chuàng)立。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必定讓服務(wù)員感覺幸福。讓人感覺幸福，不但要供應(yīng)好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公正。晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。由于管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思慮也是近臺看戲?？磻虻哪呐率瞧庇?，也不能夠完好領(lǐng)悟真切靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓一般員工感覺公正，于是他們笑得自然，笑得燦爛。海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人感覺他們在盡心全力的服務(wù)，高快樂興的工作。比方，有的服務(wù)員不善語言，但她能夠一溜小跑的給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他能夠陪客人山南海北，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，由于他要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的好多詳盡服務(wù)方式，比方眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被好多餐館效仿，但是認(rèn)真人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，由于他們的員工可是用雙手為客人服務(wù)。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。怎樣儲備更多擁有海底撈思想的管理者和一線員工，據(jù)有了他此刻絕大多數(shù)的精力。海底撈對店長的核查只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店依照實質(zhì)需要的110%裝備員工，為擴大供應(yīng)人員保障。企業(yè)核查什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完好不知平衡計分法為什么物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致?？吹竭@里必然有讀者會問，難道海底撈不核查單店的利潤嗎沒錯，不核查。張勇以為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的。實質(zhì)上，海底撈不但不核查單點的利潤，在整個企業(yè)也不把利潤列入核查指標(biāo)，由于在張勇看來，核查利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相矛盾的。若是硬要核查利潤，不但勞民傷財，還會分別管理層的注意力，那么海底撈就不會有此刻這樣健康和沉著的發(fā)展步伐。做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀專家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資本快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。好多投資銀專家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資本就可以快速擴大據(jù)有市場。痛惜，這些手握大把資本，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)立賺錢奇景，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰巧不知道：人和買賣，成長都需要時間。是一個個詳盡、不一樣的人影響了一樁樁詳盡的買賣的成敗。人能創(chuàng)立流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是買賣的靈魂。流程、制度和資本都只但是是工具。有人可能會說，若是對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機遇不就沒有了嗎這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給予后者讓出空間。按理說，買賣大了，張勇應(yīng)該日理萬機才對。但是這個把追求人生境地看的比買賣更重要的董事長，此刻每個月只在企業(yè)開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠?？墒歉咧挟厴I(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人自然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴探究和積累下來的。確實，在我們對海底撈一年多的追蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特別集體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特別工作的