企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造-構(gòu)建企業(yè)的組織優(yōu)勢

企業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu)再

造——構(gòu)建企業(yè) 的組 織 優(yōu) 勢第2

頁目錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢 服

務(wù)第3

頁企 業(yè) 面 臨 的 挑 戰(zhàn)企勢業(yè)：所處大環(huán)境的變化趨?競爭的國際化?需求的個性化?產(chǎn)品的服務(wù)化最終形成了企業(yè)外部環(huán)境的不穩(wěn)定性和多樣性第4

頁企 業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常 見的問題部門職責(zé)不清業(yè)務(wù)銜接不暢內(nèi)部協(xié)作困難資源難以共享第5

頁企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革面

對挑

戰(zhàn)，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模

式、

組織結(jié)構(gòu)已不能保持公司的

競爭

優(yōu)勢。因此，組織變革的成必為 了然

選企

業(yè)擇 ：重新獲取競爭優(yōu)勢建立團(tuán)隊型組織推行結(jié)構(gòu)扁平化構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第6

頁目錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型企業(yè)德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢 服

務(wù)戰(zhàn)略制度結(jié) 構(gòu)文化資第7

頁源流 程企業(yè)價

值組 織 結(jié) 構(gòu) 與 企 業(yè) 價 值快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線成功的關(guān)鍵

保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功企 業(yè) 在 不 同 成 長 階 段 的 組 織 結(jié) 構(gòu)第8

頁變 革企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)線布局各業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)流程職能部門配置各業(yè)務(wù)線相關(guān)資源業(yè)務(wù)部門職責(zé)劃分關(guān)鍵崗位職責(zé)界定職能部門管理流程各部門人員配備職能部門職責(zé)劃分組

織

結(jié)

構(gòu)

再

造

流

程第9

頁組

織

結(jié)

構(gòu)

再

造

的

幾個

考

慮

因

素橫

向

跨

度

與

縱

向

層

級集

權(quán)

管

理

與

分

權(quán)

管

理規(guī)

范

化

與

靈

活

性正

式

組

織

與

非

正

式

組

織第10

頁橫向跨度與縱向?qū)?/p>

級橫

向

跨

度

：

橫

向

業(yè)

務(wù)

細(xì)

分

能

夠

使

員

工

更

為

專

業(yè)

化

，

從

而

提

高工

作

效

率

。

但

是

，

橫

向

跨

度

的

增

加

往

往

會

導(dǎo)

致

員工

過

多

地

關(guān)

注

于

本

部

門

或

本

團(tuán)

隊

的

成

本

和

質(zhì)

量

，從

而

使

企

業(yè)

在

整

體

溝

通

和

全

面

規(guī)

劃

等

方

面

更

為

困難

?？v

向

層

級

：

增

加

縱

向

層

級

能

夠

更

好

地

加

強(qiáng)

業(yè)

務(wù)

控

制

，

但

往

往會

造

成

企

業(yè)

決

策

效

率

下

降

并

形

成

官

僚

作

風(fēng)

。橫

向

跨

度第11

頁縱向

層級第12

頁集權(quán)管理與分權(quán)管

理集

權(quán)

管

理

：

集

權(quán)

管

理

體

系

使

企

業(yè)

高

層

管

理

人

員

能

夠

直

接協(xié)

調(diào)

業(yè)

務(wù)

活

動

，

確

保

企

業(yè)

主

要

精

力

集

中

于

首要

目

標(biāo)

，

并

使

資

源

分

配

和

控

制

更

為

有

效

。

但是

，

集

權(quán)

管

理

可

能

會

造

成

企

業(yè)

高

層

管

理

人

員被

淹

沒

在

大

量

的

日

常

運(yùn)

作

決

策

中

，

從

而

使

企業(yè)

的

日

常

反

應(yīng)

速

度

大

為

降

低

，

同

時

戰(zhàn)

略

性

決策

也

會

受

到

嚴(yán)

重

影

響

。分

權(quán)

管

理

：

分

權(quán)

管

理

體

系

通

過

給

予

基

層

管

理

人

員

現(xiàn)

場

決策

授

權(quán)

而

提

高

組

織

的

反

應(yīng)

速

度

和

應(yīng)

變

能

力

，并

且

能

夠

鼓

勵

基

層

管

理

人

員

勇

于

承

擔(dān)

更

大

的責(zé)

任

，

面

對

更

大

的

風(fēng)

險

。

此

外

，

一

些

管

理

人員

還

能

夠

得

到

展

示

個

人

才

能

的

機(jī)

會

。

但

是

，當(dāng)

得

到

各

種

授

權(quán)

的

管

理

人

員

數(shù)

量

較

多

，

并

且存

在

一

些

內(nèi)

部

競

爭

的

情

況

時

，

組

織

整

體

的

規(guī)劃

和

協(xié)

調(diào)

工

作

將

變

得

比

較

困

難

。第13

頁規(guī)范化與靈活

性規(guī)

范

管

理

：規(guī)

劃

化

的

管

理

體

系

有

利

于

組

織

進(jìn)

行

預(yù)

測

和

控制

，

并

且

能

夠

依

據(jù)

既

定

程

序

對

客

戶

需

求

和

外部

環(huán)

境

變

化

作

出

標(biāo)

準(zhǔn)

化

的

反

饋

。

但

規(guī)

范

化

管理

可

能

難

以

處

理

特

殊

的

客

戶

需

求

和

非

常

規(guī)

的外

部

環(huán)

境

變

動

。靈

活

管

理

：

靈

活

應(yīng)

變

式

的

管

理

體

系

有

助

于

發(fā)

揮

員

工

的

創(chuàng)造

力

,

但

也

會

造

成

組

織

行

為

的

不

一

致

性

并

可能

造

成

某

些

管

理

人

員

形

成

獨(dú)

斷

的

作

風(fēng)

。企

業(yè)

中

有

一

些

業(yè)

務(wù)

和

部

門

應(yīng)

當(dāng)

建

立

規(guī)

范

化

的

管

理

體

系

，例

如

會

計

部

門

和

法

律

事

務(wù)

相

關(guān)

部

門

，

同

時

另

一

些

部

門

的管

理

體

系

卻

應(yīng)

當(dāng)

具

有

足

夠

的

靈

活

性

，

例

如

研

發(fā)

部

門

和

營銷

部

門

。第14

頁正式組織與非正式組

織管

理

人

員

應(yīng)

當(dāng)

建

立

和

維

護(hù)

一

個

非

正

式

組

織

和

相

應(yīng)

的組

織

文

化

，

這

種

非

正

式

組

織

和

組

織

文

化

有

時

和

企

業(yè)的

正

式

組

織

之

間

存

在

著

沖

突

。非

正

式

組

織

往

往

是

最

難

塑

造

和

改

變

的

，

其

蘊(yùn)

含

的

深層

次

的

信

念

和

行

為

規(guī)

范

將

圍

繞

在

管

理

人

員

周

圍

。組

織

中

出

現(xiàn)

的

一

些

矛

盾

及

其

相

應(yīng)

的

解

決

方

案

往

往

受到

非

正

式

組

織

和

組

織

文

化

的

影

響

，

如

果

要

形

成

有

效運(yùn)

作

的

組

織

結(jié)

構(gòu)

，

非

正

式

組

織

和

正

式

組

織

以

及

兩

者體

現(xiàn)

的

文

化

應(yīng)

當(dāng)

能

夠

相

互

包

容

。第15

頁按流程劃分按前端

/

后端劃分按產(chǎn)品

或服務(wù)劃

分混合

型矩陣

型按地域劃分15按職能劃分按客戶劃分幾

種

典

型

的

組

織

機(jī)

構(gòu)第16

頁按

職

能

劃

分描述依靠職能經(jīng)驗支撐組織核心競爭能力形式上最為清晰簡單的組織結(jié)構(gòu)，專注于某個狹窄的專業(yè)技術(shù)/經(jīng)驗領(lǐng)域人員和工作按照其業(yè)務(wù)職能進(jìn)行劃分???適用于技術(shù)常規(guī)化、產(chǎn)品類別較少并且職能單元之間的交互性較小的組織優(yōu)勢當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需要進(jìn)行成本控制的時候比較有效職能部門內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制容易得到保證易于監(jiān)控當(dāng)需要專業(yè)化資源的時候較為理想????在需要時動用專業(yè)技能資源較為容易劣勢難以進(jìn)行及時決策和采取快速行動很難依據(jù)對價值鏈的貢獻(xiàn)進(jìn)行績效管理以職能為中心將導(dǎo)致職能部門之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)合作當(dāng)存在多種產(chǎn)品線/服務(wù)線時難于管理????如何削減管理成本和保證組織效率將成為管理者面臨的一個挑戰(zhàn)第17

頁描述：每個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售某種或某類產(chǎn)品各種咨詢都可以在產(chǎn)品單元內(nèi)部得到保證每個產(chǎn)品單元負(fù)責(zé)在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架下制定本部門的業(yè)務(wù)計劃優(yōu)勢能夠適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化容易按照產(chǎn)品核算銷售收入、利潤以及對組織的貢獻(xiàn)職責(zé)比較明晰當(dāng)產(chǎn)品單元內(nèi)部的資源都支持同一個產(chǎn)品時，各個職能之間的協(xié)調(diào)較為容易部門內(nèi)部決策的速度和質(zhì)量能夠得到加強(qiáng)劣勢由于難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)因此面臨潛在的高組織成本問題存在一些資源和工作上存在重復(fù)投入現(xiàn)象技能的專業(yè)化程度有所降低在同一地域上多種產(chǎn)品/服務(wù)之間存在協(xié)調(diào)方面的困難在業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品單元之間存在發(fā)展方向上的潛在沖突與其他組織結(jié)構(gòu)類型相比，其成長速度往往較慢按

產(chǎn)

品

線

/服

務(wù)

線

劃

分第18

頁按

客

戶

群

劃

分描述部門劃分的首要依據(jù)是目標(biāo)客戶群或向某個特定客戶群的提供的產(chǎn)品線最高管理層監(jiān)控客戶事業(yè)部經(jīng)理客戶事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)各自部門的總體績效每個客戶事業(yè)部往往按照直線職能制進(jìn)行組織在具有多條產(chǎn)品線并且擁有足夠的人員以分配到各個客戶事業(yè)部及其二級職能部門的大型組織中最為適用。優(yōu)勢最高管理層將某些協(xié)調(diào)職能下放給客戶事業(yè)部經(jīng)理從而可以更為關(guān)注戰(zhàn)略性決策產(chǎn)品線之間的標(biāo)準(zhǔn)化工作以不再必要對特定的市場可以提供更大的靈活性和更快的響應(yīng)劣勢組織效率有所降低難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)第19

頁按

地

域

劃

分描述各地域直接向CEO匯報在地域分界之內(nèi)，各地域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擁有地域內(nèi)各項業(yè)務(wù)的全部控制權(quán)限?組織總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)優(yōu)勢如果地域生產(chǎn)能力得到共享則有能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)地域業(yè)務(wù)應(yīng)按照利潤中心管理，并應(yīng)建立能夠滿足地域需求的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷隊伍能夠及時響應(yīng)地域需求???從客戶服務(wù)和市場響應(yīng)方面來說能夠保證地域的管理質(zhì)量劣勢在組織總部和各地域之間存在潛在的沖突產(chǎn)品變更和新技術(shù)難以在區(qū)域間傳遞產(chǎn)品難以走向全球市場由于存在重復(fù)投入而導(dǎo)致較高的管理費(fèi)用?????難以實施全球性的商業(yè)戰(zhàn)略各職能領(lǐng)域(例如研發(fā)、市場營銷等等)難以在地域間形成協(xié)作第20

頁陣

式

結(jié)

構(gòu)描矩述形成了多路決策、溝通和權(quán)力均衡的正式系統(tǒng)常見于以工程和項目方式進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的組織存在網(wǎng)格狀或網(wǎng)絡(luò)狀的多條匯報路線???多條聯(lián)系渠道將有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與協(xié)作優(yōu)勢迫使管理者對各種因素進(jìn)行全面考慮并可能由此導(dǎo)致各方面在中長期行動方面達(dá)成一致可以根據(jù)面對的問題調(diào)集各方面的專家對稀缺資源的配置更為有效將同時對地域、職能和產(chǎn)品加以關(guān)注????溝通的范圍更為廣泛對于技術(shù)專家來說其職業(yè)發(fā)展機(jī)會總體上來說比傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的組織更多一些劣勢容易出現(xiàn)權(quán)力爭奪和小利益團(tuán)體組織成本較高比較復(fù)雜并且往往難以管理???決策緩慢并且容易形成文山會海式的企業(yè)文化第21

頁描述分一些部門集中負(fù)責(zé)處理與客戶相關(guān)的事務(wù)，另一些部門集中與產(chǎn)品開發(fā)前端的業(yè)務(wù)包括銷售、服務(wù)、軟件應(yīng)用等等，后端業(yè)務(wù)包括研發(fā)、工程、采購、制造等等相對較新的業(yè)務(wù)模型，兩端對各自的損益負(fù)責(zé)兩端的綜合業(yè)務(wù)和聯(lián)系包括市場營銷、業(yè)務(wù)拓展和信息系統(tǒng)等等英國電信在90年代采用了這一形式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢能夠及時響應(yīng)特定客戶的要求，例如前端的培訓(xùn)服務(wù)和軟件應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)組合在一起推向客戶兩端的業(yè)務(wù)可以比較容易地分別進(jìn)行衡量劣勢兩端的連接可能存在困難兩端之間的協(xié)調(diào)和配合也往往存在問題后端可能希望直接向外部市場銷售產(chǎn)品，前端則可能向客戶提供外部產(chǎn)品。需要靈活的會計核算系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)作為支持第22

頁描述業(yè)務(wù)按照相互連接的端到端業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平化組織往往基于多職能業(yè)務(wù)組加以組織，且業(yè)務(wù)組往往自我指導(dǎo)和自我管理按照業(yè)務(wù)組，而不是職能和特定工作，定義組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)組為單位進(jìn)行業(yè)績管理決策往往由得到授權(quán)的聯(lián)系人作出高度分權(quán)，保留少數(shù)高層主管業(yè)務(wù)專家及專業(yè)技能通過專業(yè)技能發(fā)展中心予以維護(hù)優(yōu)勢關(guān)注于業(yè)務(wù)產(chǎn)出和客戶生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)完成速度和質(zhì)量有往往能夠得到提高監(jiān)控層級的減少將有助于管理費(fèi)用的下降有利于減少權(quán)力爭奪問題成本管理更為有效劣勢運(yùn)作習(xí)慣難以改變個人決算和職責(zé)必須得到完整規(guī)定，人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的培訓(xùn)，小組負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嚓P(guān)指導(dǎo)保留技術(shù)優(yōu)勢將變得更為困難以

過

程

為

中

心

加

以

劃

分第23

頁混合式結(jié)構(gòu)描述混合了兩種以上的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式往往出現(xiàn)于擁有多個經(jīng)營策略、市場和產(chǎn)品的大型組織中往往源于兼并或是組織中心逐步變遷過程中的中間形態(tài)以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)基本都在某種程度上大有混合式結(jié)構(gòu)的成分優(yōu)勢有利于對問題和解決方案進(jìn)行定位劣勢在一些方面存在冗余在管理方面控制和協(xié)調(diào)更為困難當(dāng)

前

組

織

變

革

的發(fā)

展

趨

勢傳

統(tǒng)

的

職

能

型

、

層

級

型

組

織

結(jié)

構(gòu)

主

要

關(guān)

注

于

指

令傳

達(dá)

效

率

和

直

接

控

制

能

力

的

提

高

，

但

在

市

場

高

度細(xì)

分

、

競

爭

空

前

激

烈

今

天

已

經(jīng)

顯

得

有

些

過

時

了

。戰(zhàn)

略

聯(lián)

盟

、

合

資

企

業(yè)

以

及

外

包

生

產(chǎn)

等

商

業(yè)

模

式

的出

現(xiàn)

已

使

傳

統(tǒng)

的

企

業(yè)

邊

界

變

得

更

為

模

糊

?；?/p>

合

型

、

前

端

/后

端

型

以

及

以

過

程

為

核

心

的

組

織

結(jié)構(gòu)

已

經(jīng)

變

得

越

來

越

普

遍

。直

線

職

能

型

、

產(chǎn)

品

/

服

務(wù)

型

和

地

域

型

組

織

結(jié)

構(gòu)

仍

將被

繼

續(xù)

沿

用

，

但

主

要

是

用

于

那

些

傳

統(tǒng)

組

織

結(jié)

構(gòu)

仍舊

有

效

的

特

定

業(yè)

務(wù)

方

面

。直

線

職

能

型

組

織

將

變

得

更

為

扁

平

化

，

企

業(yè)

將

圍

繞項

目

進(jìn)

行

組

織

，

技

能

專

業(yè)

化

程

度

將

不

再

是

企

業(yè)

關(guān)注

的

焦

點(diǎn)

。第24

頁第25

頁目錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢 服

務(wù)第26

頁英 國 石 油 公 司 的 背 景面臨的困境

：石油儲量急

劇下

降經(jīng)營成本快

速上

升解決思路：購管并理授權(quán)第27

頁競 爭 對 手 的 策 略Mobil、

Exxon、

Chevron:剝離非核心業(yè)務(wù)新技術(shù)開發(fā)抓住機(jī)會，重新投

資于核心業(yè) 務(wù)第28

頁英 國 石 油 公 司 的 困 境斷了后路債務(wù)危機(jī)兼并損失士氣低落第29

頁英 國 石 油 公 司 的 振 興1992年新CEO

大

衛(wèi) .西蒙

到位，采取如下措施

：出售不相關(guān) 業(yè) 務(wù)結(jié)構(gòu)重組減少管理環(huán) 節(jié)成為 行業(yè) 成本最低的廠

商第30

頁英 國 石 油 公 司 的 振 興為，使又公采司取變?nèi)绲孟赂淮胗惺┨?/p>

色：硬文件化主人翁精

神劃小業(yè)務(wù) 單 位第31

頁目錄企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造英國石油公司案例建立學(xué)習(xí)型組織德勤的組織結(jié)構(gòu)咨詢 服

務(wù)第32

頁建 立 競 爭 優(yōu) 勢 的 途 徑傳 統(tǒng) 方法

：規(guī) 模經(jīng) 濟(jì)專 利技

術(shù)跟隨策

略現(xiàn) 代方法

：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計新知識和價值源泉的創(chuàng) 造

者提供非常規(guī)的產(chǎn)品或服

務(wù)第33

頁建 立 學(xué) 習(xí) 型 組 織 的 方 法構(gòu)建知識基礎(chǔ)平衡管理方式建立學(xué)習(xí)機(jī)制進(jìn)行組織變革明確決策流程建立跨部門或職能的

團(tuán)隊建立鼓勵學(xué)習(xí)的獎勵

制度增進(jìn)理解與交流創(chuàng)立學(xué)習(xí)文化第34

頁構(gòu) 建 知 識 基 礎(chǔ)從行業(yè)最佳事務(wù)中尋找啟示以探索新的途徑，以創(chuàng)建能夠維持競爭優(yōu)勢的知識源泉。微軟為例：團(tuán)隊為基

礎(chǔ)的模塊化結(jié)構(gòu)以視窗系

統(tǒng)為核心的網(wǎng)絡(luò) 結(jié) 構(gòu)內(nèi)部資源

全面共享，快速進(jìn) 入新業(yè) 務(wù)領(lǐng)域平 衡 管 理 方 式設(shè)計相關(guān)制度以推動公司知識創(chuàng)造與信息共

享建立調(diào)整機(jī)制以迅速適應(yīng)外部市場變

化持續(xù)不斷學(xué)習(xí)以了解并控制復(fù)雜的商業(yè)環(huán)

境競爭力培

養(yǎng)創(chuàng)

新變

革第35

頁第