2011cpa風(fēng)險(xiǎn)管理大題答題要點(diǎn)總結(jié)部分

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第一章:使命目標(biāo)SMART使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言,它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果,是對(duì)企業(yè)使命進(jìn)一步具體化,反映在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所在達(dá)到的水平通常具有數(shù)量特征和時(shí)間界限。SMART:S:具體不含糊M:可計(jì)量可量化A:可行可以達(dá)到R:相關(guān)與使命一致T:定時(shí),有完成期限。第二章:五力模型五力模型:用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。新進(jìn)入者的威脅:新進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn),對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅,削弱現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力,分割市場(chǎng)份額,激化競(jìng)爭(zhēng)。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度,決定進(jìn)入壁壘高度的因素有:1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、客戶忠誠(chéng)度3、資本金投入4、轉(zhuǎn)換成本5、對(duì)銷售渠道使用權(quán)6、政府政策7、現(xiàn)在產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商的議價(jià)能力:提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力,從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有:1、沒有替代品,沒有其他供應(yīng)商2、該產(chǎn)品獨(dú)一無二,且轉(zhuǎn)換成本很高3、供應(yīng)商所處的行業(yè)有少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售4、供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶很重要5、企業(yè)估購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例較低6、供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品與企業(yè)搶占市場(chǎng)。購(gòu)買商的議價(jià)能力:提高購(gòu)買商的議價(jià)能力的因素有:1、購(gòu)買方從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大的比例2、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要3、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低4、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高5、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代6、購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧7、購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅:替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù),具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似,可滿足消費(fèi)者同樣的需求。替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個(gè)行業(yè)的盈利性:1、設(shè)置價(jià)格上限2、改變需求量3、迫使企業(yè)投入更多的資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)的盈利性。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度:取決于以下因素:1、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量,市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多,競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高2、行業(yè)增長(zhǎng)率,行業(yè)增長(zhǎng)緩慢,新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額,現(xiàn)在企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈3、行業(yè)固定成本,行業(yè)固定成本越高,企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量,導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)。4、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本,產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化,購(gòu)買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,供應(yīng)商間相互競(jìng)爭(zhēng)5、不確定性,一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng),可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略重要性,企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功,則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為達(dá)成目標(biāo)7、退出壁壘,使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。第三章:核心競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)試,含義,五種資源,辨別方法:測(cè)試:1、是否對(duì)顧客有價(jià)值2、它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)3、它是否很難被模防和復(fù)制含義:核心競(jìng)爭(zhēng)力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí),是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性,并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技術(shù),關(guān)鍵是能為自己所特有,并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。五種資源:(1建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源:指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。(2稀缺資源:企業(yè)占有的資源越稀缺,越能滿足顧客的獨(dú)特需求,從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(3持久的資源:資源的貶值速度越慢,就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。(4不可替代的資源:波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。(5不可被模仿的資源:不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源(如旅游景點(diǎn)、礦山等、企業(yè)文化、商業(yè)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。我國(guó)企業(yè)應(yīng)將注意力放在能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源上,建立能夠使自己在國(guó)際市場(chǎng)上占領(lǐng)一席之地的核心競(jìng)爭(zhēng)力。辨別方法:功能和資源分析:考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法,別一種識(shí)別方法是分析企業(yè)資源,分析實(shí)物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析:過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能,因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。SWOT分析:企業(yè)評(píng)估(或SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。SWOT是優(yōu)勢(shì)(Strength、劣勢(shì)(Weakness、機(jī)會(huì)(Opportunity、威脅(Threat四個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是針對(duì)內(nèi)部而言,機(jī)會(huì)和威脅是針對(duì)外部而言。SWOT分析是各類發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中最常用的分析工具之一。第四章:橫向一體化:指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略所常用的途徑有購(gòu)買合并和聯(lián)合適宜條件:1、企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈2、企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著3、如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定,則有在局部取得一定的壟斷地位4、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大5、企業(yè)具備橫向一體化所需的資金人力資源等。存在風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)文化的不同往往會(huì)導(dǎo)致一體化后出現(xiàn)管理成本增加,產(chǎn)品質(zhì)量難于保證,協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問題。多元化:相關(guān)多元化(同心多元化:是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來獲得融合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)性:可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。適宜條件:企業(yè)在業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí),適宜采用該戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化(離心多元化:企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性,所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品,服務(wù)的領(lǐng)域也是新市場(chǎng),企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。采用原因:1、企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)2、現(xiàn)在產(chǎn)品與市場(chǎng)存在缺陷3、企業(yè)的某個(gè)部門過于薄弱4、從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處5、可避免與壟斷有關(guān)的限制6、能更容易的獲得資金7、管理層的偏好和所受培訓(xùn)優(yōu)點(diǎn):1、分散風(fēng)險(xiǎn)2、獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)3、從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離4、能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資5、在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)6、運(yùn)用盈余資金7、充分利用資源8、獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益,如累計(jì)稅項(xiàng)虧損9、運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松地進(jìn)入新市場(chǎng)。缺點(diǎn):1、集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來額外利益2、集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的3、某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)4、對(duì)股東來說這不是一個(gè)好辦法。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:要點(diǎn):該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商,以賺取更高單位利潤(rùn),獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì):1、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻2、具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力3、形成進(jìn)入壁壘適用情形:1、市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶2、產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化3、購(gòu)買者不太關(guān)注品牌4、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低所需資源和技能:1、建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、能夠在降低成本的同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求3、專注于生產(chǎn)力的提高4、在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)5、將制造成本降到最低6、獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。風(fēng)險(xiǎn):1、可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿,使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低2、技術(shù)的變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失3、購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格在外的產(chǎn)品特征4、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異5、采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略:要點(diǎn):企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng),通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì):能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客,從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。適用情形:1、產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可2、顧客需求是多樣化的3、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。所需資源:1、強(qiáng)大的研發(fā)能力2、較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力3、富有創(chuàng)造性4、很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力5、企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)6、能夠獲得銷售商的有力支持。風(fēng)險(xiǎn):1、競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿,使得差異消失2、產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要的意義3、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大4、采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更大的差異化特許經(jīng)營(yíng)含義、性質(zhì)、類型含義:特許經(jīng)營(yíng)是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系,即授權(quán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)合作的“雙贏”,對(duì)接受特許權(quán)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)和控制,并收取一定的特許費(fèi)。合作企業(yè)之間既是一種控制的關(guān)系,也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對(duì)方的自主權(quán)的持續(xù)關(guān)系。一旦特許方發(fā)現(xiàn)被特許方有違反協(xié)議的行為或要求,或者雙方感到這種合作無利可圖,那么特許方可以收回特許權(quán),被特許方也可以退出特許經(jīng)營(yíng),從而終止這種關(guān)系。特征:①特許經(jīng)營(yíng)是特許人和受許人之間的契約關(guān)系;②特許人將允許受許人使用自己的商號(hào)和(或商標(biāo)和(或服務(wù)標(biāo)記、經(jīng)營(yíng)訣竅、商業(yè)和技術(shù)方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或知識(shí)產(chǎn)權(quán);③受許人自己對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行投資,并擁有其業(yè)務(wù);④受許人需向特許人支付費(fèi)用;類型:現(xiàn)有的特許經(jīng)營(yíng)體系有4種類型:①制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合,如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對(duì)銷售店或加油站的特許;②制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合,如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商;③服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合,如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許;④批發(fā)商和零售店相結(jié)合,即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系,是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷權(quán)。戰(zhàn)略評(píng)估:(這個(gè)考點(diǎn)內(nèi)容很雜,根據(jù)田明老師串講及輕一整理,還希望同學(xué)給出更合適的答案。目前還有沒找到最恰當(dāng)?shù)拇鸢笐?zhàn)略適宜性:1、該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)2、該戰(zhàn)略多大程度上解決了分析中識(shí)別的難題3、所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。評(píng)估方法:1、生命周期分析2、資源和能力分析3、企業(yè)概況分析。戰(zhàn)略可行性:資金;企業(yè)績(jī)效能否達(dá)到必須的水平;能否達(dá)到必面的市場(chǎng)地位;是否具備必要的營(yíng)銷技巧;是否能處理來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn);如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力;是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù);是否能獲得必要的原料和服務(wù);是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù);是否有足夠的時(shí)間實(shí)施該戰(zhàn)略。評(píng)估方法:1、資金流量分析2、盈虧平衡分析3、資源配置分析。戰(zhàn)略可接受性分析:財(cái)務(wù)因素;客戶因素;銀行方面是否對(duì)現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣;反壟斷法及兼并相關(guān)的法規(guī);利益相關(guān)者;對(duì)道德及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任加以考慮;風(fēng)險(xiǎn)。測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性:戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面:環(huán)境因素、內(nèi)容能力和特征、可用資源、風(fēng)險(xiǎn)偏好。法3、回收期法4、未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法。第五章:區(qū)域事業(yè)部矩陣式事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部:當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí),區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu),它按照特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域或國(guó)家區(qū)域。優(yōu)點(diǎn):在企業(yè)與客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策,與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用,有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn):管理成本重復(fù),難以處理跨區(qū)域的大客戶事務(wù)。矩陣制組織結(jié)構(gòu):是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系作用。這樣員工就擁有了兩個(gè)直接上級(jí),其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù),而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn):項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目之間的關(guān)系更密切能直接參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注,與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,從而做出更有質(zhì)量的決策。實(shí)現(xiàn)了各部門之間的協(xié)作,以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融,雙重權(quán)利便利企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn):可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清楚,雙重權(quán)利容易合管理者之間產(chǎn)生沖突,管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),從而產(chǎn)生危機(jī)感,協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品或地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本,從而導(dǎo)致決策時(shí)間過長(zhǎng)。第六章:戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇,模式,步驟,障礙戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇:(1提前性變革,管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī),提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革,能及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè);(2反應(yīng)性變革,在這種情況下,企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī),并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià);(3危機(jī)性變革,這時(shí)企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī),再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革,企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革,企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。變革過程:解體階段:解體階段是整個(gè)過程中最困難的階段,主要關(guān)系到變化的推廣,促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。變革階段:涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的,并傳達(dá)一種信息,鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體采用這種方法,新的創(chuàng)意必須在工作中得以體現(xiàn)。重新鞏固階段:最后階段,即鞏固或加因新的行為可以使用積極加固如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)或消極的加固,即對(duì)偏離進(jìn)行制裁。步驟:步驟一:高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么步驟二:指定一個(gè)代理人來掌握變革步驟三:變革代理人贏得關(guān)鍵部門管理層的支持步驟四:變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來并給予后者必要的支持變革面臨障礙:文化障礙:結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果,這些都是變革的障礙。私人障礙:除了文化障礙之外,也有一些影響個(gè)人的障礙,導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅。第七章波士頓矩陣價(jià)值創(chuàng)造/增長(zhǎng)率矩陣不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略波士頓矩陣:(1該矩陣縱坐標(biāo)表示產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率,橫坐標(biāo)表示本企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)份額。明星產(chǎn)品,在高增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額,短期需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金,以保持市場(chǎng)地位,未來會(huì)帶來高額的回報(bào);市場(chǎng)份額有足夠大的開發(fā)機(jī)會(huì),但高增長(zhǎng)率將吸引新來者或競(jìng)爭(zhēng)者。因此,必須再次大量投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固,即應(yīng)建設(shè)。金牛產(chǎn)品,在低增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額,不需要大量資本投入,卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入,能帶來大量的現(xiàn)金流;產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報(bào),可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金。應(yīng)持有或在虛弱的時(shí)候收獲。問號(hào)產(chǎn)品,高增長(zhǎng)市場(chǎng)的產(chǎn)物,但市場(chǎng)份額較低,通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金,因而表現(xiàn)瘦狗產(chǎn)品，只能帶來一般的現(xiàn)金流入或者流出，它們也是融資的現(xiàn)金陷阱并且投資回報(bào)不高。但是，它們是一個(gè)完成產(chǎn)品整個(gè)系列或者將競(jìng)爭(zhēng)者驅(qū)趕出去的有用工具。應(yīng)剝離或持有。價(jià)值創(chuàng)造/增長(zhǎng)率矩陣：增值型現(xiàn)金短缺：銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺。投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)策：長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)的資金有兩種解決途徑：1、提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，（1）提高經(jīng)營(yíng)效率1）降低成本2）提高價(jià)格3）降低營(yíng)運(yùn)資金4）剝離部分資產(chǎn)5）改變供貨渠道（2）、改變財(cái)務(wù)政策1）、停止支付股利2）、增加借款的比例。2、增加權(quán)益資本（1）、增發(fā)股份（2）、兼并成熟企業(yè)增值型現(xiàn)金剩余：銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額為負(fù)數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余，投資資本回報(bào)率與資本成本的差額為正數(shù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)策：1、加速增長(zhǎng)（1）、內(nèi)部投資（2）、收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)2、分配剩余現(xiàn)金（1）、增加股利支付（2）、回購(gòu)股份減損型現(xiàn)金剩余：銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額為負(fù)數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余。投資資本回報(bào)率與資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東價(jià)值對(duì)策：1、提高投資資本回報(bào)率（1）、提高銷售利潤(rùn)率（2）、提高資金周轉(zhuǎn)率2、降低資本成本3、出售業(yè)務(wù)單元減損型現(xiàn)金短缺：銷售增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺，投資資本回報(bào)率與資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東價(jià)值。對(duì)策：1、徹底重組2、出售不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（田明老師說還要注意各階段的“風(fēng)險(xiǎn)”和“戰(zhàn)略”，所以我在后面也加上了吧）起步分階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)：由于初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，因此選擇低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債。資金來源：引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資者股利分配政策：股利支付率大多為零。風(fēng)險(xiǎn)：高。戰(zhàn)略：市場(chǎng)擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵成長(zhǎng)階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)：由于此時(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負(fù)債比例。資金來源：私募或公募股利分配政策：采用低股利政策。風(fēng)險(xiǎn)：增長(zhǎng)掩蓋了錯(cuò)誤的決策戰(zhàn)略：市場(chǎng)擴(kuò)張，市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)鍵成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例。資本來源：股票公開上市。股利分配政策：采用高股利政策或作為替代進(jìn)行股票回購(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)：重大戰(zhàn)略：保持市場(chǎng)份額衰退階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)：應(yīng)設(shè)法進(jìn)一步提高