十人以下小團隊管理手冊

十人以下小團隊管理手冊一個團隊只有主管自己最努力是沒適用的.若是主管對手下的工作感覺不滿意，若是手下對主管的指導(dǎo)有意見，那歸根結(jié)底只能說明主管在用人方面做的還不夠。在手下少于十人的小團隊中,若是主管忽略每一位員工的個性，對全部人都采用一模一樣的指導(dǎo)或關(guān)懷方式，那么他所付出的努力，終將得不到任何回報。因此請必然要第一掌握每名手下的性格種類,爾后再以此為基礎(chǔ)進行目標(biāo)設(shè)定和壓力管理,這樣做,保證你能成為十人以下小團隊的用人好手。只要用人合適，手下自然會熱情高漲，團隊的業(yè)績也會獲取提升。盡早擺脫用人的煩惱，帶出精英團隊。在幾十人幾百人的大企業(yè)中，主管最重要的工作是決策與判斷.這時主管應(yīng)該關(guān)注的是，每一名手下可否盡到了他應(yīng)盡的職責(zé)，以及每名下屬的工作能力怎樣,若是這些方面不盡如人意，主管應(yīng)該考慮的是采用措施，而改變組織系統(tǒng)，也許調(diào)整培訓(xùn)制度等。但是在十人以下的團隊情況就完滿不同樣了。十人以下小團隊的主管就需要第一擺正自己作為企業(yè)一員的定位，充分認(rèn)識手下的性格特點和情緒變化，培養(yǎng)他們不停的成長，爾后主管還要建立起能夠帶領(lǐng)團隊獲取業(yè)績的體系,同時也要提升自己的能力。|主管的職責(zé)主管不但負(fù)責(zé)統(tǒng)率手下，實現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)才是主管的職責(zé).主管要關(guān)注經(jīng)營者的目標(biāo)可否實現(xiàn)1讓手下做才，能算主管，而不是一味的可是自己做。主管若是只專注于自己的工作，把大多數(shù)的時間和精力都用在詳細(xì)業(yè)務(wù)上，而粗心了讓手下做的工作，那就沒有盡到一名主管的職責(zé)。無論是在大集還是在小企業(yè)主管，若是不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會缺乏對現(xiàn)場的判斷力和感知力，無法對手下作出恰到利處的指導(dǎo)，再者，若是不以身作則，也調(diào)動不了手下的積極性。|重視經(jīng)營者的價值觀不認(rèn)同經(jīng)營者的價值觀，而依照自己的價值觀展動工作，相當(dāng)于拿別人的錢，經(jīng)營者也許企業(yè)的錢，為非作歹的做自己的事，對這種行為稱之為對企業(yè)的背叛也嚴(yán)不違過。價值觀優(yōu)先于業(yè)績，只憑業(yè)績利害來議論員工，是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個錯誤，即使這個員工與自己的價值觀截然相反，只要獲取好的成績,就對他贊美獎勵。但是成功的經(jīng)營者會剔除與自己價值觀不一致的人，業(yè)績好的員工未必都有,有益于企業(yè)。摸清手下的價值觀，也是主管必不能少的一項能力,對于一項事業(yè)來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要，想為人們帶來什么樣的變化，想解決哪些問題，想為社會做何等貢獻，企業(yè)上下一致的價值觀才是獲取成功的重點。主管不是傳聲筒，經(jīng)營者的話要先消化再傳達，有的主管會把經(jīng)營者的話原封不動的轉(zhuǎn)達給手下，可這就等于沒有盡到主管的職責(zé)。主管要做的是依照自己所在部門或團隊的實質(zhì)情況及職能，將經(jīng)營者的話翻譯成更加詳細(xì)的內(nèi)容。主管的職責(zé)就是依照每一名手下的能力水平來講解經(jīng)營者的想法,活躍在現(xiàn)場，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。若是手下沒有行動起來，說明主管還沒有盡到職責(zé).2|企業(yè)的問題,找主管的原因企業(yè)里的問題大體分為兩種,一種是以結(jié)果形式出現(xiàn)的，另一種是以原因的形式出現(xiàn)的.比方，生產(chǎn)效率低下，是一個原因型問題,它以致了加班過多，周末不能夠休息，等結(jié)果行問題的產(chǎn)生。若是是原因型問題，而忽略根本源因，可是一味的增加人手也許支付加班費，讓員工加更多的班，則解決不了任何問題。｜下達指示的方式主管下達指示的方式，除了說明要做什么，還要說明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒有計劃和目的的臨時命令,無法為手下供應(yīng)工作的動力，生產(chǎn)效率自然上不去。|主管的工作主管的四項工作：擬定目標(biāo),推進業(yè)務(wù)，掌控手下，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo).主管的工作就是以經(jīng)營者的目標(biāo)為基礎(chǔ)，推進PDCA循環(huán)，PACA循環(huán)就是：P計劃D執(zhí)行C檢查A糾正。|管理并培養(yǎng)人才管理員工以前，必定先正確掌握他們的能力特點。結(jié)合每名手下的能力和意愿來調(diào)整知識和指導(dǎo)他們的方式。并創(chuàng)立各種機遇與手下溝通談心，屢次恩賜評價和或指導(dǎo).認(rèn)識每一名手下的特點，是主管最重要的工作之一，不但這樣，這種認(rèn)識還要深入到每名手下所負(fù)責(zé)的每一項工作中間。工作最拼的人不合適當(dāng)主管作為主管3主管必然要盡量降低自己的目標(biāo)，用更多的精力專心支援手下。有的主管忙的沒時間和手下溝通，手下來問什么都只有一句，這點事兒你自己去想，這樣的工作方式等同于主管放棄的應(yīng)盡的職責(zé)。對能力和意愿均較低的員工。主管應(yīng)不停的恩賜詳細(xì)指導(dǎo)，隨著員工的能力和意愿逐漸提升,主管就應(yīng)該減少詳細(xì)指導(dǎo)，將重點轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷方面對能力和意愿都很高的手下，主管幾乎不需要供應(yīng)任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷，對這種水平的員工，若是總是不勝其煩的去咨詢，進展的順利嗎，反而會讓他們產(chǎn)生不被相信的誤解,甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性對能力低到意愿高的手下，需要給出明確認(rèn)真的指示，同時還必定恩賜人文關(guān)懷.對能力高但意愿低的手下，要保證足夠的人文關(guān)懷,但不需要過于詳細(xì)的指示，應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做。｜每個人都要定目標(biāo)實現(xiàn)部門目標(biāo)時，最重要的是不能夠自制拼命干，因為說終究,目標(biāo)還是需要經(jīng)過手下來實現(xiàn)的,重點在于要給每名手下擬定詳細(xì)的目標(biāo)，是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)也許半逼迫性目標(biāo)皆可，若是碰到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的手下主管，也能夠給他分配半逼迫性的目標(biāo)，借機培養(yǎng)他的工作意識。哪一種方法更合適？說終究,還要依照企業(yè)的目標(biāo)，你作為主管的資職,每名手下的能力和意愿,團隊的綜合能力,以及手下對主管的相信程度來決定|主管應(yīng)使用目標(biāo)進行管理4一心為了完成部門目標(biāo)的主管，必定明確的指示每名手下,告訴他們應(yīng)該如何發(fā)揮自己的能力，去獲取哪些成就,要做到這一點，就必定擬定客觀而且公正的目標(biāo)，若是在這一步出錯，目標(biāo)管理就無法落實到位，最后成為替罪羊。我們將目標(biāo)管理分為三各種類,——溝通型目標(biāo)管理：以平時工作完成度為中心的目標(biāo)及其他目標(biāo)。培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理：實現(xiàn)與個人能力提升相關(guān)的目標(biāo)?！?績效主義實現(xiàn)型目標(biāo)管理，將企業(yè)希望的最后成就詳細(xì)化的目標(biāo)。有些主管為了追趕潮流，忽略團隊的水平,一上來就采用績效主義實現(xiàn)其目標(biāo)管理，這樣做只會讓團隊的工作亂成一團.若是你的團隊能力水平處于較低階段，甚至還無法實現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通,那么我建議先采用溝通型目標(biāo)管理.在這一階段的目標(biāo)能夠是，戒煙等任何目標(biāo)。但必定有一個前提，就是這些目標(biāo)的實現(xiàn)與否,不與人事核查或員工議論掛鉤。若是是內(nèi)部溝通順暢無阻的組織,能夠改用培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理,而追求進一步發(fā)展的組織，則可采用績效主義實現(xiàn)型目標(biāo)管理?？傊?，不深入認(rèn)識目標(biāo)管理的意義，就無法管理好員工。作為一名主管，在向手下傳達目標(biāo)以前,必然要先和經(jīng)營者進行溝通，充分認(rèn)識他設(shè)定的這個數(shù)值所代表的意義。讓手下意識到目標(biāo)等于定任務(wù)，準(zhǔn)時限完成規(guī)定的數(shù)值也是主管的工作之一。為此,你還要具備讀懂損益表和財富負(fù)債表的能力。若是主管自己都希望目標(biāo)可是說說而已，那不用說問題就更嚴(yán)重了.其他，傳達目標(biāo)的過程中，別怕扮黑臉,向手下傳達正確的看法,是身為主管應(yīng)盡的職責(zé)。|最大限度的發(fā)揮每個成員的強處5要用1+1>2，就要最大限度的發(fā)揮每個成員的強處，同時防備他們的弱項給團隊造成負(fù)面影響。主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么，不擅長什么，并據(jù)此給每名手下量身定制合適的目標(biāo)和職責(zé)。若是主管切斷成員間協(xié)作關(guān)系以求激發(fā)員工之間的競爭意識。但這種做法,不但激發(fā)不出競爭意識，加大員工間的距離，搞不好還會削弱員工的工作熱情.|擴大企業(yè)目標(biāo)和個人,手下目標(biāo)的重合度若是手下的價值觀和企業(yè)的發(fā)展方向截然相反,那么全部指導(dǎo)的工作就都是在浪費時間.反之，若是全部隊員都采用同一種方法，整個團隊就會單一或失去靈便性,難以對付忽如其來的變化。因此從經(jīng)營的角度來看，多種方式共存,反而是一種更加理想的狀態(tài).人生就是一個選擇的過程,也許選擇不能夠完滿滿意的現(xiàn)狀,也許選擇充滿不安的將來。作為主管的你，有必要讓手下理解這個道理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)手下的人生規(guī)劃和夢想與企業(yè)的價值觀相差太多，第一要指出這個問題，若是員工依舊堅持自己的人生規(guī)劃，那么勸她辭職,也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。|對付變化，及時調(diào)整并說明情況有變時，主管必定臨機能斷，迅速調(diào)整方向，并向手下說明自己的想法,讓手下感覺不安的，主管不是稱職的主管。身處這個世事變化無常的時代,我們不能夠再固守過去的看法，不用擔(dān)憂朝令夕改，也就是說，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者不能夠再因為忌憚朝令夕改而縮頭縮腦,猶豫不決。相反，面對變化不能夠采用立竿見影的對付措施，一味的含糊其辭才是主管必定避免的做法。6即使無法指明新的方向,最少也應(yīng)該臨時保持工作,連續(xù)向前運行。即使此后發(fā)現(xiàn)方向偏差,那么到時再做調(diào)整也不遲。主管需要在每次情況發(fā)生變化時，向手下作出講解，應(yīng)該讓手下理解為什么會發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調(diào)整。一些主管在沒有獲取詳細(xì)信息之前，無法向手下進行任何說明和指示，這樣的主管更簡單失去手下的相信。｜眼光放長遠(yuǎn)，心態(tài)放平和像家長同樣保衛(wèi)手下。當(dāng)上主管后，就不能夠像以前同樣,只顧自己手頭的工作，還必定要支援和管理手下,為此主管不能夠與手下處在同樣的水平,要比手下站得更高,看得更遠(yuǎn)才行。站在比手下更高的高度，以更加廣闊的視視角，觀察下屬看不到的事物，爾后再把自己見到的情況告訴手下，這就是主管應(yīng)該做的支援工作。凡是成功的人，都能站在比現(xiàn)在所處地址更高的高度看問題,而且高出兩級就比高出一級的收效更好。居高臨下的姿態(tài)要不得,人在碰到比自己地位更優(yōu)越的人的評判時，很簡單感覺抗?fàn)帲羰菧贤〞r總是一副居高臨下的態(tài)度,手下是不會愿意在你的手下工作的.能力強，加工作專心，在加上針對中間事項的合適措施就等于好業(yè)績。主管應(yīng)該時刻生產(chǎn)觸角，展望全部可能出現(xiàn)的中間事項，并迅速擬定對策。為了達到這種狀態(tài)，主管不能忽略，平時信息收集工作,必然要不停的廣闊視野，打磨自己的判斷能力.企業(yè)內(nèi)部的信息自不用說，還要廣泛攝取相關(guān)行業(yè)和社會趨勢的各種知識及信息。支援手下,提升干勁和自信。｜不讓手下感覺被支援7平時來講，人在以下四種狀態(tài)下會增加干勁：第一種是自我重要感提升及自己在團隊中的價值獲取認(rèn)同時—-第二種是自我能力感提升，既感覺自己很能干時第三種是自我好感度提升，認(rèn)為別人只要認(rèn)識自己,就必然會喜歡上自己時最后一種是當(dāng)自尊心獲取滿足,即感覺議論自己的力量，使現(xiàn)實中的自己更湊近理想中的自己時，此時人會變得特別積極，干勁也會隨之增加。因此在工作上幫助手下時,若是讓他過于明顯的感覺自己在被支援被幫助,她可能就會感覺沒有別人的幫助，我什么也做不好，以致無法自我必然，工作中也提不起干勁，理想的支援。是盡量不讓手下意識到自己被人幫了一把，而是讓他感覺是自己發(fā)現(xiàn)的，自己解決的.自然，每名手下的能力參差不齊，想必也會有必定手把手教的情況,但在多數(shù)情況下,不讓手下意識到自己被支援的做法，更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的主管向來是用引導(dǎo)的方式支援手下的，讓手下感覺發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，獲取進步，靠的也是自己的力量|講明對手下的希望交辦工作時，必定向手下表示自己希望他做出什么成績，經(jīng)過詳細(xì)描述自己的想法，讓手下理解他需要做出什么結(jié)果，也就是告訴手下你要獲取什么樣的結(jié)果，而不是你要怎么做。向手下交辦工作的流程是:表示安排的工作,在工作進展過程中進行確認(rèn)，獲取料想中的結(jié)果，也許，與料想中結(jié)果有差距，提前作出調(diào)整指示，8是夸耀也許獎勵，可提升低次工作的積極性.在工作進展過程中，不做檢查，只只對著結(jié)果生氣的主管，不是合格的主管.|議論手下要基于事實沒有中間過程的負(fù)面議論,會失去手下的相信。對手下做這樣重點的判斷，必然要做到慎重,公正且公正。議論手下必定有事實依照，絕對不能夠依照周圍人的小道信息，也許依照自己與她合得來或是合不來的感情因素來議論手下。若是說不清楚詳細(xì)依照是哪件事，你的議論就不能夠算公正的議論，為此平時就需要仔細(xì)觀察手下的行為和態(tài)度。其他還有一個保證公正議論的重點就是不能夠自制一方面下結(jié)論，應(yīng)該讓手下自己報告他所做的工作和獲取的成績。手下也有責(zé)任說服領(lǐng)導(dǎo)，對自己做出讓人滿意的議論這一點.沒有手下會百分之百認(rèn)同主管的議論。議論最重要的不是讓手下認(rèn)同,而是能夠說服手下。認(rèn)同重點在于溝通。只要充分溝通，及時議論,比較差，手下也能接受。沒有主管和手下間的雙向溝通，就談不上70%的議論認(rèn)同度。最后下屬可否接受主管對他的議論，起決定作用的,還是他對主管的相信程度,手下的信任程度取決于主管平時里的一言一行。目標(biāo)擬定,指導(dǎo)和議論的六個月周期.主管不能夠夠一方面將目標(biāo)強加于手下,而應(yīng)該盡量激發(fā)手下的挑戰(zhàn)精神。自上而下的分配的目標(biāo)，占全部目標(biāo)的6到7成，剩下的3到4層則能夠由員工主動提出的自下而上的目標(biāo)。對于自下而上的目標(biāo)主管，還能夠夠多下一些功夫，比方采用加分制政策，完不能也不會減分等。9為了最后作出的議論,能夠獲取手下的認(rèn)同，主管在平時里應(yīng)該隨時記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況。有時，人會忘記三個月到半年前發(fā)生的事情，而若是只依靠最近一段時間的印象做議論的話，主管很簡單失去手下們的相信。不能夠用對員工的整體印象做議論，議論必定精確對應(yīng)到每一項核查內(nèi)容。向手下表達自己對他今后的希望,提升他下一階段的挑戰(zhàn)熱情，這些也是主管的，重要工作。｜點燃手下的工作熱情正如高爾夫中包括的五大動力：明確的目標(biāo)游戲的完滿性反響多種技術(shù)的應(yīng)用決策這些東西不但增強了高爾夫的興趣性，也使工作更有意思.｜經(jīng)過傾聽提升手下的工作動力要想提升手下的工作動力，就不能夠自制娓娓而談，而要第一從傾聽開始，對手下來說,有一個傾訴對象，就能在很大程度上緩解不安的情緒.但是也不能夠讓手下沒完沒了的說個不停,主管在傾聽的同時，還要讓手下思考一下問題：——我真實的夢想是什么？-—我對什么事感覺不滿？——我有什么困難跨但是去？10——怎樣經(jīng)過理性思慮，引導(dǎo)事情向好的方向發(fā)展？——要想檢驗這種想法正確與否,必定掌握哪些信息?讓手下思慮上述問題，意識到自己應(yīng)該做什么,主動的用語言表述出來，然后再真實去做，能夠提升手下的自尊心,主管必然要學(xué)會這項技術(shù)。｜讓手下養(yǎng)成思慮的習(xí)慣主管,能夠經(jīng)過提問認(rèn)識手下在為什么事情而煩惱，以及他想怎樣解決這個問題.當(dāng)手下來問主管的時候，重點在于不能夠直接給出答案,而要反問一手下“你怎么看”？若是想提升低屬的工作動力首要任務(wù)應(yīng)該是運用傾聽的技巧,挖掘出以致下屬動力不足的根本源因,并加以解決。｜面對抱怨，讓手下認(rèn)識現(xiàn)狀當(dāng)手下抱怨薪水太少時.主管讓員工正確的理解薪水本額和應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，以此提升員工的工作積極性。不滿情緒經(jīng)常源于不夠認(rèn)識現(xiàn)狀,而主管必定把現(xiàn)實情況介紹給手下。|主管要談夢想和愿景你是充滿快樂的工作嗎?高收入和高地位屬于優(yōu)惠的范圍，只憑這些條件也能吸引來很多員工，但是人不會就此而感覺滿足。只有發(fā)現(xiàn)的樂趣,也就是讓人感覺激動和快樂的事情，才能提升工作動力。而這個樂趣的有無，取決于企業(yè)也許說主管有沒有必然的哲學(xué).只有當(dāng)員工感覺激動和快樂時，生產(chǎn)力才會提升,企業(yè)才有將來.11作為管人用人的主管，你應(yīng)該做到眼觀六路，耳聽八方，做部門里精力最充沛的人。主管需要激情洶涌的暢談夢想和愿景，這樣才能點燃手下的工作激情。影響手下的潛意識。｜讓手下找回自信的方法用教練的用教練法找回自信。在解決問題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法，即經(jīng)過“問答形式”溝通,讓對方選擇出自己應(yīng)該采用什么行動。主管需要影響手下的潛意識，向他們的潛意識里輸入積極的印象。打造積極的自己，能夠經(jīng)過記4行日記的方式。-—4行日記的規(guī)則：第一行寫事實,第二行寫發(fā)現(xiàn)，第三行寫教訓(xùn)，第四行寫宣言。|主管的心胸平和魄若是感覺目前的企業(yè)有問題,那么在考慮改變手下以前，必定先改變自己。手下也有選擇權(quán)，在否定手下以前,請先撫躬自問，我可否獲取了手下的認(rèn)同?那么手下都愿意在什么樣的主管手下工作呢？有以下幾個重點點:1不當(dāng)名人當(dāng)達人。名人和達人最大的差異在于可否發(fā)現(xiàn)幸福。能稱得上達人的人，是在自立的基礎(chǔ)上還能夠夠進一步自律的人。主管不能夠只顧磨練技術(shù)，提升自我，主管還必定嚴(yán)于律己，以身作則,努力讓自己和手下企業(yè)都獲取幸福2堅持信念。主管必定擁有一套自己在重點時刻的行事準(zhǔn)則,即使無法得知可否是正確的答案，依照自己的想法，必定要做出這個選擇，支撐這種判斷標(biāo)準(zhǔn)的，就是信念。12別說“這是上頭的指示”。身為主管，必定有一套自己的想法，并將信念堅持終究,在手下眼前一言一行都要絕不搖動。主動問好若是總是等著手下先張口問好，那難免會給手下留下心胸狹窄的印象.主管主動而且熱情快樂的問好，能給團隊帶來一抹亮麗的色彩,并創(chuàng)立出充滿活力的工作環(huán)境教會手下做工作的人還非企業(yè)人企業(yè)人止步不前，工作強者，強健成長。保護那些被客戶使喚得團團轉(zhuǎn)的手下。手下不是客戶的奴隸，不要誤解客戶至上。業(yè)務(wù)管理做得不到位的一個表現(xiàn)是工作沒有界限。無論再怎么重視客戶滿意度，宣揚客戶至上主義,企業(yè)的業(yè)務(wù),作為一種商業(yè)行為，都應(yīng)該劃清分內(nèi)事和分外世界的界限.記住，保護那些被客戶使喚得團團轉(zhuǎn)的手下，也是主管應(yīng)盡的職責(zé).｜責(zé)任我來負(fù)的真實含義辭職不等于負(fù)責(zé)任，若是真實負(fù)責(zé)任，就應(yīng)該賠償，損失，也許在下一個項目中創(chuàng)立出更多的利潤。｜用人的根本是發(fā)自誠意的為手下著想你心里怎么想,手下都能感覺到，光靠技術(shù)和經(jīng)驗吸引不了任何人。特別是在十人以下的小團隊中，就算你做足了表面功夫，使出教練法等帶人,技術(shù)手下也必然會覺察到你潛意識里的真實想法。真實的為手下著想，這是下信心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨當(dāng)一面的人才。新人從第一個上司那處碰到的影響是不能預(yù)計的,這個角色重要到甚至?xí)Q定他今后的人生。13｜培養(yǎng)手下的過程中一些瀆職的表現(xiàn)把手下培養(yǎng)成才要三年。到那天到來時，你要保證手下已經(jīng)具備了必定的實力，能夠獨立生計下去,也許找到待遇更好的工作，這既是主管的工作,更是主管對手下真實的關(guān)懷。要在三年之內(nèi)把手下培養(yǎng)成才需要相當(dāng)嚴(yán)格的指導(dǎo)。以下是一些瀆職的表現(xiàn):因為不愿意被手下討厭,于是在指導(dǎo)工作時變得不那么嚴(yán)格，表面上看上去是對手下的照顧和理解，但實質(zhì)上說明主管并沒有真實為手下著想。主管喜愛墜入困境的手下，就把他們該做的工作拿過來自己做.—-主管不讓手下加班，自己一個人扛著可悲的是,這種主管經(jīng)常還會產(chǎn)生這樣的想法，我這么為手下著想，他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕遥科鋵嵾@樣的用人方法只會帶來反作用，越是不會責(zé)怪人的主管,其手下的辭職率越高。過于希望討手下喜歡的人機，總是追求安然無事的人,當(dāng)不好主管,因為，不想被人討厭的想法，會攪亂他的正常判斷,該說時候的該說的時候不說。這樣的主管系指導(dǎo)不了手下，也做不好管理工作。就算,臨時被手下討厭，只若是真實為手下著想,總有一天他會理解你的良苦專心，只有這樣的主管才能，夠讓手下相信.｜不要責(zé)怪要生氣用感情充分的表達自己的喜怒哀樂，手下獲取成績，高出預(yù)期時，就應(yīng)該喜出望外,相反的情況下則應(yīng)該雷霆之怒.若是每個成員都不顯現(xiàn)自己的表情，互相之間在感情上沒有任何互動團隊，就不會產(chǎn)生凝聚力，在這樣的團隊里領(lǐng)悟不到工作的歡樂與團隊合作,最后會以致創(chuàng)立力逐漸衰竭14用誠意對待手下.人們常說能夠責(zé)怪，不要生氣,這是因為生氣是感性行為,而責(zé)怪是基于理性的指導(dǎo)。手下的敷衍了事，自然是不能夠贊同的,若是不將這種發(fā)自心里的氣憤感情傳達給手下，團隊,做什么工作都只會前功盡棄。自然，純粹出于個人感情平和惡的生氣是要杜絕的，只若是出于真實為企業(yè)著想而產(chǎn)生的怒火，就必然能夠獲取手下的理解。|手下碰到困難時，主管就要顯身手人一輩子都不會忘記，在碰到困難時，別人恩賜自己的幫助,也素來都會記得情緒低落時，別人不經(jīng)意間的一句激勵。手下墜入困境時，正是主管贏得手下相信的絕佳機遇若是是平時相處