財務管理變革與財務體系課件

財務管理變革與財務體系建設溫馨提示：掃一掃，加關注！更多實用、前沿的企業(yè)管理資源第一時間發(fā)布，盡在博商微信。1、中國企業(yè)財務管理通病突破“計劃體制”與“公有制至上”觀念約束后的中國企業(yè)發(fā)展迅速，但今天遇到了第三個約束：“集團化運作”由于缺乏知識和人才，中國企業(yè)得上了一些非常具有“中國特色”的通病，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展和擴張，并直接影響到了企業(yè)的生存國際企業(yè)集團和投資家充份利用了中國企業(yè)的漏洞，使民族產(chǎn)生受到巨大損失中國企業(yè)普遍目前存在財務“瓶頸”，成功突破后會進入快速擴張期企業(yè)的含義股東個人的財產(chǎn)員工生活的飯碗企業(yè)家事業(yè)的平臺銀行危險的客戶國家財富的源泉社區(qū)就業(yè)的渠道企業(yè)是多方利益所在的共同體，盡可能多地創(chuàng)造利益并合理的分配利益是企業(yè)的使命無限的外部利益創(chuàng)造空間——存在利益的一致性有限的內(nèi)部利益分配總額——存在利益的矛盾性企業(yè)的歸屬工資租金采購稅金專項費用利息股利從下圖的分配關系中我們可以清楚地得出一個結論企業(yè)是社會的！財務的含義決策業(yè)務項目子公司子公司資金管理資本運作會計核算財務控制財務分析財務決策并購上市工商除日常的會計核算工作外，財務最重要的工作是對外融資與投資對內(nèi)反映與控制收購稅務財務的作用企業(yè)家銀行國家股東基層經(jīng)理子公司員工信息與資金財務是企業(yè)各利益體之間及企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的信息與資金（資源）傳遞的通道和控制的閥門優(yōu)化資源微觀配置，提高利益創(chuàng)造效率反映各利益體貢獻，保證利益分配公平中國企業(yè)經(jīng)兩次觀念突破，進入集團化擴張期國營單位個體戶廠長承包制債轉股國有企業(yè)自產(chǎn)自銷上市私營企業(yè)民營企業(yè)上市企業(yè)集團（社會）計劃經(jīng)濟公有制經(jīng)濟模式社區(qū)分化行政組合資本擴張發(fā)展壯大類型I類型II類型III類型IV公司規(guī)模整體效益整體效益公司數(shù)目整體效益公司數(shù)目整體效益公司數(shù)目整體效益可利用資源爆破點良好的社區(qū)影響力較多的存量資產(chǎn)凝聚力很高的文化多方位的擴張點免費的資源良好的政府渠道比較好的融資渠道高素質(zhì)的管理人員充足的資金充足的資金從零到無的經(jīng)驗資金生產(chǎn)能力子公司集團潛在收購對象資金工商社區(qū)稅務銀行供應商客戶爆破點規(guī)模收益潛在投資對象2、中國企業(yè)財務管理通病突破“計劃體制”與“公有制至上”觀念約束后的中國企業(yè)發(fā)展迅速，但今天遇到了第三個約束：“集團化運作”擴張中的中國企業(yè)集團具有“中國特色”的通病，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展和擴張，直接影響到了企業(yè)的生存國際企業(yè)集團和投資家充份利用了中國企業(yè)的漏洞，使民族產(chǎn)生受到巨大損失中國企業(yè)普遍目前存在財務“瓶頸”，成功突破后會進入快速擴張期整合資源要求企業(yè)有很強的財務管理能力，而中國企業(yè)集團在財務管理上普遍存在弊病觀念核心領導層不知”財務“含義財務人員本位思想嚴重，參與企業(yè)經(jīng)營意識差結構國有企業(yè)產(chǎn)權不清民營企業(yè)”江湖“文化”集團的架子，大廠的管理“人員缺乏高素質(zhì)的財務人員會計委派制不能有效施行基礎信息系統(tǒng)建設落后財務制度不健全資金企業(yè)出現(xiàn)財務危機缺乏融資渠道資金使用效率低投資子公司管理失控投資失敗率高資產(chǎn)流失嚴重信息會計信息失效會計信息滯后會計信息與業(yè)績無關這些深層弊病嚴重影響到企業(yè)日常管理，造成中國企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展受阻觀念核心領導層不知”財務“含義財務人員本位思想嚴重，參與企業(yè)經(jīng)營意識差結構國有企業(yè)產(chǎn)權不清民營企業(yè)”江湖“文化”集團的架子，大廠的管理“人員缺乏高素質(zhì)的財務人員會計委派制不能有效施行基礎信息系統(tǒng)建設落后財務制度不健全深層原因外在現(xiàn)象中國企業(yè)集團的擴張失敗2組織架構的不合理5信息技術的落后8資本運營能力差6缺乏子公司管理的手段3管理者對財務管理的淡陌4財務人員本位思想嚴重7高素質(zhì)財務人員的缺乏1體制上的矛盾海問解決方案問題一：體制上的矛盾行政關系代替資產(chǎn)紐帶國家、股東、員工、銀行、社會、企業(yè)家關系不清企業(yè)是國家的，國家是股東國家應監(jiān)控企業(yè)正常運行，合理競爭的銀行也是國家的企業(yè)家是國家“行政工作人員”國家是人民的人民是由包括員工在內(nèi)的社會群體構成的體制的矛盾直接造成財務管理工作中管理者與被管理者、監(jiān)督者和被監(jiān)督者、控制者與被控制者的地位的不清問題二：組織架構的不合理大中型企業(yè)在由生產(chǎn)導向型向投資導向型企業(yè)過渡、由單純的一個大廠向企業(yè)集團過渡的過程中，出現(xiàn)了組織結構上的滯后生產(chǎn)組織型的腦子企業(yè)集團的空架子雖然國有大中型企業(yè)銳意進取，但在其改革和發(fā)展過程中，卻由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗和思維慣性經(jīng)常造成組織架構的不合理，最典型的便是缺乏一個企業(yè)集團必需的投資管理部門問題三：管理者對財務管理的淡陌觀念上的薄弱認為財務管理只是“算算賬”、“看看家”過份注重“實業(yè)”而忽略“資本運作”知識上的欠缺不能完全理解基本的會計報表不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務管理中的問題未能及時更新頭腦有國有大中型企業(yè)由“一個大廠”向“企業(yè)集團”轉變過程中未能及時更新頭腦沒有意識到財務管理是一種價值增值的行為未能及時轉變觀念，適應集團型企業(yè)的管理思路問題四：財務人員本位思想嚴重謹慎性財務工作人員總是選擇低風險的資金政策、投資方案，從而造成企業(yè)資金利用率低下一致性喜歡執(zhí)行過去的政策，不能及時順應企業(yè)的發(fā)展變化和適應競爭的要求相關性對于“會計”無關的經(jīng)營不聞不問，不能起到企業(yè)管理監(jiān)督者與管理者作用會計核算上的原則成為財務人員做人的“原則”問題五：信息技術的落后大中型企業(yè)財務管理部門雖然大多已經(jīng)配置計算機，但真正意義上的實現(xiàn)財務管理電算化，建立企業(yè)電子神經(jīng)系統(tǒng)的并不多集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲處理中心任意時刻、任意地點的集團高層對集團整體經(jīng)營情況的查詢子公司資金異動、庫存積壓、債務激增等財務數(shù)據(jù)異常的實時監(jiān)控子公司財務部子公司財務部子公司財務部INTERNET企業(yè)財務管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)模型問題六：缺乏子公司管理有效手段缺乏公平的子公司業(yè)績評價體系未能將管理者貢獻與子公司業(yè)績區(qū)分開未能將子公司業(yè)績與母公司業(yè)績區(qū)分開未能將子公司業(yè)績與行業(yè)波動區(qū)分開不能橫向比較子公司經(jīng)營業(yè)績?nèi)狈烂艿淖庸窘?jīng)營控制系統(tǒng)子公司對外投資失控子公司責、權、利、財四者不統(tǒng)一資金在子公司之間分配不當急于求大，擴張速度過快子公司布局無戰(zhàn)略多元化失敗大中型企業(yè)在轉型過程中，與子公司原有的“行政管理關系”消亡，但隨之卻沒建立一套科學的子公司管理體系民營企業(yè)在擴張過程中卻又沒有建立良好的制度問題七：高素質(zhì)管理型財務人員的缺乏人才的缺乏讓大量的大中型企業(yè)處于“難為無米之炊”的地步現(xiàn)有員工外部人才培訓招聘缺乏良好的財務人員培訓渠道由于地理、薪金等原因難以招到人員問題八：資本運營能力差不了解資本運營的本質(zhì)將企業(yè)內(nèi)外資源重新進行整合，以最簡捷、低成本的方法獲得持續(xù)發(fā)展的重大資源缺乏高素質(zhì)的財務人員財務人員工作以會計核算為主，能力與思維受到約束高管人員不熟悉業(yè)務，不知道潛在動能不知道有“資本運營”這一招過程監(jiān)控信息對稱資源共享績效合理財務系統(tǒng)是對子公司經(jīng)營信息掌握最為全面的部門財務系統(tǒng)是資金流入流出中心，是進行過程監(jiān)控的最佳點資金是對任何集團型企業(yè)都是一項共享要素財務系統(tǒng)是績效管理體系中的重要組成財務系統(tǒng)地位與子公司的管理層有獨立性；全面的對子公司經(jīng)營信息的快速反應；對子公司管理層有控制與制約作用；高效使用資金（資本）；合理的子公司的經(jīng)營業(yè)績考評體系對財務系統(tǒng)要求信息集中——以企業(yè)會計信息實時集中為基礎權力集中——以集權型的財務組織體系為保障控制、資金、評價的集中——通過事中監(jiān)控、合理的業(yè)績評價、高效的資金（資本）管理實現(xiàn)集團企業(yè)控制與效率的統(tǒng)一效率組織體系組織體系會計信息系統(tǒng)效率控制事中監(jiān)控資金資本管理業(yè)績評價集團直接財務管理部門職能定位集團非直接財務管理部門財務職能定位子公司財務部門職能定位新型的內(nèi)部審計部門預算、投資委會員財務人員委派制子公司管理者與財務總監(jiān)職責界定財務管理機構責任中心的劃分財權分配資金審批權分配投資決策權分配收益分離權分配工資資金分配權分配資產(chǎn)處置權分配財權分配體系

以投資為管理重點的財務組織架構子公司業(yè)績評價投資決策子公司日常監(jiān)控總經(jīng)理投資委員會財務部審計部規(guī)劃部會計部其它…財務效益分析企業(yè)環(huán)境監(jiān)控其他分析宏觀戰(zhàn)略高管層任命法律、政府預算委員會經(jīng)濟效益預測市場、技術分析投資決策年度決算報告資金監(jiān)控會計核算內(nèi)部審計年度預算指標績效考核績效評估批準會計信息系統(tǒng)平臺整個集團信息集中（SAP、ORACLE、用友）基于IT技術、INTERNET平臺的企業(yè)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時集中存儲于集團總部以管理為中心的業(yè)務流程無記賬與報表傳遞流程以財務分析與異常事項監(jiān)控為日常主要業(yè)務統(tǒng)一的會計核算口徑統(tǒng)一的基礎會計科目、客戶、部門等編碼統(tǒng)一的財務、會計制度以“秒”為單位的會計分期實時全面掌握子公司經(jīng)營信息實時掌握集團整體狀況基于IT技術、INTERNET平臺的企業(yè)管理系統(tǒng)集團數(shù)據(jù)公司1數(shù)據(jù)公司n數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)集中業(yè)務分散新的會計報表合并流程以“秒”為單位的會計分期形成管理駕駛倉下級單位預算執(zhí)行情況整個集團資金狀況下級單位收入情況應收、應付、票據(jù)等預警子公司事中權力控制機制董會機制與經(jīng)理辦公會機制全面預算管理一種經(jīng)營尺度企業(yè)基礎管理之一對“錢”的計劃，更是對“事”的計劃從無序的成功到有計劃的成功從自然王國到必然王國高效率的資金（資本）管理資金管理以增強資金使用效率、保障資金安全為重心資本運營以產(chǎn)業(yè)擴張，增加新的利潤點為重心產(chǎn)融帝國金融、實業(yè)一體化，最大化企業(yè)價值，創(chuàng)建企業(yè)帝國結算中心、內(nèi)部銀行資金集中控制管理上市、并購、收購財務公司控股銀行子公司業(yè)績評價體系集團目標子公司面對市場競爭，提高競爭力子公司經(jīng)營符合集團的整體戰(zhàn)略保障資產(chǎn)及共性資源（技術、品牌等）的安全子公司目標以盈利為核心目標最大化利用各種資源業(yè)績評價上的效率原則不追求完善無缺的評價體系不追求在各個子公司之間完全公平的指標體系以有效性為檢驗管理成果的主要指標業(yè)績指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全管理利潤輔助指標其它方面以體現(xiàn)管理的增值貢獻的指標為各個子公司統(tǒng)一的核心考核指標在核心考核指標上輔以輔助指標修正子公司核心指標以資產(chǎn)安全為中心的控制指標體系管理利潤管理利潤管理提升產(chǎn)生的利潤實際利潤必要利潤實際利潤運營資本必要回報率賬面利潤凈資產(chǎn)行業(yè)平均回報利潤調(diào)整…………………子公司預算業(yè)績目標及杠桿選擇對于任何一個普通經(jīng)營者都應該完成的利率或目標，是由于企業(yè)自身的盈利慣性所實現(xiàn)的由于經(jīng)營者的才能實現(xiàn)的盈利，應以此做子公司經(jīng)營業(yè)績的考核值XX+Y外部杠桿X=C*行業(yè)平均報酬率優(yōu)點更接近市場行為有效的衡量子公司業(yè)績?nèi)秉c難以獲得行業(yè)數(shù)據(jù)內(nèi)部杠桿X=C*內(nèi)部資本報酬率優(yōu)點易于獲得缺點內(nèi)部尺度上不公平組織結構設計應遵循一定的原則在企業(yè)的不同發(fā)展階段，結合企業(yè)的實際情況，組織架構設計應盡量考慮到以下原則：戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機構和功能設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高責權利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責任，權力和激勵相對應有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應客戶導向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用專業(yè)分工協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標，任務的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象任何一個盈利性組織管理的基礎是要建立責任中心區(qū)分個人、團體之間的責任，指定責任負責人負責人應對所負責組織職責負完全責任，同時擁有完成職責所需的事權、財權責任中心責任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟活動中為完成某項業(yè)務、職能而設立的業(yè)務單元責任中心是全面預算管理的主體責任中心可分為：投資中心利潤中心收入中心成本費用中心責任中心是企業(yè)責任、權力、業(yè)績的統(tǒng)一體，需具備以下條件：明確的業(yè)務責任承擔責任中心責任的責任負擔人責任人擁有與其承擔責任一致的權力可以衡量的經(jīng)濟業(yè)績負責人部門1部門1收入費用支出責任實體企業(yè)總部投資部股份公司子公司子公司責任中心投資中心收入中心費用中心利潤中心A廠B公司物資公司子公司銷售部財務部辦公室人力資源部工會投資效益評估投資決策投資監(jiān)控總經(jīng)理投資委員會財務部審計部規(guī)劃部會計部其它…財務效益分析企業(yè)環(huán)境監(jiān)控其他分析宏觀戰(zhàn)略高管層任命法律、政府預算委員會經(jīng)濟效益預測市場、技術分析投資決策年度決算報告資金監(jiān)控會計核算內(nèi)部審計年度預算指標績效考核績效評估批準資金計劃管理1.制定資金計劃，按計劃進行融資2.控管融資資金之用途融資管理1.制定集團融資計劃2.

建立集團融資渠道3.

協(xié)助各單位進行籌資4

集團內(nèi)部資金結算5

控管集團內(nèi)部信貸6

負責銀行貸款、股權及債務融資等相關事宜財務部崗位設置與崗位職責-資金中心資金中心（4人）主任（1人）融資專員（3人）設置說明本中心主要的職能主要集中在集團資金的籌措方面；本中心配置主任一人,兼管中心,調(diào)配人力；融資專員的職責是協(xié)助主任做好資金計劃管理,融資決策的相關收集、整理和分析工作,以及建立融資管道等等。財務計劃管理1.根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制定相應的全面預算管理方案并匯總編制集團預算及財務指標2.落實，分析和檢查預算的執(zhí)行情況財務考核與分析1.設定財務工作考評標準2.

定期進行財務綜合分析3.

考核各單位財務指標落實情況及費用控制資產(chǎn)管理1.子公司產(chǎn)權交易資產(chǎn)評估制定財務規(guī)章制度財務電算化管理財務部崗位設置與崗位職責-財務管理室財務管理室（4人）主任（1人）財務專員（3人）設置說明本中心主要的職能主要集中在財務預算及指標管理方面,即控管集團資金的用途；本中心配置主任一人,兼管中心,調(diào)配人力；財務專員的職責是協(xié)助主任做好集團財務計劃管理,全面預算管理,各單位財務指標的考核與分析,子公司資產(chǎn)評估以及財務電算化等等。會計核算1.費用核算2.賬務處理編制報表1.編制企業(yè)財務報表2.制定集團合并報表.

財務部崗位設置與崗位職責-會計核算室會計核算室（3人）主任（1人）會計專員（2人）設置說明本中心主要的職能主要集中在會計核算及報表編制方面；本中心配置主任一人,兼管中心,調(diào)配人力；會計專員的職責是協(xié)助主任做好費用核算及報表的編制等等；過渡時期,總廠的會計核算職能放在此部門。財務工作流程說明步驟部門負責人工作內(nèi)容交付成果序號依據(jù)制定控制戰(zhàn)略部財務部其他部門控股子公司財務部財務部總經(jīng)理總經(jīng)理總會計師收集集團公司，管理層對戰(zhàn)略要求和目標收集公司各職能部門現(xiàn)狀及發(fā)展預測外部宏觀環(huán)境和市場環(huán)境制定集團公司財務、會計制度費用支出計劃子公司資金要求子公司下年計劃銷售預算生產(chǎn)計劃分析企業(yè)計劃，制定下年度預算、資金計劃、資本運作計劃控制各部門、子公司經(jīng)費支出，保證收入實現(xiàn)進行會計核算，控制財務風險保證融資渠道通暢集團年度預算融資計劃會計報表財務、會計制度企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標子公司盈利目標總會計師財務部總會計師審計部報告總經(jīng)理總會計師進行內(nèi)部審計，控制財務風險分析企業(yè)財務狀況，編寫財務報告審計報告財務報告戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部戰(zhàn)略規(guī)劃投資可行性分析產(chǎn)業(yè)分析資本預算市場分析需求與成本預測未來現(xiàn)金流量預測風險評估（必要報酬率）NPVorIRR投資決策融資決策彩虹戰(zhàn)略全面預算管理的構架——預算管理流程圖戰(zhàn)略計劃預算責任中心業(yè)績報告與計劃比較的實際結果業(yè)績令人滿意嗎?法律法規(guī)及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行為評價回報(反饋)新的財務模型從記帳工作...從低效率......到?jīng)Q策支持...到高效率交易業(yè)務處理目前的情況舉例世界級降低成本角色轉變流程重組增值服務集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2%–3%....…到銷售收入的1%報表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策支持報表編制管理控制交易業(yè)務處理財務職能的定位

報表與控制交易處理決策支持關帳項目價值分析關鍵指標評定財務計劃付款控制投融資計劃匹配業(yè)績評價與分析預算滾動預測現(xiàn)金流預測財務與管理報告政策與程序內(nèi)部審計對帳核算結算抵銷出納目標設定與分解財務轉換流程跨職能部門以客戶為中心通過技術手段控制

技術體系自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性

組織和人員業(yè)務和財務的才智團隊參與

文化積極的負責的評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價值增加流程分離的側重內(nèi)部的集權的技術體系手工為主支離分割獨立體系難以獲得信息

組織和人員技術能力相互獨立文化被動的重復性業(yè)務部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色未來財務管理的目標(續(xù))財務部門會計核算(30%)集成經(jīng)理*(10%)外部報告關帳交易處理收購兼并合資企業(yè)管理知識管理經(jīng)理*(5%)最佳實踐政策/程序流程專家財務技術資金法律風險(5%)技術(5%)系統(tǒng)網(wǎng)絡流程/程序組織溝通財務分析家計劃者項目經(jīng)理業(yè)績電子化管理價值分析投資分析成本分析分析*(20%)新產(chǎn)品開發(fā)*(15%)變革管理經(jīng)理(10%)*決策支持活動最佳的財務組織世界一流的財務組織具有以下顯著的特征財務戰(zhàn)略/決策支持稅收/財政/成本管理交易流程知識管理(如，通過數(shù)據(jù)倉庫進行管理)與公司價值有關聯(lián)的資本投資通過成本管理增加利潤與公司價值有關聯(lián)的業(yè)績評估產(chǎn)品成本降低以及成本基準分析整合的計劃和成本管理短期和長期的現(xiàn)金預測戰(zhàn)略化的稅收計劃和管理世界一流的交易處理廣泛地實施共享服務集成的信息系統(tǒng)

流程與系統(tǒng)組織/技能75%的時間用于決策支持，財務戰(zhàn)略，稅收，資金和成本管理變革管理基于作業(yè)的管理業(yè)績管理技術/系統(tǒng)分析流程管理文化財務人員技能增長全球化遠景均衡的人員配備和專業(yè)周期決策支持目標強有力的控制及時/準確的信息高效的運作要求財務管理的要點流程與信息系統(tǒng)計劃與考核內(nèi)部審計制度豐富的管理報表高度的信息共享集成的信息系統(tǒng)靈活的信息獲取統(tǒng)一的業(yè)務流程統(tǒng)一的信息系統(tǒng)共享與外包服務常見的三種集團管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)