管理學原理復習

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通過差異化提高價值，讓企業(yè)上新臺階三．戰(zhàn)略層業(yè)務實施價值鏈的構建★基本活動：涉及產品設計、生產、和交付、營銷以及支持和售后服務。通常被分為：研發(fā)、生產、市場營銷、客戶服務研發(fā)使產品差異化提高或者提高生產效率降低成本生產可以提高效率或差異化程度。營銷：如通過廣告使消費者對產品差異化感知度提高，使得公司可以提高價格或者獲得更多銷量?？蛻舴眨菏诡櫩蛯Ξa品有不同凡響的差異化感受，認可產品，提高價格★支持活動：為基本活動的順利進行提供了資源投入采購（這幾個與前面活動一一對應）高質量可以提高差異化，強大的買方議價能力降低成本物流：提高流通效率降低成本人力資源：確保公司人員搭配合理，有效進行價值創(chuàng)造，另外合理的激勵也會促使他們更好完成價值創(chuàng)造。信息系統(tǒng)：降低庫存成本★組織架構：公司組織架構（包括組織結構、激勵、控制、人員、公司文化）應該有助于效率最大化的運營活動2競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略匹配運營活動必須支持業(yè)務層戰(zhàn)略，內部組織必須支持戰(zhàn)略和運營活動，業(yè)務層戰(zhàn)略必須匹配行業(yè)條件環(huán)境。公司可通過戰(zhàn)略一、改變行業(yè)環(huán)境（價格戰(zhàn)等提高或降低競爭度）競爭策略競爭策略：管理者在市場上采取戰(zhàn)勝對手的行動。1策略性定價決策（向競爭對手發(fā)示威信號。或產品定價低，產品部件構建高，消費者不得不購買，公司賺利潤）2策略性產品決策（聯(lián)合把樣式產盡限制別的企業(yè)進入，或者捆綁產品，總價低于單價之和）公司層戰(zhàn)略1專注于單一業(yè)務當核心業(yè)務增長減速或行業(yè)趨于飽和整個行業(yè)增長緩慢，拓展進入其他行業(yè)會成為選擇2垂直整合包括向后進入為公司核心業(yè)務提供投入品的上游產業(yè)或向前進入使用公司核心業(yè)務的下游產業(yè)若能提高核心業(yè)務競爭能力，垂直整合很有必要。但是弊端是分離出來的產業(yè)產品有穩(wěn)定買家——自己公司，容易造成效率不高3多元化多元化戰(zhàn)略涉及新業(yè)務領域的進入相關多元化：新業(yè)務與公司現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈某一環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)有明顯相似度。非相關多元化：相反★多元化成功關鍵與垂直整合一樣，必須提高某一類或多類業(yè)務績效這些績效應該超越業(yè)務單獨運營能達到的水準，包括利用核心競爭能力范圍經濟：不同領域共享資源可降低成本卓越內部治理多元化缺陷：并購中未能實現(xiàn)優(yōu)勢或文化不符員工出走等意外事故4國際拓展：課擴大公司產品市場，增加利潤；實現(xiàn)規(guī)模經濟，降低成本，提高盈利能力；讓不同經營活動在最有效地方進行，提高利潤；可以通過位于不同國家的子公司之間互相轉移技能提高利潤增長能力，此過程被稱為全球性學習。第三篇：組織架構：組織組織架構◎指一個企業(yè)組織的整體性，包括正式的組織結構、控制系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、組織文化以及人力?！蚪M織結構包括：決策責任在企業(yè)內部的分布，如集權分權；正式組織單元的劃分如智能部門、產品部門以及國家地域的經營；組織中用以協(xié)調各子單元活動的整合機制，如跨職能部門之間團隊整合。◎控制：指用來衡量子單元績效以及管理者如何管理這些子單元的度量標準。◎激勵企業(yè)用來激勵員工達到企業(yè)預想目標行為的機制?！蚪M織文化：組織中員工共享的價值觀和預期?！蛉肆Y本：組織通過雇傭員工，付與薪酬，給予激勵以達到留住員工個體以及通過人體表現(xiàn)的人員技能、價值及其能力?？v向差異（組織結構三個維度：縱向差異，橫向差異）縱向差異關注組織中決策權的分布集權與分權◎集權：決策制定權在高層管理者中的密集分布◎分權：決策制定權授予到底層管理者或員工手中★支持集權觀點：第一，集權促進協(xié)調。公司一系列生產組裝活動需要相互協(xié)調才能保證正常運行，這種協(xié)調需要決策權在公司總部的集權第二，集權確保決策與組織目標一致。將重要決策權集中在少數(shù)高層管理者手中會避免決策權分散到低層管理者手中制定出與高層管理者不一樣目標的情況。主要戰(zhàn)略決策采取集權方式可以確保整個組織朝同一個方向前進。集權是一種組織控制的形式。第三，集權避免組織中不同次級單元的重復活動。將幾個活動集中在一兩個地方，這樣有助于避免重復，獲得規(guī)模經濟和低成本。第四，通過將權力以及威望集中于個人或團隊，集權可以更有利于高層管理者在組織中推行重要組織變革。尋求組織變革的企業(yè)通常將全力威望集中于關鍵的個人或團隊手中，然后由集權的組織或團隊來實行變革。另外，決策制定系統(tǒng)的臨時集權也是變革的重要一步。額第一，決策集權高層管理者會超負荷。集權使得高層管理著處理的信息量過大，容易受到有界理性限制，當決策者依靠摸索制定復雜計劃是，意識偏差就有可能發(fā)生。分權可以通過對底層管理者授權以減少信息量，有更多時間處理更重要的問題，減少意識偏差帶來的影響。第二，有關行為動機方面的研究更傾向于分權。行為學家認為。如果人們對工作擁有更多的自由和控制度，他們愿意更多的投入到工作之中。這意味著，當授予員工更多責任的時候，員工會更加努力工作，從而提高生產效率和降低成本。第三，分權付與組織更多彈性，組織能更迅速的對環(huán)境變化作出反應。集權企業(yè)，層層上報一個決策并獲得批準，將降低決策速度，妨礙企業(yè)對環(huán)境快速變化作出反應，給企業(yè)帶來競爭劣勢。第四，分權機制是組織更好制定決策。分權組織中，決策是由更加貼近決策相關信息的人，并非好基層級以上的人來制定。第五，分權可以增加控制。將決策權分給一個次級單元，增加職責，加強問責，由此加強控制。★集權或分權的選擇第一，企業(yè)整體戰(zhàn)略，決策權往往集中在高層管理者手中。而運營決策，由企業(yè)戰(zhàn)略和外部環(huán)境而定。第二，如果實現(xiàn)規(guī)模經濟是組織一個重要因素，那么應該考慮高度集權。否則，相反。第三，若本地化對企業(yè)很重要，分權是個正確的選擇。若各地經營環(huán)境存在很大差異，要分權。（可以生產和采購采取集權獲得規(guī)模經濟，營銷銷售分權）第四，分權是組織在高度不確定和快速變化環(huán)境中的青睞。當企業(yè)市場競爭環(huán)境變化迅速，新科技競爭者不斷涌現(xiàn)，環(huán)境變化難以預測，集權就會降低決策速度使企業(yè)處于競爭劣勢。分權在穩(wěn)定，可預見的環(huán)境中并不常見。2高大型科層組織與扁平結構◎高大型科層組織：擁有較多數(shù)目管理層級的組織◎扁平結構：管理層級較少管理幅度：管理者擁有的向其直接報告的人數(shù)。當組織成長而開展越來越多的活動時，組織趨于高達型。高大型科層組織的問題。第一，信息在高大型組織中的各層級傳遞會發(fā)生無意識的扭曲。當信息在高大型組織中需要經過很多層級的傳遞才能到達決策制定人時，信息會被意外扭曲。此時決策以不準確的信息為基礎，組織就難以取得良好業(yè)績。第二，中層管理者為了取悅監(jiān)管者或其他目的故意扭曲信息。容易導致組織中因個人私利而故意扭曲信息導致效率缺失的影響成本，導致生產力降低。第三，其成本較高組織等級多，中層管理著的薪水和福利就增加組織的管理費用，增加組織成本。第四，由高大型科層組織內生管理引起的，它趨于緩慢變革。管理者為了保護其勢力范圍和工作燈，寧愿維持現(xiàn)狀不愿改革。在這樣的組織中，這樣這群人勢力更多，以為著更多的聲音阻礙變革。精簡：減少組織層級——實現(xiàn)扁平化三：結構設計：橫向差異。橫向差異指如何劃分組織次級單元。包括職能型結構，多事業(yè)部結構，地域化結構，矩陣型結構。：控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)◎控制：控制被看做一種過程，管理者通過它去規(guī)范個人和團體活動，使其和組織的目標與標準一致。它包括五個因素（建立目標和標準，測評績效，根據咪表和標準比較績效，采取糾偏行動，采取正強化措施?？刂频耐緩剑N）1人員控制個體之間相互接觸和直接監(jiān)督下級的控制。人員控制局限性：第一，過度監(jiān)督會產生副作用，員工可能反感，而在人身自由的環(huán)境下效率更高；第二，在從屬性值的人員控制下，可能使績效評價過程缺乏客觀性和程序公平性。人員控制成本過高（花大量時間和注意力）。2科層控制（包括預算控制和現(xiàn)金控制）◎科層控制：由成文規(guī)定和程序構成的正式系統(tǒng)而進行的控制。缺點（僵化，缺乏靈活性，員工缺乏積極性，難以應對變化的環(huán)境等）產出控制：當完成的任務可以被識別時，通過為各部門或個人設定目標并將績效與目標對比進行監(jiān)控。優(yōu)點：分權，自主權，管理者能更好配置資源，應對變化的環(huán)境，很少需要集中控制，減少管理者負擔缺點：高層管理著需要用數(shù)字指標確保部門經理在實現(xiàn)該指標過程中的行動與組織長期價值一直；第二，管理者需要選擇適當?shù)脑u價標準避免非正常行為發(fā)生；第三，如果部門間高度一寸，產出控制很難發(fā)揮作用?！蚩冃：簾o法判斷績效好壞的明確原因時產生的情況，由原因和結果之間關系模糊導致。4文化控制◎文化控制是通過同化員工使他們認同組織價值觀和愿景并采取一致行動，從而控制員工行為?！蜃晕铱刂疲鹤杂X使自己目標與組織行為保持一致。有點：減少組織對其他控制需要，可降低成本弊端：不合理文化+文化不易改變5激勵控制◎激勵：是為了鼓勵和獎賞員工適宜行為的策略。優(yōu)點：促進產出控制，引導員工自我控制，增加同行控制（員工互相監(jiān)督，使工作表現(xiàn)達到或超過預期期望），降低對其他控制機制的需求，降低成本。不足：產出控制弊端+濫用激勵機制會放低績效標準6市場控制◎市場控制：通過在公司內部建立資金等關鍵資源的內部市場來規(guī)范個體和工作單元的行為。主要問題：培養(yǎng)了為資金和生產新產品開展內部競爭，很難以共同利益而再合作7綜述（用于）人員控制：管理上下級關系科層預算：指定預算指標和控制現(xiàn)金流量產出控制：可以獨立計算產出的部門激勵控制通常與產出控制使用的指標相聯(lián)系文化控制，激勵控制：引導員工實施自我控制使其行為與組織目標一致市場控制：幫助多元化企業(yè)在不同部門間更好地配置資源（重點）什么是組織文化（包括共享價值觀和隱形假設）組織文化的構成是是施行價值觀的表現(xiàn)（人們真的依賴于引導他們決策和行動的價值觀）而非共識價值觀隱形假設：無意識的感知和信念3組織文化內容：一種理論：關注細節(jié)、以人為本、結果導向、團隊導向、有闖勁、穩(wěn)定、冒險。另一種：以規(guī)則為導向的文化與創(chuàng)新文化；關注內部文化與關注外部文化；控制型文化與靈活性文化；目標導向文化與支持性文化。4組織的亞文化★組織亞文化（特別是反傳統(tǒng)文化）會潛在引發(fā)員工不滿與沖突，但是也有重要功效：第一，他們保持了組織在績效和倫理方面的標準。擁有反傳統(tǒng)文化價值觀的員工是監(jiān)督和批評主導價值觀順序的重要來源，他們鼓勵建設性從圖和更有創(chuàng)造性的思考組織如何與周邊環(huán)境相互作用問題。通過組織員工盲目服從一系列不良價值觀的方式，亞文化幫助組織遵守社會倫理價值觀；第二，他們是生成價值觀的溫床。這些價值觀與公司和顧客、供應商、社會、以及其他利益相關者的需要匹配。公司最終需要用更適合不斷改變的環(huán)境的價值觀來替代他們的主導價值觀。如果亞文化被壓制，組織可能會用更長的時間發(fā)現(xiàn)與環(huán)境相匹配的價值觀。解釋組織的文化（通過人文景觀來表現(xiàn)出來）組織的故事和傳說故事是恨重要的人文景觀，他們把文化人格化，產生幫助人們記住故事中的經驗教訓的情感。當故事講述的是真實的，并且被組織中所有員工銘記時，故事對于傳播組織文化有異常影響。故事也是指導性的，它建議人們去做什么或者不做什么。2禮儀和典禮3語言4物質結構和裝飾組織文化重要嗎？首先，組織文化的作用由其強度決定。有力的公司文化是靠服務以下三項職能而潛移默化改變公司績效的。控制系統(tǒng)：作為一種控制系統(tǒng)，文化是普遍深入的，而且在不知不覺中發(fā)揮作用。社會黏合劑：組織文化是一種“社會黏合劑：，把人們聯(lián)系在一起，讓人們覺得是組織警力的一部分。組織鼓勵員工將公司主導文化內部化，因為它實現(xiàn)了員工對社會認可的需要。這種社會粘合劑成為吸納新成員，留住高級小員工的方法越來越重要。幫助理解：組織文化幫助理解的產生，他幫助員工理解發(fā)生買了什么和為什么發(fā)生。公司文化也讓員工更易于理解人們對自己的期望，而且與理解這種文化和相信這種文化的其他員工產生相互影響。組織文化的強度和整合當文化內容適合組織環(huán)境時，強大文化才能提高組織績效。若不協(xié)調就會導致員工做出與公司利益最大化不一致的決策或行為。2公司膜拜和壓制異議有強大文化的公司運營不一定有效第二個原因在于文化成為了公司膜拜。這種膜拜使決策者鎖在固定模式里，使他們看不到新的機會和獨特的問題。因此，強大文化可能導致決策者忽視或不正確定義組織活動與變化的環(huán)境之間微小的不和諧。第三個原因在于強大文化往往壓制亞文化的價值觀。亞文化功效+從長期看，隨著環(huán)境變化，亞文化新生價值觀可能變成重要的主導價值觀。強大文化壓制損害了這些好處。4組織文化和商業(yè)倫理組織文化不只是影響底線，很可能也會潛在地影響倫理行為，因為好的行為是靠倫理價值觀驅動的。一個組織可以在其導入文化中嵌入倫理的價值觀來引導員工的行為。應把倫理道德融合與企業(yè)組織文化中?！镌鯓痈淖兒图訌娊M織文化1創(chuàng)始人和領導者的行動：通過紀念性事件表正新文化，通過巧妙的決策和行動標榜新文化2兼容企業(yè)人為景觀：共享那些支持文化的故事，稱頌支持文化的目標或里程碑事件，在反映公司文化的建筑中辦公3引進與文化相適應的獎勵體制：獎勵給文化一致性行為的員工，獎勵幫助員工理解文化的管理人員4遴選并使員工社會化：雇用其價值觀與公司文化遺址的求職者，向新員工告知和灌輸文化含義兼并過程中的組織文化管理了解二元文化審計：從辨識兼并公司之間文化差異開始；然后分析數(shù)據分析那些差異導致沖突那些文化價值觀提供共同基礎，辨識戰(zhàn)略并未融合兩個組織文化準備行動方案?！锛娌⒉煌M織文化的戰(zhàn)略1當被購公司文化虛弱時：采取同化戰(zhàn)略，被購公司包容收購公司的文化。2（很少起作用），僅當被購公司文化不起作用但員工沒有意識到這一點時，采取區(qū)文化戰(zhàn)略，收購公司把自己的文化強加給不愿意的被購公司3當可以改進現(xiàn)存文化時，采取整合戰(zhàn)略，把兩種或更多文化整合成一種新的復合文化4公司在不同商業(yè)領域的經營都很成功，而且需要不同的文化時，采取分離的戰(zhàn)略，兼并公司保留截然不同的實體，且最小程度地交流文化或組織實踐。第四篇：領導：人員配備與多元勞動力的開發(fā)一．把戰(zhàn)略轉化為人員配備要求◎人力資源配備流程：組織戰(zhàn)略與計劃——規(guī)劃人力資源需求——招聘職位申請人——選拔制為申請人——開發(fā)雇員（貫穿始終的是保持勞動力多樣化）◎人力資源計劃：確保組織能在適當時間、適當?shù)攸c獲得適當類型的人員人力資源計劃流程：進行職位分析——預測未來人力資源需求——調查當前人力資源供給——估計未來人力資源內部供給——估計未來人力資源外部供給◎職位分析：系統(tǒng)性調查和整理任職者完成工作所需要的職責、相關工具和設備、工作條件以及能力。配備多樣化勞動力◎勞動力多樣化：涉及人口、文化和雇員個人屬性上的差異。表層多樣化：可見人口生理差異深層多樣化：描述雇員心理特征員工入職導向：組織幫助新員工了解和適應工作環(huán)境的系統(tǒng)性過程。：員工績效激勵與獎勵個體行為和結果的MARS模型包括：能力、動機（方向、強度、持續(xù)性）+角色認知+環(huán)境因素——員工行為和結果意義：提供了發(fā)現(xiàn)員工績效問題的起因、以及員工對工作不投入的原因。馬斯諾的需求層次理論：將一系列不同的需求分為五個基本層級類別，生理需求（工作時間、空氣質量、營養(yǎng)、溫度）——安全需求（工作安全、工作環(huán)境、員工利益、安全性）——歸屬需求（人際關系，融入團隊中）——尊重需求（工作形象，認可，工作熟練度）——自我實現(xiàn)需求（挑戰(zhàn)性工作、嘗試新想法自由）當個人需求在較低層級被滿足那么下個層級需求會成為主要動機因素。局限：需求并不包含所有需求，魔種特定需求的重要性可能會在某種情況下很快改變；最大的局限在于認為每個個體都具有相同的需求層次。實際上，個體處于不同價值觀會有不同的需求層次。馬斯諾理論的管理含義：1員工在不同時期有不同需求2員工有一些相互依存的需求，不會只存在一個主導的需求3在達到一定程度后，關注他們個人潛力的充分釋放（自我實現(xiàn)）4雇員需要受價值觀和準則影響學習需求理論：成就需求，歸屬需求，權力需求★四動因理論：可以應用于每個人的四種基本動因內容：獲取動因：尋求、獲取、控制、保留物質或個人經歷的動因。它是競爭的基礎和我們渴求尊重的基石。合群動因：與他人結成長期互惠社會關系的動因。合群動因推動個體相互協(xié)調，最終成為組織成功和社會發(fā)展的基本組成部分。學習動因：滿足自己好奇心，學習并理解自身以及周圍環(huán)境動機。④保護動因：保護動因不僅是保護自己身體，還包括保護親人，資源，信仰。這是被動性的。+如何激勵？利用心智技能，也就是邏輯思維和智力，來有意識的判斷如何處理動因誘發(fā)的情緒信號，以及怎樣依靠這個信號行動。心智技能根據社會準則，個人價值以及以往經歷，選擇最合理的行為方式?！锼膭右蚬芾砗x：第一個：每個員工都有大乘寺中動因的需要，因此擁有高激勵員工的公司會創(chuàng)造一種有利于這蘇中動因的工作環(huán)境。這些公司為員工提供重組報酬，學習，社交等機會。第二個：這四種動因必須均衡，就是說組織應避免為達成一種動因而提供相對于其他動因而言太多或太少的機會?！锛畹钠谕碚摚簝热荩汗ぷ魍度胫苯映騻€體會導致期望結果的行為。個體的努力水平取決于三個因素：努力—績效期望；績效—結果期望；結果效價。如果任一因素被弱化，那么動機就被弱化。努力—績效期望：指個體對其投入產生特定績效的認知。員工相信可能會完美的完成任務，或者即使以最高投入也不能達到理想績效水平?？冃АY果期望：是對某個具體行為或計息哦啊水平將導致的特定結果的預期。員工相信完成某個特定任務會得到特定結果，或相信即使成功也不能獲得這個結果。結果效價：指個體預期能否從結果中得到滿足。期望理論的管理含義：努力—績效期望：增強雇員有能力成功完成工作的信念，含義：一是選擇具備所需能力和知識的人員；二是提供需要的培訓和闡明工作要求三是提供充分的時間和資源四是分配簡單和少量的工作給員工直到他們能熟練掌握五是提供一些成功完成類似工作的員工的例子六是對缺乏信心的員工提供指導績效—結果期望：增強良好的吉曉輝產生良好結果的信念，含義：一是準確衡量工作績效；二是清楚解釋良好績效會產生良好結果三是描述員工報酬如何與過去績效相關四是提供好的績效帶來高回報的雇員例子結果效價：增強合意的績效達到的期望值，含義：一是分給雇員該得的報酬二是個性化獎勵通過內在外在報酬管理激勵外在報酬（個體從其他人手里獲得報酬）：員工資格和資歷的報酬、工作職位的報酬、基于能力的報酬、基于績效的報酬、非財務報酬、績效考核的改進、員工報酬公平性內在報酬（個體直接和自然地從行為和結果中獲得積極的情緒體驗）：職位特征模型、通過工作內容豐富化激勵員工，授權激勵員工：管理員工的態(tài)度和福利◎認知失調：個人態(tài)度與行為不一致潛在產生了一種自然的緊張感。◎組織承諾：員工與組織的精神契約：通過權力、影響力、談判進行管理權力：源于個人、團隊或組織要求他人來完成某項任務的潛能權力來源：1正式層級職位：合法權利，獎懲權力，分配稀缺資源權力2專業(yè)知識 3信息控制4社交網絡5個人屬性：精力耐力體能、集中精力和避免徒勞無功的能力、移情體驗、靈活性、自覺性、辯才說服能力、正直權力影響力1影響力策略：指個體在組織中向他人施加影響力從而達到目標的步驟。包括：默從性權威，堅持己見，網絡建設，交易，結盟訴諸更高層權威，逢迎，印象管理，說服，信息控制：有效的領導★是什么造就一個有效領導者？◎有效領導方式：領導者領導他的下屬創(chuàng)造高績效的能力1權力影