基于能力選拔與開發(fā)學(xué)員手冊打印定稿

基于能力的后備人才選拔與開發(fā)---有效選才、祝你成功培訓(xùn)目標(biāo)通過掌握勝任力的設(shè)計與開發(fā)方法，能夠客觀、科學(xué)的依據(jù)勝任力評價、選拔與開發(fā)人才，為團隊和公司選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀的、適合本企業(yè)需要的人才，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。培訓(xùn)內(nèi)容一、重要性二、勝任力三、面試四、評價方法五、用人決策六、能力評價七、能力開發(fā)第一單元、后備人才，薪火相傳后備人才為何如此重要？長板凳計劃起源“Ｂｅｎｃｈ（長板凳）計劃”一詞，最早起源于美國。在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去，這種現(xiàn)象與ＩＢＭ接班人計劃及其表格里的形狀非常相似。ＩＢＭ“接班人”計劃——“Ｂｅｎｃｈ（長板凳）計劃”由此得名。人才競爭是歐美及日本首席執(zhí)行官最關(guān)心得5大問題之一世界大企業(yè)聯(lián)合會調(diào)查結(jié)果76％對未來5年的人才供給缺乏信心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會在美國對252家公司中得調(diào)查結(jié)果60％的中國企業(yè)認(rèn)為在內(nèi)部缺乏合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲備翰威特咨詢公司2003調(diào)查結(jié)果蓋洛普路徑

GallupPath從此進(jìn)入股票增值實際利潤增長可持續(xù)發(fā)展忠實客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢必須管好軟數(shù)據(jù)為有效推動硬數(shù)據(jù)幫助主動脈，打通微循環(huán)人才評價人才培養(yǎng)與開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者選拔與開發(fā)對公司而言是奠定百年基業(yè)的大事！干部決定一切！人力資源管理系統(tǒng)整合薪酬經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營需求組織

結(jié)構(gòu)職位評估職位描述勝任力現(xiàn)金福利招聘選拔績效管理培訓(xùn)發(fā)展人員配置方案戰(zhàn)略基于勝任力模型的后備人才管理框架圖領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)策略領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)（模型）人才戰(zhàn)略

/人才規(guī)劃外部招聘或----------------------------------------內(nèi)部人才發(fā)展評估人才質(zhì)量/結(jié)構(gòu)核查領(lǐng)導(dǎo)力評估執(zhí)行人才缺口經(jīng)營戰(zhàn)略招聘策略繼任/后備計劃發(fā)展計劃發(fā)展措施能力業(yè)績

潛力人才庫人才梯隊核查后的人才庫衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績管理IDP（個人發(fā)展計劃）高級管理層的發(fā)展人才流動率個人發(fā)展計劃執(zhí)行率導(dǎo)師計劃執(zhí)行率領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)框架正式的課程非正式的課程其他發(fā)展措施（輪崗、在職鍛煉、在職輔導(dǎo)）后備人才評價三要素業(yè)績以結(jié)果來衡量能力以行為來衡量潛力以發(fā)展趨勢來衡量單元二：勝任力準(zhǔn)確：能準(zhǔn)確地預(yù)測和評價應(yīng)聘者的能力公平：機會均等，標(biāo)準(zhǔn)一致基于能力淘汰認(rèn)同：面談過程中傳遞公司品牌何謂有效的招聘與選拔？標(biāo)準(zhǔn)S是否科學(xué)是否是典型是否可考核方法M信度如何是否科學(xué)是否容易操作人員P是否客觀清楚能力標(biāo)準(zhǔn)會用評價方法干部選拔影響因素（SMP模型）美國國務(wù)院案例：70年代早期，美國國務(wù)院派往亞非拉等國家和地區(qū)的國外新聞服務(wù)官大多數(shù)不勝任？為什么？聘請哈佛大學(xué)教授：麥克利蘭研究勝任能力的起源傳統(tǒng)的選拔方式：考試找了一些資深的外交官員，以文學(xué)、藝術(shù)、美國歷史、西方文明史、以及英語語言、經(jīng)濟和管理等知識，設(shè)計考試題，得到分?jǐn)?shù)高的人則被選拔到國外當(dāng)新聞服務(wù)官。

這種考試選拔的誤區(qū)：分?jǐn)?shù)高與實際能力之間相關(guān)性很弱什么才是評價優(yōu)秀外交官的標(biāo)準(zhǔn)？

勝任能力的起源抽樣方法優(yōu)秀外交官和普通外交官研究方法行為事件法BEI(BehavioralEventInterview)研究結(jié)果：能力差異跨文化敏感度人際影響力勝任能力的起源

能力差異之一：跨文化的敏感度我是一個在北非工作的文化事務(wù)官員，有一天我收到華盛頓的一個命令，要求我播放一個影片。但我了解到這部影片中的一個美國政治人物是不受當(dāng)?shù)貧g迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天這個地方就會被500個以上的左翼學(xué)生所燒毀。華盛頓方面認(rèn)為影片非常好，而當(dāng)?shù)厝藚s認(rèn)為是一種侮辱。我必須找到一個合適的方法播放影片，能夠二者兼顧。后來，我想了一個兩全其美的方案，就是在任何人都不會出來的復(fù)活節(jié)當(dāng)天播放。勝任能力的起源

能力差異之二：對他人有正面的期待我能夠理解和尊重這個學(xué)生領(lǐng)袖，他只不過是民族主義高漲時期的一種情緒表現(xiàn)，不久的將來他會成為這個新建國家的領(lǐng)導(dǎo)人。雖然他試圖燒毀我的圖書館。但我卻邀請他們使用我的設(shè)備，并且利用我們的場地舉行會議，我主動讓更多的美國人去傾聽、并和他們交流。如今我和學(xué)生領(lǐng)袖建立了良好的個人關(guān)系，他再也不提燒掉圖書館的事情了。勝任能力的起源勝任力定義看得見容易培養(yǎng)看不見需系統(tǒng)開發(fā)知識技能自我形象態(tài)度/價值觀動機特質(zhì)什么是勝任能力（Competency）能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)普通者區(qū)分開來的特征。包括動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度/價值觀、知識和技巧等構(gòu)成。Competency

被翻譯成為：才能、素質(zhì)、勝任特征、勝任能力等知識另外計量的時候，它的濃度是不是標(biāo)準(zhǔn)，這個油罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不是很均勻，都有影響。比如說計量過程中，這個油罐是長的，罐底就在這兒，插進(jìn)來，剛停下來測溫度和等一會兒再測溫度，這個都有講究的，它散熱不一樣，比如說先裝的底下的這些，密度就低了，上頭可能是高的，罐中心這塊，口中心這塊溫度會高，側(cè)面溫度低，測量那個點，是不是規(guī)定的點

技巧執(zhí)行或完成任務(wù)的能力主要是：如何做的如傾聽技巧，談判的技巧舉例：現(xiàn)在總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作除了考核以外，還有一竅門。一要記數(shù)字，二要記日子。自我形象個人對自己的評價和定位，如認(rèn)為自己自信，有能力人例子：我這人好象比較年輕，也能吃能睡，白天弄完了，晚上該睡就睡。反正仔細(xì)分析，利用專家這些力量，心里有數(shù)，也沒有什么可怕的。

自我形象比如說對“員工當(dāng)家作主人”的觀點，這個主人，應(yīng)該重新認(rèn)識或者重新定義，首先就是理論上我們說的通，我們從黨章里來說，工人階級領(lǐng)導(dǎo)一切，黨章里，我們社會主義制度的性質(zhì)，就是工人當(dāng)家作主。我認(rèn)為我們是打工的，包括我，也是打工的。你說，我們有什么，我們有資產(chǎn)有處分權(quán)嗎？沒有。我們替總公司，替國家，替我們某個部門，管好一部分。

態(tài)度/價值觀人是一種相對穩(wěn)定的對待特定的人、群體、組織、事件、觀念的情感、信念和行為的傾向。情感傾向：喜歡、討厭、高興、快樂信念傾向（價值觀）：做人應(yīng)該誠實行為傾向：拒絕采取行動態(tài)度/價值觀我們紀(jì)律嚴(yán)肅性沒有了，今后再出現(xiàn)這種情況，我們怎么辦，就沒有辦法向上走了，所以我說這個人，我們一定要嚴(yán)格處理，上法院，輸了，我們繼續(xù)申訴，否則的話，這個廠子沒法管。

動機是一個或一系列過程，以某種方式引發(fā)、促進(jìn)、保持并這種終止一連串導(dǎo)向目標(biāo)的行為動機因素生理因素：饑餓、渴和性社會因素：成就、地位、權(quán)力、歸屬感動機從日本回來我就知道了，現(xiàn)代化的煉廠智能化的模型是什么樣，我一直想朝著這樣一個目標(biāo)去做。當(dāng)時阻力很大。后來我在煉油廠做總工程師的時候，我就在想著要做這樣一個工廠，需要做哪些基礎(chǔ)工作，我有這個權(quán)力，我就開始魏自動化控制做了一些基礎(chǔ)工作。

特質(zhì)身體特征以及擁有對情境和信息的持續(xù)反映如：籃球運動員的身高在2米以上情緒控制能力外向和內(nèi)向等勝任能力定義典型行為培養(yǎng)他人領(lǐng)導(dǎo)他人團隊合作影響力主動性成就欲主動教導(dǎo)或協(xié)助他人學(xué)習(xí)和發(fā)展，并取得良好的成效1、表達(dá)對他人正面的期待，相信他人想要學(xué)習(xí)也具有學(xué)習(xí)能力；2、給予理論和方法的指導(dǎo)或示范說明3、對他人的錯誤行為給予建設(shè)性反饋，并對業(yè)績表達(dá)正面的期待能力詞典：某一職業(yè)或崗位的人（如管理人員）的勝任能力進(jìn)行歸類定義的集合，包括能力要素、能力定義和典型行為。能力詞典或模型IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型必勝的決心行業(yè)洞察力創(chuàng)新思維結(jié)果導(dǎo)向快速的執(zhí)行力團隊領(lǐng)導(dǎo)直言不諱團隊合作決斷力

領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)成為了IBM公司中對每一位高級經(jīng)理進(jìn)行評估的依據(jù)。不久，IBM的員工就會意識到，這將是他們在新IBM中追求進(jìn)步的方法。持續(xù)的動能提升組織能力教練與培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的激情能力與績效的因果關(guān)系知識技能態(tài)度特質(zhì)動機績效業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)投入過程產(chǎn)出行為表現(xiàn)能力模型因果關(guān)系情景（S/T）行動（A）結(jié)果（R）開始辦公大家不相信，化驗室的傳遞，比如說我有一個分析單出來，都是要書面寫好的，電腦傳遞都是不算數(shù)的，那個概念開始都接受不了，你沒有這個小票怎么辦？

慢慢給他們講解，我說可以試用兩個月，既用小票，又用電腦，然后兩個月以后，告訴你們時間到了，把它取消。

現(xiàn)在沒有一個人再打小票了，操作工都可以看到，他看的比你清楚，大大提高了效率，現(xiàn)在的東西還是好。典型行為與結(jié)果的關(guān)系典型行為行為：開始大家都不相信…典型行為1：關(guān)注員工對變革的接受度行為：慢慢給他們講解，我說可以試用兩個月，既用小票，又用電腦…典型行為2：以解釋和試用的等方法讓員工接受變革經(jīng)營客戶卓越運營持續(xù)發(fā)展發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)他人影響力關(guān)注客戶經(jīng)營意識分析總結(jié)優(yōu)化流程成就事業(yè)石藥集團領(lǐng)導(dǎo)力模型：四個維度，八項能力石藥能力模型關(guān)注客戶定義：基于誠信，深入把握客戶（內(nèi)部/外部）的需求，采取有效的措施，與客戶保持和發(fā)展良好業(yè)務(wù)與合作關(guān)系，保證公司利益最大化?；舅紹

能夠在指導(dǎo)和監(jiān)督下進(jìn)行工作。典型行為：

l）

能夠傾聽客戶的需求。

2）專業(yè)地對待客戶，快速回應(yīng)客戶的要求。

3）意識到自己的行為會對客戶造成什么樣的影響。

4）注意觀察客戶對服務(wù)是否滿意，為客戶提供自己認(rèn)為是有用的資料和信息進(jìn)階水平D

能夠獨立工作，或在大多數(shù)情況下通過管理他人完成工作。典型行為：

l）

站在客戶的角度上考慮客戶的需求或問題，有針對性的提供產(chǎn)品或服務(wù)。

2）對客戶的詢問、要求和抱怨做出合理答復(fù)，并采取有針對性的改進(jìn)措施。

3）具有大局觀，能夠從其他部門或上級的角度開展工作。

4）在客戶表述之外，挖掘客戶真實、深層的需求，并為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。專家水平E

運用專家水平的能力，正確指導(dǎo)團隊或公司完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并產(chǎn)生廣泛積極的影響。典型行為：

1）結(jié)合客戶的真正需求，強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品給客戶帶來的價值，通過談判促成業(yè)務(wù)。

2）主動了解客戶的滿意度和需求，征求并采納客戶的建議或意見，進(jìn)一步改善產(chǎn)品或服務(wù)。

3）能夠抓住影響客戶決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與關(guān)鍵決策者建立良好的個人關(guān)系。

4）能夠整合企業(yè)部門之間的合作，或有效解決部門之間的沖突，實現(xiàn)內(nèi)部的雙贏局面。戰(zhàn)略水平S

表現(xiàn)出戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)能力，從而對企業(yè)產(chǎn)生長期積極的影響，能夠推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。典型行為：

l）

對客戶的需求、問題或機會形成獨到的見解，并采取有效的方式影響客戶的決策過程。

2）基于石藥的長遠(yuǎn)利益，圍繞客戶的需求進(jìn)行企業(yè)的管理創(chuàng)新，從而與客戶建立長期的良好的合作關(guān)系。

3）正確評估與客戶合作的潛力和價值，為保證公司獲得長期的收益，主動調(diào)整與客戶的合作關(guān)系（如終止不良客戶或發(fā)展有潛力客戶）。專業(yè)勝任力基本水平典型行為：在存放時間，半成品和成品品質(zhì)方面，確定重要標(biāo)準(zhǔn)。確定先進(jìn)先出措施得以充分執(zhí)行。在收貨時，確保半成品的數(shù)量準(zhǔn)確和產(chǎn)品品質(zhì)。認(rèn)識到樓面成本機會點，遵循糾正程序。理解和食品配備相關(guān)的基本要求和術(shù)語，以及他們將會對食品成本產(chǎn)生的影響。根據(jù)食品成本行動計劃中的規(guī)定，制訂既定工作任務(wù)。進(jìn)階水平典型行為：通過有效訂貨，保持最恰當(dāng)?shù)拇尕浟俊４_保使用生產(chǎn)模式及經(jīng)過更新的產(chǎn)品叫制表來管理品管系統(tǒng)。運用觀察技巧和與食品成本相關(guān)的報告，尋找并發(fā)掘機會點以控制食品成本，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，采取糾正措施。制訂，執(zhí)行并追蹤行動計劃，令食品成本達(dá)恰當(dāng)水平。

準(zhǔn)確完成每日、每周和每月食品成本報告。專家水平典型行為：有能力篩選所有的數(shù)據(jù)資料，發(fā)掘真正的問題，采取預(yù)防措施。不斷監(jiān)管和追蹤餐廳中所有與食品成本相關(guān)的舉措，確保成效，采取糾正措施，并和管理組團隊溝通結(jié)果。分享他人在處理食品成本問題獲得的經(jīng)驗，輔導(dǎo)及協(xié)助他人制訂行動計劃，強化食品成本管理。為團隊確立明確的方向，將食品成本控制在最恰當(dāng)?shù)乃?。?zhàn)略水平典型行為：發(fā)展革新，富創(chuàng)意的食品準(zhǔn)備程序及系統(tǒng)，引進(jìn)經(jīng)改良的采購技巧，以提高食品品質(zhì)，并認(rèn)識到對食品成本產(chǎn)生積極影響的更有效方法。檢討并制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，溝通將在餐廳執(zhí)行的新方法。食品成本管理：理解并使用成本控制工具，以找出并處理營運中出現(xiàn)的問題。運用訂貨和生產(chǎn)控制來控制食品成本的能力。職位標(biāo)準(zhǔn)來自：三種工作能力專業(yè)勝任力抗生素知識與理論經(jīng)銷商管理各種資格認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力影響力計劃核心勝任力雇員期望雇員的愛好能力與業(yè)績國外對一個公司的統(tǒng)計優(yōu)秀銷售人員6700萬普通銷售人員300萬業(yè)績相差22倍美容院案例優(yōu)秀美容師12000元普通美容師3000元相差4倍制藥公司A公司12萬人均B公司2萬人均相差6倍能力模型開發(fā)與應(yīng)用流程選取樣本業(yè)績出色者收集數(shù)據(jù)行為事件訪談（BEI）建立模型典型事件分析提煉典型行為專家法論證國際標(biāo)準(zhǔn)修正（數(shù)據(jù)庫）形成模型用于選拔選拔評估表格設(shè)計其他選拔方法輔助培訓(xùn)考官用于開發(fā)管理培訓(xùn)項目開發(fā)崗位實習(xí)計劃行動學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)力模型研究思路解讀

對客戶戰(zhàn)略的研究與提煉，以專家法獲取標(biāo)桿研究參考全球數(shù)據(jù)庫中若干優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，借鑒其中內(nèi)容解碼通過對行為事件訪談BEI，對結(jié)果的解碼，為建立能力模型提供對照數(shù)據(jù)勝任力研究方法基于未來基于文化基于他人成功經(jīng)驗BEI研究方法行為事件法（BEI）BehavioralEventInterview“當(dāng)時是什么情況？”“你當(dāng)時的責(zé)任是什么？“在那種情況下，您采取的行動是什么？”“最后，結(jié)果如何？”“你當(dāng)時的心情和或想法如何？”BEI案例在那兒我和他們睡通鋪，廠子建出來還沒有宿舍，還沒有招待所，晚上三班倒的跟，就住大通鋪，像這樣大房間，十來個人住一個房間，他們在這兒呆了三個月，我和他們住了三個月大通鋪。和他們吃住在一起，學(xué)青霉素的技術(shù)，另外，一個是安慰他們，他們在這兒很辛苦，也是24小時盯在車間里，一個和他們住在一起，同吃同住，他們感覺到心里很放心，和這些技術(shù)人員打成一片，這是一個核心的。最后，我們不僅掌握了技術(shù)，而且還改良了技術(shù)，攻克了技術(shù)難關(guān)。能力詞典：六類，20項能力行動類：成就欲，關(guān)注品質(zhì)、主動性，信息收集；服務(wù)類：人際洞察力，服務(wù)意識；影響力類：影響力，組織洞察，拓展關(guān)系；管理類：指揮他人，培養(yǎng)他人，團隊合作，團隊領(lǐng)導(dǎo)；認(rèn)知類：專業(yè)特長，分析規(guī)劃，總結(jié)能力；個人效能類：自信心，情緒控制，靈活性，忠于組織。專業(yè)勝任力的編制流程采用專家法：確定職務(wù)信息收集：咨詢現(xiàn)任的員工、上司或?qū)＜?。分析整理：把收集資料加以分析及分類，編寫模型。排序：由熟悉該職位的主管把各項能力按其重要性排列次序。訂模型：內(nèi)部專家評估小組評估確定?；蛲馄割檰柟镜谌龁卧?/p>

基于能力的結(jié)構(gòu)化面試為什么要用行為事件訪談？銷售經(jīng)理：我的管理風(fēng)格是參與式，我召集大家在一起，與他們分享信息，使他們參與。這是建設(shè)好一個團隊所需要做的。訪談?wù)撸ㄊ褂肂EI）：你能舉一個具體例子來說明你的參與式管理風(fēng)格嗎？銷售經(jīng)理：好。最近我們西北區(qū)的銷售下滑，我找齊所有銷售數(shù)據(jù)，按區(qū)域分解，趕到那兒召集了一個會議。我告訴所有的區(qū)域銷售經(jīng)理“銷售結(jié)果數(shù)據(jù)本是說明，形勢很糟糕。銷售結(jié)果必須得到改善，否則下次在這個桌子上開會的人數(shù)將減少。主動權(quán)在你們手上，你們看怎樣改善？”訪談?wù)撸哼@是一個關(guān)于你的“參與式管理”的例子嗎？銷售經(jīng)理：是的。我舉行了一個會議，不是嗎？我給了他們?nèi)康男畔?，以及處理這些信息的職責(zé)。行為事件的面試原理從過往的完整的行為事件，來預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作表現(xiàn)（能力）。行為事件面試的好處：減少對應(yīng)聘者工作經(jīng)驗的誤解－面談?wù)咧豁毸鸭⒄J(rèn)識有用的資料－即應(yīng)聘者過往及現(xiàn)在的行為表現(xiàn)，而非從心理角度去分析他的行為。避免受主觀影響你對應(yīng)聘者的評價－你對應(yīng)聘者的評價是應(yīng)建基于其行為表現(xiàn)，而非你個人的主觀感受或直覺。避免應(yīng)聘者提供含糊空泛的資料－利用行為事件，可令應(yīng)聘者難以隱瞞過往的事實，而是提供確切和實在的資料。為什么要用行為事件訪談？行為面試的效度選拔方法效度評價中心0.65結(jié)構(gòu)化行為面試0.48-0.61工作考察0.54人格測試0.39推薦0.23非行為面試0.05-0.19結(jié)構(gòu)化面試六步法面試準(zhǔn)備開場白審閱背景資料挖掘行為事件結(jié)束面試面試后工作練習(xí)單：面試指引手冊面試第一步：面試準(zhǔn)備審閱應(yīng)聘者資料，包括履歷及申請表。初步了解應(yīng)聘者哪些工作經(jīng)驗切合有關(guān)職位準(zhǔn)備審閱背景資料記下一些你不清楚或想了解更多的工作經(jīng)驗記下在那些時候應(yīng)聘者并無受雇記錄準(zhǔn)備發(fā)掘行為的問題重溫各項能力定義及行為指標(biāo)修訂問題，使其更切合應(yīng)聘者的經(jīng)驗決定是否把問題次序改變：如有需要可提出其他的問題估計完成面談提問指引每部分所需的時間。面試第二步：開場白跟應(yīng)聘者打招呼，告訴他你的名字及職位向應(yīng)聘者對職位及機構(gòu)趕興趣，表示感謝。對應(yīng)聘者的經(jīng)驗和成就，表示贊賞，并表示希望知道更詳盡的資料。對應(yīng)聘者抽空來面談，表示謝意。解釋面談的目的讓面談?wù)吲c應(yīng)聘者互相認(rèn)識。知道更多應(yīng)聘者的背景及經(jīng)驗。讓應(yīng)聘者了解該職位和機構(gòu)。面試第二步：開場白

描述面談的過程請你簡略地介紹個人經(jīng)歷。提出關(guān)于這些工作經(jīng)驗的具體問題。提供關(guān)于該職位與公司的資料?；卮饝?yīng)聘者關(guān)于職位與機構(gòu)的問題。指出你和他都需要上述資料，去作出準(zhǔn)確的決定。告訴應(yīng)聘者你會做筆記。解釋應(yīng)聘職位的基本功能開始轉(zhuǎn)入審閱背景資料階段建議此階段為3－5分鐘面試第三步：審閱背景資料請你簡單敘述自己的學(xué)業(yè)和工作經(jīng)歷關(guān)于學(xué)業(yè)是否中斷學(xué)業(yè)是否成績有問題及原因成績最好科目是什么，為什么對哪個科目最喜歡或討厭？關(guān)于工作經(jīng)歷任職機構(gòu)情況，公司規(guī)模和人數(shù)，自己管理的人數(shù)；主要職務(wù)和職責(zé)，期間是否發(fā)生過變化？不同工作經(jīng)歷是否連續(xù)或中斷？重點關(guān)注近5－8年的工作經(jīng)歷建議時間：5－8分鐘面試第四步：挖掘行為事件行為事件面試法：通過了解應(yīng)聘者過去所做過事件的來龍去脈，即事情發(fā)生的背景，其行為表現(xiàn)，及其行為所導(dǎo)致的后果，來判斷他的能力和動機。過去的行為是證明其能力存在的客觀依據(jù)。“S”、”T”：即被訪談?wù)咚鎸Φ那闆r(Situation)/任務(wù)(Task)“A”：即被訪談?wù)咚扇〉男袆?Action)“R”：即被訪談?wù)叩男袆铀鶐淼慕Y(jié)果(Result)情況/任務(wù)(S/T)情況或任務(wù)是指被訪談?wù)咝袨榈谋尘盎蛱幘?可以解釋他為什么有這樣的表現(xiàn)構(gòu)成情況或任務(wù)的因素包括:被訪談?wù)叩穆殑?wù)或工作程序有所變改。主管或客戶對被訪談?wù)咛岢鎏貏e要求。要應(yīng)付緊急的工作限期;需與另一位同事合作完成工作；困難或挑戰(zhàn)性的任務(wù)等。情況/任務(wù)(S/T)情況或工作的例子：當(dāng)是我剛上任總經(jīng)理，這個技改項目已經(jīng)拖了好幾年，一直沒有上馬。我從上海引進(jìn)技術(shù)，技術(shù)研發(fā)過程非常艱難，時間急迫，廠子建出來還沒有宿舍，還沒有招待所；行動（A）行動是指被訪談?wù)咭驊?yīng)某個情況或某項工作所做和所說的。透過這些行動,了解被訪談?wù)叩墓ぷ鞅憩F(xiàn),可說是行為事件的關(guān)鍵。行動亦能顯示被訪談?wù)邲]有做到的事情。行動包括以下各項:完成某項工作的步驟。如何籌備進(jìn)行工作項目。應(yīng)付緊迫的工作限期,或避免工作延誤所帶來的損失。說過一些觸怒同事的話。本應(yīng)實行但沒有做到的預(yù)防措施等。行動（A）行動的例子我聽了研發(fā)部門的匯報，覺得非常好，讓他們立即上馬，而且限定項目完成的時間，我對他們說：做得好獎勵，做不好就罰。晚上三班倒的跟，就住大通鋪，十來個人住一個房間，他們在這兒呆了三個月，我和他們住了三個月大通鋪。和他們吃住在一起，學(xué)青霉素的技術(shù)，另外，一個是安慰他們，他們在這兒很辛苦，也是24小時盯在車間里，一個和他們住在一起，同吃同住，他們感覺到心里很放心，和這些技術(shù)人員打成一片，這是一個核心的。結(jié)果（R）結(jié)果指行動所引致的效果，以顯示被訪談?wù)叩男袆邮欠襁m當(dāng)及有效。結(jié)果主要是基于一定的情況（任務(wù)），以及因為采取了哪些措施之后產(chǎn)生的，如他最后簽訂了合同，銷售上升20％等結(jié)果（R）結(jié)果的例子:他們就熱火朝天的干了起來，結(jié)果當(dāng)年就創(chuàng)造了500多萬的收益。最后，我們不僅掌握了技術(shù)，而且還改良了技術(shù)，攻克了技術(shù)難關(guān)。發(fā)現(xiàn)真實.PPT假行為事件假行為事件是非真實的事件，這些事件流於含糊、主觀、理論性或為有待實踐的空談。含糊的敘述:被訪談?wù)哔┵┒?卻沒有具體說明的實際行動。理論性或未來的敘述:一些被訪談?wù)叽蛩愕形崔k到的事情,所以不可列作過往的行為事件。主觀意見:被訪談?wù)邆€人的信念、判斷或觀點。這些都是被訪談?wù)邔δ臣碌目捶ɑ蚋惺?而非行動。所以這跟含糊的敘述一樣,對說明被訪談?wù)叩膶嶋H行動并無幫助。假行為事件我時常花時間了解客戶需求，這使他們感到滿意。（含糊）下次面對顧客的反對，我知道如何處理。（理論）我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個出色的教練，指導(dǎo)部屬。（主觀）不完整的行為事件被訪者講述行為事件時往往只把部份的資料交代，例如只談?wù)撉闆r和所作出的行動，卻不交代結(jié)果；或只敘述情況和結(jié)果，卻粗略地講述作出的行動。在這種情況下，面談?wù)邞?yīng)提出跟進(jìn)問題，讓被訪者補充資料，以求獲得完整的行為事件。

2種問題方式開放式問題你對我們公司有哪些了解？你是如何做的？結(jié)果如何？當(dāng)時是什么情況？封閉式問題你以前聽說過我們公司嗎？你是主動辭職還是被公司辭退？你是外向性格還是內(nèi)向性格？典型行為事件問題情況(S)當(dāng)時是什么情況？任務(wù)(T)你的職責(zé)是什么？行動(A)采取了怎樣的實際行動?結(jié)果(R)行動的成效如何？錯誤的提問：引導(dǎo)性提問引導(dǎo)性的問題（×）

—我想你作為部門經(jīng)理，一定很有成就感吧？—你決定接受減少薪金而不愿調(diào)往外地工作，是你最難作出的決定嗎？行為事件的問題（√）

—你作為部門經(jīng)理，最喜歡/最討厭的是那些工作？—今年內(nèi)你最難作出的決定是什么？錯誤的提問：理論性問題理論性問題行為事件問題你為什么覺得自己擅長解決這類問題？請你舉一個例子，你是如何解決難題的？你一般怎樣開發(fā)新客戶？告訴我，你最近一次是怎樣找到新客戶的？錯誤的提問連珠炮式的問題（×）—作為部門經(jīng)理，你是怎樣獲得上司支持的？又是怎樣獲得下屬的尊重的？同級經(jīng)理是否有反對意見？漏斗式的問題（√）你的職責(zé)是什么？你最主要的職責(zé)是什么？在人員管理中，對你而言最難的是什么？需要跟進(jìn)的提問策略：不完整事件的追問技巧針對缺少（S情況和T任務(wù)）情況：請您描述一下事情發(fā)生的經(jīng)過？是什么促使你那樣－－－？當(dāng)時是什么情況？是什么使你作出那種反映？你當(dāng)時的責(zé)任是什么？不完整事件的追問技巧針對缺乏A行動的事件：你實際上做了些什么？你采取了哪些措施？請具體描述你是如何做的？你是怎樣處理的？請詳細(xì)描述你采取的步驟？你跟她說了些什么？你先做什么，接著做什么？不完整事件的追問技巧針對缺乏（R結(jié)果）的情況：事情的結(jié)果如何？這些方法行得通嗎？你怎樣知道所做的是有效的？這些行動產(chǎn)生的效果是什么？假行為事件的通常問法：就你剛才談的情況，請你給我舉一個實際例子？當(dāng)時是什么情況？你負(fù)責(zé)什么？在那種情況下，你采取的措施是什么？最后，產(chǎn)生的哪些結(jié)果？跟進(jìn)問題：含糊的描述含糊的描述跟進(jìn)問題我大部份時間都能夠應(yīng)付所需處理的工作。你怎樣做才可應(yīng)付所有工作？一般來說，我都可以自己應(yīng)付新的工作，不須請教別人。舉一個實例，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描述你學(xué)習(xí)的過程？即使我很忙，有時我會幫同事工作。你可以告訴我一個例子，是你很忙，但仍幫助同事解決難題嗎?我們真的做了很多策劃工夫，確保計劃順利開展。你在策劃過程中實際負(fù)責(zé)什么任務(wù)?這個辦法效果很好。你怎么知道這辦法效果很好，你有什么事例嗎?跟進(jìn)問題：觀點描述觀點跟進(jìn)問題我相信為顧客額外盡力是值得的。請舉一個例子，說明你為顧客額外盡力的經(jīng)驗？我肯定我所做的工作比我的職責(zé)要求多。請講述你在那項目做了什么工作？我認(rèn)為，我的想法對兩個小組合作有很大影響。請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？即使有時一些想法具爭論性，我認(rèn)為每人都有責(zé)任建議新的方法。請告訴我你提出這種建議的例子嗎？跟進(jìn)問題：觀點描述理論或空談跟進(jìn)問題那次的情況，不僅教導(dǎo)我下一次說什么，也教導(dǎo)我不說什么?？梢愿嬖V我一次你應(yīng)用這個原則的例子嗎？從那次起我決定不再自動請纓，參加一些從前不曾擔(dān)任的計劃。你可以想到那次之后，決定不自動請纓的實際情況嗎？如果我是經(jīng)理，我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工。你曾處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？當(dāng)我了解得到要全體同事同意是多么困難后，我知道我需要在那類會議中采取另一種方法。你在那次會議中采用什么方法？跟進(jìn)問題：完整的事件在取得完整的行為事件后，就很容易在同一個問題下取得第二個或第三個事件。這時，應(yīng)提出跟進(jìn)問題，以取得更多事件。例如：可否再舉一個例子…?可否描述另一次…?有沒有相反的情況，是你的辦法行不通的?描述一個你不能…的情況？那確是棘手的情況。你可以舉出另一次用那方法而且可以讓顧客滿意的情況嗎？跟進(jìn)的必要性讓你搜集足夠的完整事件，就所有能力評核應(yīng)聘者，也是取得切合事件的關(guān)鍵，只促進(jìn)對應(yīng)聘者有完整而準(zhǔn)確的認(rèn)識。減低應(yīng)聘者假裝的機會，若應(yīng)聘者每次提供假行為事件，面談?wù)咛岢龈M(jìn)問題會減低他隱瞞事實的機會。減少理論性的回應(yīng)，或者應(yīng)聘者認(rèn)為是正確或別人期望的回應(yīng)，詢問應(yīng)聘者他在從前職位上做過什么，使他不會提供理論性的資料，例如，若受聘后會怎樣做，或者會怎樣應(yīng)付某種情況。避免誤解資料或?qū)?yīng)聘者過早下判斷，當(dāng)你跟進(jìn)提問，找出應(yīng)聘者為何采取那項行動和結(jié)果怎樣，就沒有必要去猜測他的意圖和行動后果。根據(jù)招聘崗位的能力要求和應(yīng)聘者的背景組織問題我要重點挖掘哪些事件？為什么這項問題可助你了解應(yīng)聘者的能力？應(yīng)聘者回應(yīng)這條問題是后可能會說出一種情況？我會留心去聽哪類事件？根據(jù)能力準(zhǔn)備問題不同能力設(shè)計不同的問題例：領(lǐng)導(dǎo)力作為部門經(jīng)理，你是怎樣下屬支持的？你是怎樣完成部門目標(biāo)的？請你也設(shè)計一個問題。例：客戶服務(wù)精神在與客戶接觸時，你是怎樣為客戶提供服務(wù)的？請舉一個例子。你是怎樣獲得客戶信任的？請講述一個例子。請你也設(shè)計一個問題。負(fù)面的問題：失敗的例子負(fù)面問題的重要性顯示應(yīng)聘者可能有的缺點。顯示應(yīng)聘者的發(fā)展需要。提問的技巧你是否有失敗的事件？你是否遇到過你無法克服的困難？成功的例子為主、負(fù)面的例子為輔，成功和失敗的例子交叉進(jìn)行。注意維護對方的尊嚴(yán)，表示適當(dāng)?shù)耐楹屠斫?。錄像：無效的負(fù)面問題.DAT有的時候你需要根據(jù)具體面談的情況需要，及時調(diào)整你的提問例：這條問題來自一份行政職位的面談提問指引，現(xiàn)在為一位商學(xué)院畢業(yè)但沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者作出修訂。（判斷能力/解決問題能力。）原來問題：請描述某次情況，你決定采取行動前先咨詢你的上司。修訂問題：請描述某次情況，你決定采取行動前先咨詢你的老師。修正問題面試第五步：結(jié)束面試確認(rèn)信息和資料是否完備提出一個需要他思考的問題：請你花幾分鐘思考一下，你能力最大的優(yōu)勢和弱勢是什么？整理和檢查你的面談資料是否收集完整請其回答問題如果有遺漏請其繼續(xù)回答面試第五步：結(jié)束面試公司介紹初次面試公司簡介具體職責(zé)初期職務(wù)工作氣氛及文化工作環(huán)境的特色復(fù)試可描述：薪酬及福利晉升機會回答對方的提問：關(guān)于職務(wù)和公司的情況，你有什么需要了解嗎？面試第五步：結(jié)束面試解釋下一步的面試程序致謝或表揚送客面試時間安排范例開始兩分鐘閱讀背景資料六分鐘行為事件問題個人領(lǐng)導(dǎo)才能六分鐘主動性六分鐘說服力/推銷能力六分鐘工作動力的配合六分鐘團隊精神六分鐘策劃與組織能力六分鐘學(xué)習(xí)能力六分鐘結(jié)束面談其他資料三分鐘職位與機構(gòu)資料六分鐘結(jié)束一分鐘面試第六步：面試后工作面試后工作注意辨析完整的行為事件。把行為事件歸納分類。在每個行為事件旁寫下有效(十)或無效(一)。根據(jù)每個行為事件發(fā)生的時間、影響力及與申請職位是否相近，衡量它的重要性。采用評分系統(tǒng)，定出分?jǐn)?shù)。收集資料一覽表電話會談人力資源部面談區(qū)域營業(yè)經(jīng)理面談區(qū)域營業(yè)經(jīng)理面談模擬測驗?zāi)M示范向咨詢?nèi)俗稍冑Y料說服力與推銷能力ＸＸＸＸＸ溝通能力ＸＸＸＸＸ工作意愿ＸＸＸ策劃與組織能力ＸＸ學(xué)習(xí)能力ＸＸＸＸ分析與評估問題的能力ＸＸＸ演講能力Ｘ主動性ＸＸＸ信譽/職業(yè)操守ＸＸＸＸ1、讓應(yīng)聘者知道你在做筆記2、只記下適當(dāng)?shù)馁Y料（背景資料和行為事件等）3、記下面談中觀察到的行為4、小心敏感或負(fù)面的資料做筆記5、寫下主要詞匯6、可以用個人速記的方法練習(xí)：面談筆記做筆記技巧維護自尊和自信那真是一項成就。我看過關(guān)預(yù)你背景的資料，很希望能進(jìn)一步認(rèn)識你。那正是我想要的資料。你在很短的時間肉做出不少成績?。∧愕挠媱澒ぷ髅枋龊芫?，謝謝！很高興能跟像你那樣經(jīng)驗豐富的人談話。謝謝你這樣詳盡地分享你的經(jīng)驗。我們都有過作出后悔的決定，你可以舉一個例子嗎?積極聆聽，善意回應(yīng)我也想像得到是多么（使人失望、滿意等）。這種事恃真使人（感到不快、高興等）。聽來這真是使人(感到不安、安慰等)。這事發(fā)生在你身上，一定很（不容易、值得高興等)。這是最使人(不滿意、快樂等)不過的了。維護自信和在尊嚴(yán)的回應(yīng).DAT調(diào)節(jié)面試的節(jié)奏·調(diào)節(jié)應(yīng)聘者提供資料的步伐?！ぐ延懻搸黝}的范圍?！け苊庹`解資料?！び行У乜刂茣r間，可確保完成面談每一部份。請應(yīng)用以下兩項會議守則：·提出程序建議·確保互相了解提出程序建議開始時解釋面談的時間和步驟具體提問前的行為事件提示我現(xiàn)在想問一些你過往工作的具體情況。請你在講述這些情況時，具體說明當(dāng)時是什么情況，你作了什么，結(jié)果怎樣，好嗎?當(dāng)應(yīng)聘者作出扼要的回應(yīng)時謝謝你，這就是我想要的資料。如果你繼續(xù)舉出這些具體的例子，我們可以順利完成有關(guān)的討論。當(dāng)應(yīng)聘者講述太多細(xì)節(jié)時你可否簡要的答我的問題，這樣我們才能討論所有重要的內(nèi)容。對方跑題時，把討論帶到具體的范圍你提到一個技改項目，我們現(xiàn)在談?wù)勥@方面，好嗎?錄像：掌控面試過程.DAT確保準(zhǔn)確理解信息你剛才說在提出建議前先與工程部核證過丁，對嗎?看我有沒有錯誤，他們兩入最初都贊成你的看法，但后來他們改變主意，是嗎?那你是負(fù)責(zé)整個區(qū)域的所有會計工作，對嗎?稍后我恕深入談一下那方面的情況。現(xiàn)在我只想對你所有的主要職責(zé)作一個概覽。對不起，我沒有聽清楚，你的意思是－－？第四單元：其它選拔技術(shù)主要內(nèi)容業(yè)務(wù)考試游戲活動心理測驗情景模擬性格測驗主要包括應(yīng)聘者的態(tài)度、情緒、氣質(zhì)、價值觀等方面。常用的有卡特爾十六種人格測驗（16PF）、心理類型測驗（MBTI）、明尼蘇達(dá)多項個性調(diào)查表（MMPI）、加利福尼亞州心理調(diào)查表（CPI）、愛德華茲個人偏愛順序表（EPPS）等。行為風(fēng)格測試：DISCLIFE職業(yè)興趣測驗常用的為：霍蘭德職業(yè)愛好調(diào)查表選拔方法——心理測驗理論依據(jù)在一種模擬真實的管理情境中，面試人所表現(xiàn)出來的能力（行為特征），也會在其將來的實際工作中體現(xiàn)出來。適用于：——在面談中難以評核的能力(撰寫能力或演講的能力)——補充關(guān)鍵的資料(關(guān)鍵能力)——征者缺乏工作經(jīng)驗(剛畢業(yè)的大學(xué)生)——轉(zhuǎn)職的應(yīng)聘者目前常用的方法有：文件筐練習(xí)資料分析練習(xí)小組討論等游戲活動

選拔方法——情景模擬模擬測驗主題例如推銷技巧系列拜訪陌生顧客處理客戶投訴籌劃能力領(lǐng)導(dǎo)才能系列解決困難的能力計劃能力團隊合作情景模擬的步驟步驟一：由面談過渡至模擬測驗解釋測驗的作用。讓應(yīng)聘者稍息一會，才正式開始測驗。步驟二：給予應(yīng)聘者測驗的指示簡介測驗的內(nèi)容。給予應(yīng)聘者書面的指示。如適用的話，可讀出指示?？偨Y(jié)指示的重點，例如時間的限制。步驟三：給應(yīng)聘者有準(zhǔn)備的時間根據(jù)模擬測驗中所列的時間建議進(jìn)行。如何行的話，讓應(yīng)聘者單獨作準(zhǔn)備。步驟四：進(jìn)行模擬測驗在應(yīng)聘者完成準(zhǔn)備工作后（一般為5-10分鐘），詢問他是否有問題。模擬工作的情況。扮演你負(fù)責(zé)的角色。如有需要，把過程攝錄下來。做筆記。在測驗完成后，請應(yīng)聘者評估自己的表現(xiàn)。步驟五：結(jié)束模擬測驗和面談完成測驗以后，結(jié)束面談。介紹有關(guān)機構(gòu)及職位的資料。回答應(yīng)聘者的提問。告知應(yīng)聘者下一階段的選拔程序。步驟六：填寫評核表格在模擬測驗或面談后，盡快填寫評核表格。第五單元：聘用決策分析應(yīng)聘者的工作意愿工作意愿：期望與滿足程度之比工作意愿關(guān)系到：工作穩(wěn)定性 工作績效抱怨較多，影響士氣工作意愿的配合工作意愿配合分析工作特點厭惡之處喜好之處非工作特點出現(xiàn)差異互相配合互相配合出現(xiàn)差異工作意愿評估的提問流程個人愿望和動機請列出兩項目前工作能吸引和推動你的地方：1．2．請列出兩項目前工作令你感到不耐煩的地方：1．2．請列出兩項你希望目前工作能提供的特點：1．2．請列出兩項目工作里你希望避免的地方：1．2．工作意愿考察與公司的配合公司文化管理模式薪酬水平與環(huán)境的配合地理位置工作環(huán)境個人需求收入期望興趣愛好職業(yè)動機分析評估面試結(jié)果找出面談所得的完整行為事件將所有的行為事件適當(dāng)?shù)貧w納在有關(guān)能力之下選用最重要的行為事件，對每項能力作出適當(dāng)評分在各項能力評分表格上，填上你個人的評分共同商討，資料齊全，評分一致確認(rèn)完整的行為事件評議面試結(jié)果一個面談?wù)呤紫乳_始提出其所搜集得來的事件，并解釋作出某個評分的理由。其他的面談?wù)邉t提出澄清問題，確保他們清晰了解每個事件及評分的原因；并且確保每項行為事件均列在適當(dāng)?shù)哪芰χ?。每位面談?wù)咻喠魈岢銎渌鸭脕淼氖录?，并解釋評分的理由。其他的面談?wù)邉t提出問題和分享他們的看法。面談?wù)邚乃鸭脕淼馁Y料商討總結(jié)內(nèi)容，達(dá)成一致的能力評分。評議面試結(jié)果能力評價決策注意事項衡量行為事件的有效性〔+〕〔－〕

行為事件的重要性與申請職位的相關(guān)程度行為的影響程度發(fā)生的時間同一事件，可說明兩項或多項能力評估能力時要考慮的因素可否通過訓(xùn)練培養(yǎng)能力處理投訴的能力能力的相對重要性銷售人員，影響力比規(guī)劃能力更重要不同能力之間的關(guān)系能力的互補性從各項能力中，選出一項獲得高分的能力，而可抵銷另一項低分的能力。請將該兩項能力填在下圖的空格內(nèi)。專業(yè)知識學(xué)習(xí)能力能力惡化性判斷力敢于決策做出最后決策比較每位應(yīng)聘者的評分，讓你可清楚分析他們的強項與弱點。以顏色筆圈出應(yīng)聘者的特別優(yōu)點與弱點。讓面談?wù)邔Ω鲬?yīng)聘者作出個人評分，解釋評分的原因，并與他人評分進(jìn)行比較。

如果有多過一位應(yīng)聘者的整體表現(xiàn)同樣令人滿意，可嘗試考慮其他的因素，例如：應(yīng)聘者的個人目標(biāo)要求的薪酬單元六、能力評價與選拔模式干部評估流程干部個人檔案信息（業(yè)績）上級核查與確認(rèn)YesNo勝任能力自評述能會直接上級評價后備干部繼任計劃1:對子公司基層主管的潛力

&績效評估2:子公司中層的潛力&績效評估3:集團高管潛力和績效評估個人職業(yè)發(fā)展計劃第一部分：業(yè)績情況第二部分：能力評價第三部分：潛力評價關(guān)鍵詞資料準(zhǔn)備自我評估述能會上級評估圓桌會業(yè)績評估長期業(yè)績：所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的核心競爭力建設(shè)、歷史考核成績、歷史所獲獎勵、重大成就等。短期業(yè)績：當(dāng)期所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的業(yè)績情況、當(dāng)期的績效考核成績。我們通過干部信息表/系統(tǒng)記錄干部的歷史業(yè)績和當(dāng)前職責(zé)干部的基本信息表

員工編號:員工姓名:相片（貼）:

部門/公司(或業(yè)務(wù)單元):部門:

工作地點:職位/職務(wù):

直接匯報上級:

性別:進(jìn)入石藥的日期:

在石藥的工作年限:

業(yè)績評估評估選拔1、主要工作經(jīng)歷2、在石藥管理崗位上取得的主要成就3、當(dāng)前崗位職責(zé)4、2005年業(yè)績指標(biāo)完成情況

業(yè)績指標(biāo)

主要推動工作姓名：職位/職務(wù)：能力評估流程1、自我評價首先，在自我評估表上做自我評價；其次，準(zhǔn)備個人呈現(xiàn)的PPT。2、述能會首先，個人對照領(lǐng)導(dǎo)力模型做自我展示；然后，請下級、同事、上級給出他們的看法。3、上級評價上級在綜合小組反饋的信息后，給出最后的評價結(jié)果4、反饋輔導(dǎo)上級把評價結(jié)果反饋給下級，并給出發(fā)展建議透明開放信任一、自我評價1、深入理解領(lǐng)導(dǎo)力模型的各個維度，在自我評估表里給出評價結(jié)果。2、為小組反饋會準(zhǔn)備PPT，1）橫向思維：根據(jù)給出的領(lǐng)導(dǎo)力模型，進(jìn)行自我剖析認(rèn)真分析自己的優(yōu)勢、劣勢到底是什么？然后，圍繞“優(yōu)劣勢”搜集典型事例（選擇的典型事例最能夠充分展現(xiàn)您的優(yōu)劣勢）。2）縱向思維：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，分析自己在一個階段內(nèi)的能力發(fā)展變化也要有具體事例自我評價注意的問題自我評價結(jié)果務(wù)必客觀公正。評價結(jié)果只應(yīng)用于個人發(fā)展，要為自己負(fù)責(zé)。是將主要篇幅放在典型的經(jīng)驗和體會上，而不是放在記“流水帳”。以典型事件說明自己的能力，典型事件往往是你印象非常深刻的、或感到意義深遠(yuǎn)，或為客戶/公司帶來了很高價值的事件，可大、可小。具體描述典型事件的過程包括：什么時間？什么地點？有誰參與？什么情況？你采取了什么措施？結(jié)果如何？也包括你當(dāng)時的情緒和想法？等方面描述你的典型事件。個人需要熟悉石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型，參照領(lǐng)導(dǎo)力模型重點談自己管理能力的優(yōu)點和不足，而不是談自己的業(yè)績？至少有一個最遺憾（自己認(rèn)為）事件。即最能反應(yīng)自己某方面能力不足的事例。一、自我評價能力評估表領(lǐng)導(dǎo)能力自我評價結(jié)果上級評價結(jié)果備注成就事業(yè)

關(guān)注客戶

經(jīng)營意識

分析總結(jié)

優(yōu)化流程

領(lǐng)導(dǎo)他人

發(fā)展員工

影響力

定性評價優(yōu)勢：優(yōu)勢：//待提高：待提高：

簽字：評價日期：簽字：評價日期：

B=基礎(chǔ)水平；D=發(fā)展水平；

E=專家水平；S=杰出水平。

自我評價？上述能會二、述能會“述職”的核心是“業(yè)績”，是對照一個階段的主要職責(zé)、任務(wù)有哪些？完成任務(wù)的情況怎樣？完成任務(wù)好/壞的原因何在？以及尋求進(jìn)一步改進(jìn)的辦法。“述能”的核心是“能力”，指在一個階段內(nèi)自己行為上的優(yōu)勢、劣勢是什么（用具體事件說明）？對自己過去的能力發(fā)展進(jìn)行總結(jié)，并分析自己今后的發(fā)展趨勢和如何提升能力。什么是述能會？述能關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)“能力”（competency）而不是業(yè)績（Results）。它與述職的區(qū)別是：二、述能會操作方法：被評價者用20－25分鐘的時間，對照評價指標(biāo)講述自己親身經(jīng)歷的2－4個最佳和最遺憾行為事件（至少1個最遺憾行為事件）。參會人員對其在最近一年中的工作行為表現(xiàn)給出定量(對照勝任力維度進(jìn)行評分）和定性的評價。如果在某些細(xì)節(jié)上不清楚，可以向被評價者進(jìn)行提問?；驹恚鹤约何幢亓私庾约?，其他人的建議和評價對自我認(rèn)識更有幫助；討論內(nèi)容是基于行為事件的，可以與領(lǐng)導(dǎo)模型對照；討論是公開的，更客觀。二、述能會基本原則1、公平：不論上下級關(guān)系，述能會上大家一律平等，都有發(fā)表自己看法的權(quán)力。但反對不符合事實的言論，以及打擊報復(fù)的言論。2、積極：被評價者要以積極的心態(tài)面對他人的評價，虛心接受他人的中肯評價；作為評價者要本著對干部負(fù)責(zé)的態(tài)度，在指出不足的同時，也要看到優(yōu)勢。3、發(fā)展：被評價者本著提高自我認(rèn)知、改善人際關(guān)系和提升自己能力的角度，仔細(xì)思考他人提出的發(fā)展建議；作為評價者，從幫助被評價者成長的角度出發(fā)，給出自己的發(fā)展建議參加人員上級最大的內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系同事上級的同事一般控制在4－5人，由人力資源部主持，上級記錄。二、述能會述能會評價流程被評價者自我介紹和剖析；20分鐘被評價者的下級、同事或上級的同事給出自己的有針對性的定性評價。被評價者的直接上級先發(fā)表自己的看法，然后對所有評價者的評價作出總結(jié)，并征詢他人的意見。由被評價者的上級把大家的定性的建議寫進(jìn)評價表定性評價的時間約為25分鐘！探討能力，不討論業(yè)務(wù)；多提問題，多提建議；坦誠、開放、深入、中懇；簡潔明了，不啰嗦，不重復(fù)“1長1短”，請大家如果要說1個長就提1個短二是舉例子三是幫他深層分析原因二、述能會述能模版有四個組成部分：第一部分：優(yōu)勢分析（個人理解；行為事件）第二部分：劣勢分析（個人理解；行為事件）第三部分：個人根據(jù)需要自定（如個人成長歷程、目前的思考等），本部分可自選；第四部分：個人下一步發(fā)展規(guī)劃個人在參加述能會前自己事先準(zhǔn)備模版能夠幫助干部區(qū)分：能力和業(yè)績二、述能會如何寫述能報告？1、橫向思維：圍繞四個方面，八項能力分析自己的優(yōu)劣勢系統(tǒng)思考自己工作表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)有工作職責(zé)，分析自己的優(yōu)勢、劣勢到底是什么？然后，圍繞“優(yōu)劣勢”搜集典型事例（選擇的典型事例要能夠充分展現(xiàn)您的優(yōu)劣勢）。2、縱向思維：圍繞某個方面，分析自己在一個階段內(nèi)的能力發(fā)展變化；也要有具體事例二、述能會選取典型事件的標(biāo)準(zhǔn)：1、事件本身能反應(yīng)自己的某些能力，；2、自己體會最深，感到意義深遠(yuǎn)，或為客戶/公司帶來了很高價值的最優(yōu)案例（可大可小、關(guān)鍵要典型）；3、至少有一個最遺憾（自己認(rèn)為）事件，即最能反應(yīng)自己某方面能力不足的事例。如何寫述能報告？二、述能會1、自述時間有限（不超過20分鐘），請主要講能力、經(jīng)歷/體會，主次分明；

2、注重分享事件中您的行為及體驗，反映真實的心路歷程；

3、正面具體回答他人提出的問題或建議；4、不是要搞成述職，羅列流水帳，要重點突出。述能時的注意事項二、述能會三、上級反饋和輔導(dǎo)1、基于行為事件能力評估面談2、評估能力級別，并填寫表格3、給出發(fā)展建議4、擬定發(fā)展計劃可以在園桌會后給出反饋。儲備干部：核心班子對下屬的認(rèn)識達(dá)成高度共識，建立公司/部門的干部梯隊關(guān)注重點：通過圓桌會的高潛質(zhì)人員選拔，投入資源來關(guān)注6、8、9格人員的培養(yǎng)和發(fā)展，并把合適人用到合適的位置圓桌會議目的圓桌會是干部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)干部調(diào)配干部發(fā)展短期業(yè)績員工滿意度調(diào)查干部選拔圓桌會干部信息庫能力評估績效評估能力評估中長期業(yè)績心理測評績效潛力干部區(qū)分：九格圖高高中中低低7（多是新提升人員，需要輔導(dǎo)對新崗位的勝任能力并向8發(fā)展）8（有短期內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的可能，幫助創(chuàng)造機會向9發(fā)展）9（5－10％）（未來應(yīng)優(yōu)先被提升到下一個較高層級）4（在某些工作方面表現(xiàn)良好，但其它方面表現(xiàn)差，給予適當(dāng)定位來改善績效）5（加大輔導(dǎo)的力量，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，向6發(fā)展）6（在同一職能給更復(fù)雜更挑戰(zhàn)的工作，繼續(xù)開發(fā)其潛力）1（3-6個月內(nèi)崗位調(diào)整）（5％）2（改善績效，向3努力）3（可以給調(diào)換換不同崗位工作滿足發(fā)展需求）績效定義績效包括過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，前者指領(lǐng)導(dǎo)力，后者指具體的業(yè)績。衡量績效的維度業(yè)績員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)力高績效中績效低績效三種績效級別持續(xù)性地超出業(yè)務(wù)上、技術(shù)上以及專業(yè)上的績效要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，或超出本崗位的領(lǐng)導(dǎo)力要求；高度的員工滿意度，贏得下屬的尊重和信任；持續(xù)性地達(dá)到，甚至在很多時候超出……業(yè)績要求；表現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)力，完全表現(xiàn)出本崗位的領(lǐng)導(dǎo)力要求；能夠與員工建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系；沒有達(dá)到……業(yè)績要求；偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力；需要占用上級大量的時間和注意力很難與員工建立或很難保持工作關(guān)系；確定石藥評價潛力的因素潛力不是絕對的衡量值，是通過候選人比較出來的。潛力是以下四點的結(jié)合體：領(lǐng)導(dǎo)欲望：有抱負(fù)、有理想，渴望在領(lǐng)導(dǎo)崗位上獲得更高的挑戰(zhàn)機會學(xué)習(xí)能力：快速掌握新技能、新知識、新業(yè)務(wù)，虛心學(xué)習(xí)，持續(xù)提升個人能力。悟性：智慧程度，對問題反應(yīng)的敏捷、果斷決策，善于創(chuàng)新前瞻力：考慮問題有高度；有遠(yuǎn)見；商業(yè)眼光敏銳潛力級別

高——通過培養(yǎng)最有可能勝任更高一層崗位上工作的能力中——在同一層崗位上最有可能勝任承擔(dān)更復(fù)雜工作的能力低——需要在原崗位上不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗針對潛力的討論（參考）一、領(lǐng)導(dǎo)欲望：能不能給自己提出更高的目標(biāo)？提的目標(biāo)有沒有一貫比上級提得高？工作中出現(xiàn)問題時他是更多找主觀原因，還是客觀原因？對認(rèn)準(zhǔn)的目標(biāo)他是否敢于大膽決策，并且不受干擾、堅定不移地做下去？有沒有沖著上一級崗位去的想法，有多強烈，還是想都沒想過？二、學(xué)習(xí)能力：他的胸襟是否開闊？對不同意見的接納程度怎樣？在用人上是否只愿用與自己同類型的人？他是不是不斷地在突破，突破程度是大還是小，還是沒有？掌握新知識、新技能的快慢程度？他是否有過犯重復(fù)性的錯誤？三、聰慧面對復(fù)雜問題，他是否能夠很快地抓住主要矛盾，理清頭緒，將問題分析到可解決的層次？他在工作中是否有抓小放大的傾向？四、前瞻力他是否能在業(yè)務(wù)發(fā)生變化之前就提前做出預(yù)測、反應(yīng)和準(zhǔn)備？是否能夠站在更高的角度看問題，并指導(dǎo)自己的行動？五、勝任程度如果把下屬放在你的位置上，哪個更勝任？理由是什么？在評價潛力時經(jīng)常遇到的問題過多地關(guān)注于當(dāng)前的業(yè)績，而不是未來的發(fā)展?jié)摿?；在各部門/各業(yè)務(wù)單元分配名額，而不是真正去發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才；-缺乏足夠的行為資料來幫助做決策。如果兩個人相差不多，可以假設(shè)會議流程介紹1、直接上級作5-10分鐘簡要介紹，包括：主要經(jīng)歷和取得的成就，以及上一年度主要業(yè)績能力介紹（參考領(lǐng)導(dǎo)力評價結(jié)果）潛力介紹初步給出九格圖的位置2、提問并討論，采用立標(biāo)桿法確定其在九格圖中的位置；步驟1：九格圖排序步驟2：給出發(fā)展措施1、給出每個人的優(yōu)勢或不足，考慮發(fā)展領(lǐng)域及下一步培養(yǎng)發(fā)展措施。2、發(fā)展措施包括：面談輔導(dǎo)課程培訓(xùn)項目鍛煉輪崗換崗步驟3：從高潛力/高績效人員中挑選后備建議從689格中挑選自己的后備人員。每位管理人員確定自己的后備（1－2名），可以是部門/業(yè)務(wù)單元以外的人員，制定發(fā)展計劃。九格圖含義潛力核心問題潛力績效高中低低中高重點討論的高潛質(zhì)人員（約占5－10％）可視情況而定，不超過15％362195487第九格意味著什么？是最有潛力，最值得保留、激勵和最值得發(fā)展的人。被歸入某格后是否永久不變？九格圖是動態(tài)的，一年一評價。根據(jù)發(fā)展情況，人員會有變動。每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？現(xiàn)在放入9格，并不意味著要升職；現(xiàn)在放入3格，并不意味著他/她就沒有發(fā)展機會啦。只是在發(fā)展方面，我們要更多關(guān)注9格，以及6、8格的人員。我的下屬在6/8/9格越多越好嗎？不是，九格是幫助各級管理者有效區(qū)分下屬、找出最有潛力的人并投入更多資源培養(yǎng)，人多了反而找不到重點不超過20％不能低于5％九格圖討論順序被評估人張三李四王五趙六可把最熟悉，較為突出的人員先討論、做標(biāo)桿，其他以此為比較的基礎(chǔ)逐一排序。7（多是新提升人員，需要輔導(dǎo)對新崗位的勝任能力并向8發(fā)展）8（有短期內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的可能，幫助創(chuàng)造機會向9發(fā)展）9（5－10％）（未來應(yīng)優(yōu)先被提升到下一個較高層級）張三4（在某些工作方面表現(xiàn)良好，但其它方面表現(xiàn)差，給予適當(dāng)定位來改善績效）5（加大輔導(dǎo)的力量，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，向6發(fā)展）6（在同一職能給更復(fù)雜更挑戰(zhàn)的工作，繼續(xù)開發(fā)其潛力）1（3-6個月內(nèi)崗位調(diào)整）（5％）2（改善績效，向3努力）3（可以給調(diào)換換不同崗位工作滿足發(fā)展需求）10％結(jié)果、完成下表：會議的結(jié)果內(nèi)容:員工的當(dāng)前職責(zé)反饋能力評估結(jié)果。所取得的成就，以及其中的原因分析對員工的發(fā)展建議達(dá)成一致，填寫員工發(fā)展計劃表未來的工作任務(wù)和目標(biāo)設(shè)定上級本人一年一次結(jié)果反饋與輔導(dǎo)所有涉及到干部選拔與任用的資料都是保密的。潛力匯總只有總經(jīng)理掌握。接班人只有班子成員知道。反饋面談一對一進(jìn)行，只反饋最終會議結(jié)果。相互間不議論。保密原則單元七：后備人才的開發(fā)－塑造未來的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的趨勢引導(dǎo)性的培訓(xùn)

自發(fā)性的學(xué)習(xí)獨立學(xué)習(xí)

以小組為單位的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化的案例研究

直接利用現(xiàn)有的，實際的業(yè)務(wù)問題階段性安排學(xué)習(xí)

一生中不間斷的，連續(xù)的學(xué)習(xí)培養(yǎng)經(jīng)理成為指導(dǎo)員的角色培養(yǎng)經(jīng)理成為教練的角色培訓(xùn)課程培訓(xùn)項目脫產(chǎn)培訓(xùn)為主崗位學(xué)習(xí)為主基于問題的培訓(xùn)

基于能力的培訓(xùn)勝任能力與課程三明治體系核心能力課程新員工入職培訓(xùn)銷售管理系列市場營銷系列財務(wù)管理系列人力資源系列客戶服務(wù)系列行政管理系列技術(shù)開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓(xùn)初級經(jīng)理人培訓(xùn)決策者與領(lǐng)導(dǎo)者課程領(lǐng)導(dǎo)勝任力核心勝任力專業(yè)勝任力行動學(xué)習(xí)項目在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的作用(數(shù)據(jù)來源：麥肯錫調(diào)研結(jié)果，來自美國前50位公司的200名高級管理人員)高對公司的有效性低604020

0低對個人能力發(fā)展的有效性高

0

50

90

外部測評傳統(tǒng)學(xué)習(xí)項目外派項目個體學(xué)習(xí)正式的業(yè)績評估發(fā)展規(guī)劃工作輪崗360度反饋導(dǎo)師制非正式的輔導(dǎo)和反饋告訴優(yōu)點和缺點角色扮演工作輪換的速度特殊項目行動學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的職業(yè)路徑80領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果分析E（含E）以上的比重第三階段

問題研討會2

第四階段學(xué)習(xí)匯報間隔與實踐AL項目實施培訓(xùn)確定項目任務(wù)明確職責(zé)與分工項目行動計劃第二階段

立項研討會1第一階段

準(zhǔn)備和開始

間隔與實踐

確定項目目標(biāo)分析原因撰寫方案呈現(xiàn)項目方案評審方案項目實施每月回顧項目顧問的支持教練的支持項目小組溝通研討項目中的問題交流經(jīng)驗整理小組項目成果參加學(xué)習(xí)匯報推廣經(jīng)驗管理培訓(xùn)項目設(shè)計

間隔與實踐項目實施每月回顧輔導(dǎo)員的支持教練的支持階段一：呈現(xiàn)項目方案和實施計劃階段二：項目實施和取得結(jié)果課程目標(biāo)與內(nèi)容大綱（以詳細(xì)大綱為準(zhǔn)）學(xué)習(xí)階段培訓(xùn)課程名稱對應(yīng)石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型的能力內(nèi)容綱要第一階段石藥文化與企業(yè)戰(zhàn)略

成就事業(yè)經(jīng)營意識暫略，由石藥提供第一/二階段《建立客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化》關(guān)注客戶為什么要建立客戶導(dǎo)向企業(yè)文化的原則建立全面客戶導(dǎo)向的關(guān)鍵時刻行為模式行為模式第一步：探索行為模式第二步：提議行為模式第三步：行動行為模式第四步：確認(rèn)第一階段問題分析與決策分析總結(jié)影響力經(jīng)營意識什么是問題問題解決的模型問題解決的專業(yè)步驟

案例分析與綜合練習(xí)第一階段行為風(fēng)格與影響力影響力行為風(fēng)格的內(nèi)容行為測試與風(fēng)格類型解說各類行為風(fēng)格體驗活動行為風(fēng)格在組織與管理中的應(yīng)用課程目標(biāo)與內(nèi)容大綱（以詳細(xì)大綱為準(zhǔn)）學(xué)習(xí)階段培訓(xùn)課程名稱對應(yīng)石藥領(lǐng)導(dǎo)力模型的能力內(nèi)容綱要第二階段流程致勝優(yōu)化流程為什么要優(yōu)化企業(yè)流程優(yōu)化流程要做什么？如何來優(yōu)化企業(yè)流程實際案例分析第二階段

企業(yè)經(jīng)營決策沙盤模擬優(yōu)化流程經(jīng)營意識分析總結(jié)關(guān)注客戶企業(yè)經(jīng)營過程活動準(zhǔn)備與規(guī)則介紹企業(yè)經(jīng)營實際模擬總結(jié)與點評第三階段領(lǐng)導(dǎo)者的效能管理分析總結(jié)認(rèn)識時間管理自測：你的時間管理能力如何？時間管理不當(dāng)?shù)暮蠊绾喂芾碜晕业臅r間？如何管理他人的時間？時間管理的八大要訣課程目標(biāo)與內(nèi)容大綱（以詳細(xì)大