供應(yīng)鏈管理講義

供應(yīng)鏈管理物流供應(yīng)鏈的基本目標供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈的驅(qū)動力供應(yīng)鏈的需求、供應(yīng)管理庫存管理安全庫存管理服務(wù)水平管理供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)全球性供應(yīng)鏈的風(fēng)險與優(yōu)勢案例討論。早期物流流活動的的特點自從有了了人類，，就存在在物流活活動物流活動動中各功功能要素素相互分分立不存在機機械動力力現(xiàn)代物流流發(fā)展的的歷史背背景軍事后勤勤市場營銷銷觀念深深入人心心交通運輸輸業(yè)發(fā)展展信息技術(shù)術(shù)后工業(yè)化化時代來來臨經(jīng)濟全球球化放松管制制物流活動動范圍和和影響力力的擴展展業(yè)物流（管管理）的的定義Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements..與物流活活動相關(guān)關(guān)的交叉叉部門財務(wù)成本利率因素素稅率折舊市場營銷銷顧客要求求顧客承諾諾促銷信息技術(shù)術(shù)信息儲存存信息處理理用戶界面面運營生產(chǎn)產(chǎn)能力計劃劃流程管理理質(zhì)量體系系庫存管理理物流服務(wù)費率率交貨時間間產(chǎn)品可用用性倉庫數(shù)目目倉庫位置置存貨水平平交貨周期期倉庫數(shù)目目倉庫位置置分析工具具報告物流在企企業(yè)價值值鏈中的的地位：：尋求競爭爭優(yōu)勢輔助活動動基本活動動人力資源源管理技術(shù)開發(fā)發(fā)采購企業(yè)內(nèi)物物流經(jīng)營活動動企業(yè)外物物流營銷銷售售服務(wù)盈利企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈上游價值值活動企業(yè)價值值活動下游價值值活動從價值鏈鏈向價值值系統(tǒng)擴擴展供應(yīng)鏈定定義供應(yīng)鏈：：是在相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的部門門或業(yè)務(wù)務(wù)伙伴之之間所發(fā)發(fā)生的物物流、資資金流和和信息流流、覆蓋蓋從產(chǎn)品品服務(wù)設(shè)設(shè)計、原原材料采采購、制制造、包包裝到支支付給最最終用戶戶的全過過程。供應(yīng)鏈管管理：為為以最小小成本并并滿足客客戶需要要的服務(wù)務(wù)水準下下，對從從供應(yīng)商商、制造造商、分分銷商、、零售商商，直到到最終用用戶間的的整個渠渠道的整整體管理理。供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖供應(yīng)鏈管管理的主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程輔助活動動基本活動動人力資源源管理技術(shù)開發(fā)發(fā)采購企業(yè)內(nèi)物物流經(jīng)營活動動企業(yè)外物物流營銷銷售售服務(wù)盈利規(guī)劃設(shè)計計模型自動人事事管理電腦輔助助設(shè)計電子市場場調(diào)查在線零部部件采購購自動倉儲儲管理靈活生產(chǎn)產(chǎn)制造自動訂單單處理網(wǎng)上營銷銷銷售終端端機遠程服務(wù)務(wù)電腦輔助助服務(wù)信息技術(shù)術(shù)在物流流活動中中的重要要作用企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施物流系統(tǒng)類型流入流出流入為主的系統(tǒng)汽車裝配廠零部件、組件等汽車運輸企業(yè)燃料、食品（航空）零件、設(shè)備（客貨）運輸服務(wù)財務(wù)公司管理和辦公設(shè)備財務(wù)服務(wù)獨立的零售店商品和設(shè)施無流出為主的系統(tǒng)采掘業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的煤、礦石等林產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的木材雙向平衡的系統(tǒng)日用品制造商零部件、材料面向最終用戶大量商品食品加工生鮮食品、罐、瓶面向最終用戶的食品批發(fā)商商品商品供應(yīng)鏈上上的有向向物流供應(yīng)鏈下下的企業(yè)業(yè)物流管管理1）、企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈與物物流系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：責(zé)任銷售服務(wù)分銷渠道產(chǎn)品維修制造采購/外協(xié)倉儲信息系統(tǒng)預(yù)算庫存數(shù)據(jù)處理目標高庫存低庫存小批量生產(chǎn) 大批量生產(chǎn)分散配送中心 工廠存儲 集中庫存更多產(chǎn)品目錄 很少的品種快速訂單處理 低成本的訂單處理較松的退貨政策 嚴格的退貨政策快速運輸 低成本的運輸策略緊急送貨 很少或沒有例外CEO生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁銷售副總裁2）、傳傳統(tǒng)物流流管理方方法的目目標沖突突物流管理理戰(zhàn)略的的出現(xiàn)財務(wù)成本利率因素素稅率折舊市場營銷銷顧客要求求顧客承諾諾促銷信息技術(shù)術(shù)信息儲存存信息處理理用戶界面面運營生產(chǎn)產(chǎn)能力計劃劃流程管理理質(zhì)量體系系庫存管理理物流服務(wù)費率率交貨時間間產(chǎn)品可用用性倉庫數(shù)目目倉庫位置置存貨水平平交貨周期期倉庫數(shù)目目倉庫位置置分析工具具報告3）物流流管理職職能在企企業(yè)組織織內(nèi)的變變化供應(yīng)鏈的的發(fā)展Slide191990s:Shareholdervalue所有者價價值Costreduction降低成本本Re-focusing重新專注注業(yè)務(wù)Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次次2000+Newsourcesofcompet--itiveadvantage新的競爭爭優(yōu)勢Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益益與長期期利益的的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益益性；創(chuàng)創(chuàng)新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合合并且地地區(qū)響應(yīng)應(yīng)TopmanagementthinkingSlide20Slide211.供供應(yīng)鏈鏈的基本本目標Profitability供應(yīng)鏈的的基本目目標是：：實現(xiàn)最最大價值值增值，，或者說說最大的的供應(yīng)鏈鏈獲利能力力。SourceofRevenue:onlyone只有一個個收入來來源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability..成本來來源：鏈鏈內(nèi)所有有流供應(yīng)鏈管管理的基基本內(nèi)容容便明瞭瞭了。Slide222.戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配1）需求，市市場不確確定因素素程度如何何？IDU：：ImpliedDemandUncertaintyspectrum..2）反應(yīng)導(dǎo)向向與效率率導(dǎo)向Slide243）職能能戰(zhàn)略匹匹配Slide254）擴大大供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略匹匹配范圍圍Slide263供供應(yīng)鏈鏈驅(qū)動力力競爭戰(zhàn)略略供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略庫存運輸設(shè)施信息動因Slide274供供應(yīng)、需需求管理理4.1為為避免免次優(yōu)化化運作，，應(yīng)協(xié)調(diào)調(diào)營銷與與運營需求管理理:短期期折扣，，促銷供應(yīng)管理理假定相對對可控，，并且在在物流部部門的職職責(zé)之內(nèi)內(nèi)。將supply和和demand分開管管理、決定，使使供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)顯顯著困難難，并降降低了獲獲利能力力。四個因素素影響著著促銷需求增長長市場發(fā)展展（占有有率）“竊得””客戶及及銷售提前購買買Forwardbuying產(chǎn)品利潤潤率庫存成本本轉(zhuǎn)換（設(shè)設(shè)施能力力）成本本Slide28平均物料料流轉(zhuǎn)時時間：flowtime==庫存//需求量量Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk..需求的增增長K倍倍，會使使flowtime降低K倍數(shù)。短期折扣扣、促銷銷的動機機誘導(dǎo)零售售商增加加、刺激激銷售。。將庫存轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到retailerorcustomer反擊，保保護.零售商方方面:將增加的的訂貨轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交給了了消費者者Passthroughnone,但增大訂訂購量而而獲取短短期折扣扣。4.2管管理庫存存Slide29提前購買買Forwardbuy==Qd-QeQd=discount時時的訂訂購量d=discount折價價h=hurdlerate最低回回報率C=批發(fā)發(fā)價R=需求求量Qe=economicorder經(jīng)經(jīng)濟4.2管管理庫存存Slide30案例分析析。4.2管管理庫存存零售商利利揚公司司年銷售售量12,000單位位。進貨貨價3元元，年持持有成本本0.2元/單單位，現(xiàn)現(xiàn)定貨批批量QE為6,324單單位。制制造商現(xiàn)現(xiàn)推出一一次性折折扣0..15元元。利揚揚將會訂訂購多少少？Forwardbuy==Qd-Qe=38,236--6,324==31,,912現(xiàn)零售商商利揚公公司面臨臨需求曲曲線300,,000-60,000p；；進貨價C=3元元。制造造商現(xiàn)推推出一次次性折扣扣0.15元，，不考慮慮任何庫庫存等成成本，利利揚將會會如何策策應(yīng)？Slide32案例分析析結(jié)論：：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%%vs500%increase4.2管管理庫存存Slide33你如何理理解制造造商或大大商場的的直接銷銷售方式式？你如何理理解沃爾爾瑪?shù)目诳谔?？Slide344.3管管理理安全庫庫存F(SL,,)為變變量X的的累計常常態(tài)分布布函數(shù)：：X取值值小于SL的概率為為PROP1-P有歷史數(shù)數(shù)據(jù)：平平均需求求X-bar==1000，標標準差==121，則需求小于于的的概概率P50%84.13%97.72%136399.865%%Slide354.3管管理理安全庫庫存安全庫存存=Z((p)x公公式式式中Z(p))查表可可得。如如Z(0..5)==0Z((0.8413)=1Z(0.9772))=2Z(0.99865)=3請考慮：：上貨期長長短的影影響？整合的影影響？ROPSlide36某公司在在某一個個區(qū)域有有兩個市市場，每每個市場場有一個個倉庫中中心。4.3管管理理安全庫庫存案例分析析：Slide374.3管管理理安全庫庫存案例分析析：供應(yīng)鏈驅(qū)驅(qū)動了系系統(tǒng)整合合？Slide38對相關(guān)系系數(shù)為零零的需求求進行集集中、綜綜合計劃劃，安全全庫存會會降低而而不會影影響產(chǎn)品品可得性性。平方根規(guī)規(guī)則：互不相相關(guān)的庫庫存位置置數(shù)量降降低了K倍，，則所需需安全庫庫存數(shù)量量降低K倍。良好的信信息系統(tǒng)統(tǒng)形成虛虛擬集中中計劃。。偏差:平平均高偏偏差比值值的客戶戶需求，，集中計計劃有較較大效益益；反之之，效益益較小。。意識并利利用到替替代品能降低安安全庫存存，運用用替代品品方案能能提高獲獲利能力力。使用共通通部件。。延遲。延延遲是將將產(chǎn)品的的差異化化盡量推推向供應(yīng)應(yīng)鏈中產(chǎn)產(chǎn)品交付付的那一一點。4.3管管理理安全庫庫存Slide39季節(jié)性一一次性定定單：CSL:cycleservicelevel供供貨概率率；可得得性；需需求小小于SL的概率率c:costofproduct進進貨價s:salvagevalue處理收收益p:sellingprice銷售價價CoCostofoverstock余貨成本本=c-sCuCostofunderstock缺貨成本本=p-c既然服務(wù)務(wù)水平與與需求小小于ROP該點概率存在在關(guān)系，，則可通通過服務(wù)水平平，求得得收入期期望。4.4管管理理服務(wù)水水平Slide40零售商利揚某季節(jié)性性商品，，銷售記記錄為常常態(tài)分布布：mean=350而=100。商品進進貨單價價c=100元，零售售價p=250元。沒賣賣出去的的商品處理收入入85元元，處理理成本5元。利利揚最優(yōu)優(yōu)購買量量是多少少？已知：SalvageValues==85--5=80元Cu缺貨成本本=250-100=150Co=100--80==20則：最優(yōu)CSL=舉例Slide41持續(xù)補充充項目的的定貨：Q:lotsize批量量S:fixedordercost定單費費用R:demandperunittime需求求R:R期間標準準差ss安安全庫存存=ROP-RL等于再定定貨點減減L期間間需求量量C:unitcost單單為成本本金額h:hurdlerate期望望回報率率H=C**h庫存存持有成成本推遲購買買Demandduringstockout零isbacklogged失去（客客戶）機機會Demandinstockoutislost4.4管管理服務(wù)務(wù)水平舉例::零售商凱莉的某常備商商品銷售售常態(tài)分分布mean=200（兩兩星期用用量）而=28.3；進價3千元，，年銷售售5,200臺臺；庫存存成本年年20%%（即每每臺0..6千）），再定定貨點為為300臺，批批量400臺，，商品進進貨前置置期兩星星期。假假如缺貨貨時的需需求客戶戶會推遲遲到下周周期購買買，現(xiàn)時時的缺貨貨成本為為多少？？假如缺貨貨成本定定為2千千元時，，而且未未滿足需需求的客客戶會永永久失去去，現(xiàn)時時的最優(yōu)優(yōu)CSL為多少？？Slide43零售商林達獨家經(jīng)營營一新的的季節(jié)性性專利商商品。專專利制造造商成本本為10元，賣賣給林達c=100元。。林達銷售價為為p=200元元，殘值值為0。。該價位位銷售常常態(tài)分布布mean=1000而=300。求最優(yōu)優(yōu)CSL為多少？？已定：SalvageValues==0元Cu缺貨成本本=200-100=100Co余貨貨損失==100-0==100Slide44結(jié)論：兩個方面面提高供供應(yīng)鏈的的獲利能能力：提高SalvageValue。。降低缺貨貨成本或或損失。?；刭徴卟叩膽?zhàn)略略在一個回回購協(xié)議議里，制制造商制制定了一一個銷售售價格C，同時時提供一一個會購購價格b，指明明在季節(jié)節(jié)末以銷銷售價格格的一個個比例buyback剩余。4.4管管理服務(wù)務(wù)水平Slide45Forrestereffect效應(yīng)及對對策4.5供供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)Slide46Forrestereffect效應(yīng)及對對策4.5供供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)Slide47造成牛鞭鞭效應(yīng)原原因局部考慮慮；銷售售量的考考慮；等等預(yù)測；訂訂貨單；；而非客客戶需求求為根本本信息不共共享大批量定定單上貨期長長Rationing分分配制andshortagegamingLotsizeDiscount批量量折扣價格跳動動等4.5供供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)Slide48統(tǒng)一目標標與動機機、激勵勵。改進信息息的精度度改進運作作效率設(shè)計價格格策略穩(wěn)穩(wěn)定訂單單建立伙伴伴關(guān)系與與信任實踐中，，注意：：量化bullwhipeffect取得最高高管理的的承諾資源投入入注重與其其他鏈成成員的溝溝通盡量在整整個鏈的的范圍內(nèi)內(nèi)取得協(xié)協(xié)調(diào)使用信息息技術(shù)增增強鏈的的聯(lián)系聯(lián)聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)利益益公平分分享…4.5供供應(yīng)鏈鏈協(xié)調(diào)Slide49全球性供供應(yīng)鏈的的風(fēng)險與與優(yōu)勢冒險戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略略的成功功與否以以某一假假設(shè)條件件的發(fā)生生為基礎(chǔ)礎(chǔ)，如果果該假設(shè)設(shè)在現(xiàn)實實中難以以實現(xiàn)，，公司這這一戰(zhàn)略略必然失失敗。如如果沒有有出現(xiàn)這這些不利利變化，，則匯率率、生產(chǎn)產(chǎn)力、投投資等方方面的有有利條件件一直保保持著。。抵消戰(zhàn)略略即供應(yīng)鏈鏈的設(shè)計計能夠保保證：鏈鏈上任意意一部分分的損失失都能夠夠被鏈上上其他部部分的盈盈余所彌彌補。柔性戰(zhàn)略略產(chǎn)品轉(zhuǎn)移移。利用用各個地地區(qū)具有有的不同同優(yōu)勢。。信息共享享。多個個市場與與地區(qū)的的信息掌掌握得比比較充分分。國際協(xié)調(diào)調(diào)。一種種市場杠杠桿。如如反擊競競爭者‘‘其后’’。政治杠桿桿。Slide50物流的地地區(qū)差異異文化差異異，如時時間價值值觀與推推遲交貨貨服務(wù)水水平的平平衡基礎(chǔ)設(shè)施施業(yè)績期望望與評價價信息系統(tǒng)統(tǒng)的可得得性人力資源源供應(yīng)鏈信信息系統(tǒng)統(tǒng)6.1物物流流信息系系統(tǒng)的功功能體現(xiàn)現(xiàn)在各個個物流系系統(tǒng)層次次：物流信息息系統(tǒng)開發(fā)與收收益圖Slide536.2集集成成供應(yīng)鏈鏈信息技技術(shù)的發(fā)發(fā)展階段段基礎(chǔ)階段段—關(guān)注注質(zhì)量跨功能組組—服務(wù)務(wù)客戶企業(yè)集成成—(integratedenterprise))—提高高效率擴展供應(yīng)應(yīng)鏈—創(chuàng)創(chuàng)造市場場價值供應(yīng)鏈社社群—成成為市場場領(lǐng)導(dǎo)6.3供供應(yīng)鏈的的決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)決策支持持系統(tǒng)范范圍包括括用戶進進行自身身決策的的電子數(shù)數(shù)據(jù)表格格，到綜綜合各方方面專家家知識并并提供多多種可選選方案的的專家系系統(tǒng)。在在供應(yīng)鏈鏈中用來來解決從從網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題到生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、運輸線線路等策策略性問問題。供應(yīng)鏈決決策支持持系統(tǒng)需求計劃劃。除典典型的統(tǒng)統(tǒng)計工具具外，制制定了協(xié)協(xié)作工具具及標準準。物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計。。存貨配置置。銷售和營營銷區(qū)域域劃分配送資源源計劃DRP。。物料需求求計劃庫存管理理設(shè)施選址址，布置置車輛計劃劃。動態(tài)態(tài)：任何何時候都都不知道道所有要要維修的的地點分分布Slide55國內(nèi)某大大型食品品制造企企業(yè)2001年年成功實實施了國國外某著著名的主主流ERP系統(tǒng)統(tǒng)。該公公司表示示，ERP系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)成成為該公公司的管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)。最主主要的體體現(xiàn)是通通過集中中的定單單管理，，各地分分公司的的銷售和和庫存情情況做到到了實時時透明，，加強了了財務(wù)控控制，并并且所有有的經(jīng)營營報表不不再需要要人工填填報，而而是能夠夠自動生生成。IT部門門發(fā)現(xiàn)，，ERP系統(tǒng)運運行過程程中，客客戶定單單下達后后的執(zhí)行行管理占占用了系系統(tǒng)近30%的的資源；；同時ERP中中倉庫管管理的功功能極其其有限，，難以支支持提升升倉庫操操作效率率的運作作需要，，同時也也難以支支持大批批量、情情況復(fù)雜雜的運輸輸配載操操作。并并且，ERP的的核心并并不關(guān)心心已倉儲儲操作和和運輸操操作為主主的供應(yīng)應(yīng)鏈執(zhí)行行過程，，而僅僅僅是定單單執(zhí)行的的結(jié)果。。因而，，IT部部門覺得得，采用用專業(yè)的的WMS和TMS來處處理供應(yīng)應(yīng)鏈執(zhí)行行過程，，并且與與ERP建立接接口，獲獲取定單單指令，，反饋定定單執(zhí)行行結(jié)果和和相關(guān)的的財務(wù)信信息。某大型消消費品企企業(yè)，在在全國擁擁有近50家銷銷售分公公司。2000年開始始引入SAP公公司ERP系統(tǒng)統(tǒng)，并得得到成功功實施。。同時，，成立了了總部物物流管理理部門，，集中管管理了所所有的倉倉儲和運運輸運作作。該企企業(yè)的對對外宣傳傳中，ERP是是物流系系統(tǒng)的核核心，并并以此為為基礎(chǔ)實實現(xiàn)了按按定單生生產(chǎn)的零零庫存。。但是，這這家企業(yè)業(yè)從生產(chǎn)產(chǎn)到最終終零售的的供應(yīng)鏈鏈周期對對比競爭爭對手并并沒有明明顯的優(yōu)優(yōu)勢，因因為總部部是根據(jù)據(jù)銷售分分公司的的定單進進行生產(chǎn)產(chǎn)；銷售售分公司司方面考考慮10天以上上的前置置時間和和銷售波波動，需需要建立立相當?shù)牡膸齑?，，并且難難以與其其他分公公司進行行調(diào)撥。。分公司司3個個月以上上庫齡的的庫存超超過15%；對對于市場場而言，，這家公公司反應(yīng)應(yīng)速度并并沒有優(yōu)優(yōu)勢；對對于物流流總成本本和庫存存總水平平,這家家公司也也沒有明明顯優(yōu)勢勢，只是是庫存的的分布與與其他公公司不同同而已。。從產(chǎn)成品品分銷的的角度，，ERP系統(tǒng)為為這個企企業(yè)提供供了規(guī)范范的定單單流程、、倉儲運運輸運作作流程和和相應(yīng)的的數(shù)據(jù)，，以此為為基礎(chǔ)，，實現(xiàn)了了穩(wěn)定的的物流運運作水平平。但是是在其““按單生生產(chǎn)”原原則下的的計劃模模式將全全部的銷銷售預(yù)測測和庫存存計劃問問題推到到了分公公司，幾幾十個分分公司各各自分段段優(yōu)化，，結(jié)果必必然是總總庫存水水平維持持在一個個相當高高的水準準。在這這種供應(yīng)應(yīng)鏈模型型下，無無論ERP如何何去提高高財務(wù)控控制、定定單處理理能力、、進行運運作層的的BPR也解決決不了企企業(yè)的庫庫存問題題。解決這個個企業(yè)的的問題，，必須重重新規(guī)劃劃供應(yīng)鏈鏈模式，，實施新新的供應(yīng)應(yīng)鏈模式式，必須須引入以以預(yù)測和和計劃為為核心的的供應(yīng)鏈鏈調(diào)度系系統(tǒng)。Slide58總結(jié)：供供應(yīng)鏈管管理的基基本要點點以客戶為為中心：：信息系統(tǒng)統(tǒng)集成。。信息共共享一體化整整合、核心能力力的專注注，獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢；取取得柔性性戰(zhàn)略一個利潤潤源的思思維，提提升鏈的的獲利能能力。因因而，通通過與營營銷戰(zhàn)略略，運營營戰(zhàn)略，，金融戰(zhàn)戰(zhàn)略等的的匹配，，實現(xiàn)公公司的競競爭與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略與目標標。Slide59案例分析析沃爾瑪?shù)牡腝R海爾的物物流戰(zhàn)略略上海通用用供應(yīng)鏈鏈上海通用用按單制制造寶潔的渠渠道改造造康柏的渠渠道努力力Slide60探討：供供應(yīng)鏈管管理發(fā)展展的問題題9.1供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的構(gòu)筑筑對傳統(tǒng)組組織的認認識。企業(yè)內(nèi)