行政管理體系建設(shè)的若干建議

在研發(fā)本部各部門(mén)建立嚴(yán)密的行政治理體系，提供一種參考模式。1.2范圍本文檔中共包含了以下內(nèi)容：1導(dǎo)言2行政治理現(xiàn)狀3擬推舉的一種行政治理的參考模式4擬推舉的一種可行的實(shí)施步驟附錄1.3術(shù)語(yǔ)定義1.4參考資料[1]研發(fā)本部行政治理體系狀況調(diào)查報(bào)告SEPG1999.9.[2]財(cái)務(wù)產(chǎn)品與財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進(jìn)展財(cái)務(wù)產(chǎn)品部199?.?1.5版本更新記錄修改編號(hào)修改確認(rèn)日期修改后版本修改位置修改方式(AMD)修改概述內(nèi)容修改請(qǐng)求號(hào)0001999.09.V1.0A草稿

2.行政治理現(xiàn)狀2.1對(duì)建立嚴(yán)密的行政治理體系的期望從調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，大伙兒的心態(tài)是不一的：第一類(lèi)：抱有較大的的期望，認(rèn)為“建立嚴(yán)密的行政治理體系專(zhuān)門(mén)必要”，希望“盡快建立嚴(yán)密的行政治理體系”，“明確體系包含的內(nèi)容”，如此“有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)治理考核、工作規(guī)范化、資源利用率都專(zhuān)門(mén)有關(guān)心；對(duì)公司及產(chǎn)品等的中長(zhǎng)短期目標(biāo)的制定與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)差不多上一個(gè)保障”，其中有個(gè)職員，在調(diào)查表中提出許多有益的建議，例如“建立并逐步健全公司和部門(mén)級(jí)的各項(xiàng)制度，最好能夠量化，做到有章可循”，應(yīng)提高“治理的透明性，建立內(nèi)部監(jiān)督的制度”，要以“促進(jìn)開(kāi)發(fā)，提高效率為原則”。 第二類(lèi)，有期望，但有擔(dān)憂(yōu)“覺(jué)得公司在治理方式和具體操作上都存在許多問(wèn)題”，不是一朝一夕可解決的，因此提出“應(yīng)該逐步”“治理應(yīng)適度”，不要搞的治理崗位設(shè)置太多，因此提出“精兵簡(jiǎn)政”“幸免機(jī)構(gòu)臃腫”。 第三類(lèi)：不抱太大希望，加上自身業(yè)務(wù)上壓力重，這次實(shí)際填寫(xiě)調(diào)查表的只有21人，只占研發(fā)本部總?cè)藬?shù)的21%，個(gè)不部門(mén)只占7%。2．2組織、崗位和項(xiàng)目治理研發(fā)本部：設(shè)總經(jīng)理1人，本部下設(shè)9個(gè)二級(jí)部門(mén)（分產(chǎn)品部、事業(yè)部、項(xiàng)目部、技術(shù)部四類(lèi)部門(mén)，但本部不設(shè)獨(dú)立治理部門(mén)，僅剛設(shè)項(xiàng)目治理和配置治理兩個(gè)崗位，本部共98人?？偨?jīng)理并兼任成員15人的石化項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)產(chǎn)品部：設(shè)正、副部門(mén)經(jīng)理3人，部門(mén)成員共27人。正經(jīng)理抓總，副經(jīng)理按任務(wù)分工，下設(shè)5組1崗，每組2-8人。商業(yè)事業(yè)部：設(shè)部門(mén)經(jīng)理1人，部門(mén)成員共8人。酒店事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理1人、項(xiàng)目經(jīng)理1人，部門(mén)成員共9人。 目前項(xiàng)目經(jīng)理精力放在鐵路酒店項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上； 產(chǎn)品經(jīng)理抓服務(wù)、新版軟件、老版軟件維護(hù)、市場(chǎng)、實(shí)施。全組9人，除一人做市場(chǎng)外，其它6人3個(gè)偏重開(kāi)發(fā)；還有3人偏重實(shí)施、維護(hù)，有時(shí)也參加開(kāi)發(fā)。ERP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門(mén)負(fù)責(zé)人1人、產(chǎn)品經(jīng)理1人，部門(mén)成員共8人，另設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1人。部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)、簽單、用戶(hù)調(diào)查、外部合作。MRP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門(mén)經(jīng)理1人，部門(mén)成員共5人。下設(shè)2個(gè)組，其中一組任擔(dān)3個(gè)項(xiàng)目。部門(mén)經(jīng)理要緊抓打算、任務(wù)分配、資源調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)金分配、技術(shù)方案討論（不求統(tǒng)一）。PACS事業(yè)部：設(shè)正、副部門(mén)經(jīng)理各1人，部門(mén)成員共8個(gè)人，分成兩組，實(shí)行分級(jí)治理，部門(mén)正經(jīng)理只管兩人。一組4人，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，由劉冬負(fù)責(zé)；一組3人，做渠道市場(chǎng)，由李晶兼任負(fù)責(zé)人。石化項(xiàng)目部：負(fù)責(zé)人由藺國(guó)兼任，成員15人，其中從事開(kāi)發(fā)、實(shí)施推廣8人，寫(xiě)程序3人，技術(shù)服務(wù)4人。15人中有經(jīng)驗(yàn)者8-9人。金融項(xiàng)目部：設(shè)正、副部門(mén)經(jīng)理各1人：正經(jīng)理要緊負(fù)責(zé)行政、技術(shù)工程、用戶(hù)關(guān)系、合同；副職還兼任項(xiàng)目經(jīng)理。SF技術(shù)部：現(xiàn)設(shè)部門(mén)經(jīng)理1人，部門(mén)成員共5個(gè)人。綜上所述，公司研發(fā)本部組織、治理崗位和任務(wù)治理的現(xiàn)狀可例表如下：任務(wù)或指標(biāo)編號(hào)任務(wù)或指標(biāo)內(nèi)容研發(fā)本部財(cái)務(wù)產(chǎn)品部金融事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部酒店事業(yè)部ERP事業(yè)部MRP事業(yè)部PACS事業(yè)部石化項(xiàng)目部SF部I1部門(mén)成員人數(shù)98271389858155I2現(xiàn)設(shè)部門(mén)經(jīng)理或負(fù)責(zé)人1321221211I3現(xiàn)設(shè)項(xiàng)目組或業(yè)務(wù)組9422221I4部門(mén)現(xiàn)有項(xiàng)目或任務(wù)36615311I5部門(mén)管經(jīng)理理寬度9434143I6治理深度3221122211I7治理業(yè)務(wù)治理寬度434143I8成員從事業(yè)務(wù)寬度345939443I9成員從事項(xiàng)目或任務(wù)寬度449但大伙兒認(rèn)為：部門(mén)正、副經(jīng)理之間在治理上尚無(wú)明確分工（財(cái)務(wù)產(chǎn)品部）部門(mén)治理職責(zé)不清晰，專(zhuān)門(mén)難定崗定職。（金融事業(yè)部）事業(yè)部人員流淌性大，項(xiàng)目分散，不便監(jiān)管，且部門(mén)治理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場(chǎng)，往往無(wú)暇顧及治理，這是建立嚴(yán)密的行政治理體系的要緊矛盾。（金—喬梁）崗位職責(zé)也不是太清晰 顯然，從現(xiàn)有組織、崗位設(shè)置來(lái)看，百多人的研發(fā)本部仍保留通軟創(chuàng)業(yè)時(shí)期的組織特征。研發(fā)本部處于弱治理狀態(tài)，研發(fā)本部的整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)作幾乎全部基于二級(jí)部門(mén)（產(chǎn)品部、事業(yè)部和項(xiàng)目部）自身獨(dú)立運(yùn)作。而這些部門(mén)經(jīng)理差不多上從開(kāi)發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒(méi)有按崗位培訓(xùn)，公司也沒(méi)有為他們提供可遵循的行政治理方面的規(guī)范、制度，加上部門(mén)間也缺乏相互之間的交流。因此，每個(gè)部門(mén)的運(yùn)作模式差異甚大。 對(duì)有些小部門(mén)來(lái)講，假如這些部門(mén)承接的任務(wù)少的話(huà)，部門(mén)經(jīng)理感到不需要多少治理，一共4、5個(gè)人，大伙兒整天在一起，遇什么事大伙兒講一講就行。 有的事業(yè)部，雖成員不多，但“流淌性大，項(xiàng)目分散，不便監(jiān)管，且部門(mén)治理力量薄弱，經(jīng)理又做市場(chǎng)，往往無(wú)暇顧及治理”，有的事業(yè)部，人少項(xiàng)目多，部門(mén)經(jīng)理長(zhǎng)期在外，泡在某個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、實(shí)施、維護(hù)上，在治理上難以有精力顧及。因此，這種事業(yè)部均處于被動(dòng)治理，只有公司有事，或者成員有事，才管一管。 其中，在治理上比較好的有兩類(lèi)，一類(lèi)人多，任務(wù)比較單一，部門(mén)經(jīng)理團(tuán)結(jié)，使治理者在治理過(guò)程中想了些點(diǎn)子，在組內(nèi)自行建立了許多作業(yè)層的規(guī)范、規(guī)章和制度，例如財(cái)務(wù)產(chǎn)品部成員認(rèn)為本部門(mén)在打算治理、規(guī)范化治理、制度化治理、部門(mén)交流、人員出勤、設(shè)備資源治理、成員協(xié)同方面均做的較好。 再有一類(lèi)，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，雖成員也許多，任務(wù)也重，做千萬(wàn)以上的大項(xiàng)目，面也比較寬，成員雖忙，也專(zhuān)門(mén)累，但大項(xiàng)目使他們有成就感，加上領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和有效的面對(duì)面直接治理。盡管在規(guī)范化治理、打算治理方面有欠缺，但運(yùn)行得還能夠，因此，這種治理法不管對(duì)治理者依舊被治理者都感到太累。 普遍認(rèn)為，現(xiàn)在研發(fā)本部的治理機(jī)制仍然沿用了“作坊式”治理機(jī)制，存在許多問(wèn)題，有許多抱怨，出現(xiàn)低水平重復(fù)開(kāi)發(fā)、人才流失不足為怪。 一個(gè)研發(fā)本部的總經(jīng)理，又是公司的副總經(jīng)理，又是承擔(dān)千萬(wàn)以上大項(xiàng)目的石化項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人，還未設(shè)副手，還親自分治理石化項(xiàng)目的分包，依舊盯石化新項(xiàng)目的高級(jí)售前人員。如此，對(duì)研發(fā)本部的行政治理因此無(wú)暇投入多少精力了。 各二級(jí)部門(mén)期望的“公司應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)”，“公司應(yīng)明確哪些是方向”，哪些“產(chǎn)品先完善”，部門(mén)的“規(guī)范化和制度化建設(shè)”有誰(shuí)來(lái)考慮，誰(shuí)來(lái)制定呢？2．3治理現(xiàn)在，先來(lái)引入“研發(fā)本部行政治理體系狀況調(diào)查報(bào)告”中的“各部門(mén)治理評(píng)估總分表”：各部門(mén)治理評(píng)估總分表部門(mén)目標(biāo)治理規(guī)范化治理3制度化治理部門(mén)交流培訓(xùn)部門(mén)內(nèi)外關(guān)系職員考評(píng)獎(jiǎng)懲環(huán)境治理過(guò)程改善其它治理合計(jì)序財(cái)務(wù)產(chǎn)品部885．556．28．287．678．176．667．8666．391ERP部7．263．9687．677．376．4760．532SF技術(shù)部5．56．44．253．59．947．2296．4860．213石化項(xiàng)目部7．77．255．69．507．27．809．559．54酒店事業(yè)部74．54．25．58．65．76．768．2556．455金融項(xiàng)目部7．3463．44．668．206．247．376．06．3355．546PACS部7．244．857．376．037．374752．777商業(yè)事業(yè)部5．64357．54．026．768．550．328MRP事業(yè)部44．82．8457．56．038．04846．219首先需要講明的，以上各部門(mén)治理評(píng)估總分表的分析，只為了有點(diǎn)量化分析，但由于有的部門(mén)填表人過(guò)少或填表人評(píng)估偏高或偏低等緣故，盡管在分析時(shí)，引進(jìn)了評(píng)估系數(shù)，但仍會(huì)使評(píng)估分析表中的排序與實(shí)際有較大的偏離。每個(gè)評(píng)估分析治理項(xiàng)的合計(jì)分10分，全部合計(jì)分90分。那么，什么緣故總分列為前三名的會(huì)是財(cái)務(wù)產(chǎn)品部、ERP部和SF技術(shù)部呢？ 對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)品部列為第一，大伙兒看來(lái)均為認(rèn)可，因?yàn)樨?cái)務(wù)產(chǎn)品部是研發(fā)本部的一個(gè)最大的部，全組27人，任命了三位正、副部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)大了，其工作產(chǎn)品又是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，客戶(hù)量又那么大，客觀上就需要治理，加上部門(mén)經(jīng)理們?cè)谥卫砩弦蚕铝嗽S多功夫，看了許多資料，學(xué)習(xí)了許多東西，遇到其它公司也總要問(wèn)一問(wèn)治理，特不是兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理差不多上LC-SPISEPG的成員，如此不僅在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、治理方面制定了一組規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，而且在組織上、行政治理上也制定了被成員認(rèn)同的規(guī)程、制度。該部門(mén)針對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)已有10種，流程3種，模板3種，其它治理制度文檔6種。這類(lèi)文檔中，包括了財(cái)務(wù)產(chǎn)品與財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進(jìn)展，財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的技術(shù)級(jí)不，產(chǎn)品治理考核方法、工作打算文檔模板、工作總結(jié)文檔模板和出差報(bào)告等。還明確提出了在“財(cái)務(wù)產(chǎn)品與財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與進(jìn)展”中明確對(duì)‘產(chǎn)品戰(zhàn)略、宣傳戰(zhàn)略、部門(mén)建設(shè)、部門(mén)的當(dāng)前組織及工作小組劃分’作了論述。在部門(mén)建設(shè)中對(duì)部門(mén)進(jìn)展戰(zhàn)略、要緊工作指導(dǎo)思想也作了論述。加上那個(gè)組掌握了適度擴(kuò)展的原則，通過(guò)近幾年的治理經(jīng)驗(yàn)的積存，初步形成了一套比較完整的行政治理體系。 那么，對(duì)剛組建不久的ERP事業(yè)部、SF技術(shù)部如何會(huì)居于第二、三位呢？由治理評(píng)估總分表來(lái)看，對(duì)ERP組來(lái)講，要緊在目標(biāo)治理、部門(mén)交流培訓(xùn)、部門(mén)內(nèi)外關(guān)系、職員考評(píng)獎(jiǎng)懲、環(huán)境治理、過(guò)程改善和其它治理的評(píng)估分值均較高；SF技術(shù)部的部門(mén)內(nèi)外關(guān)系、環(huán)境治理、過(guò)程改善和其它治理的評(píng)估分值也不低。其明顯的緣故，看來(lái)有三條： 其一：這些部門(mén)均是新組，開(kāi)發(fā)環(huán)境、涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開(kāi)發(fā)實(shí)施方法和工具差不多上新的，尤其是ERP涉及的用戶(hù)群也是一些有實(shí)力的用戶(hù)，因此，他們?cè)诼殕T的交流培訓(xùn)、部門(mén)內(nèi)外關(guān)系、開(kāi)發(fā)環(huán)境和注意過(guò)程改善要比其他組更多些。 其二：這些部門(mén)在與SYMIX、IBM的合作過(guò)程，自然從中引入了國(guó)外公司的一整套軟件系統(tǒng)框架、工程實(shí)施規(guī)范、軟件開(kāi)發(fā)方法、軟件開(kāi)發(fā)環(huán)境，同時(shí)，也會(huì)使這些部門(mén)更重視成員之間的交流協(xié)同。 其三：由于通過(guò)對(duì)SF、SYMIX系統(tǒng)培訓(xùn)以及與這些公司職員的交往也會(huì)從中自覺(jué)、不自覺(jué)同意了這些公司的企業(yè)文化的理念。使他們考慮問(wèn)題視點(diǎn)也起了一定變化。因此，也可能實(shí)際上與實(shí)際排序有較大的偏離。但以上幾個(gè)方面仍對(duì)我們有所啟發(fā)。2．4目標(biāo)治理上的差距目標(biāo)治理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的一種治理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵(lì)企業(yè)的各職能部門(mén)和職員圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行有序的治理的和業(yè)務(wù)活動(dòng)，真正形成一種合力。實(shí)際上，目標(biāo)不僅是一切治理活動(dòng)的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿，而且也是確定有效的行政治理體系的依據(jù)，以便通過(guò)強(qiáng)有力的組織工作,保證各項(xiàng)活動(dòng)都導(dǎo)向組織的目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)向心力來(lái)獲得良好的治理績(jī)效。同時(shí)，為了保證以目標(biāo)為中心開(kāi)展治理活動(dòng)，也要圍繞目標(biāo)來(lái)建立一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。這些制度包括，目標(biāo)決策制度、目標(biāo)審計(jì)制度、目標(biāo)責(zé)任制度、目標(biāo)保障制度、目標(biāo)檢查制度、目標(biāo)考評(píng)制度和目標(biāo)獎(jiǎng)懲制度。但是關(guān)于一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講，還必須營(yíng)造一種能充分發(fā)揮職員主動(dòng)、創(chuàng)新和協(xié)同精神的企業(yè)文化和工作環(huán)境。那么，我們各部門(mén)對(duì)部門(mén)目標(biāo)是如何考慮的呢？財(cái)務(wù)產(chǎn)品部部門(mén)目標(biāo)1、產(chǎn)品戰(zhàn)略1）產(chǎn)品進(jìn)展方向.面向行業(yè)的中小財(cái)務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品.保持產(chǎn)品在大型數(shù)據(jù)庫(kù)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì).治理軟件產(chǎn)品的進(jìn)展是無(wú)止境的，將以螺旋模式、較高的加速度向前滾動(dòng)進(jìn)展.以卓越的產(chǎn)品引導(dǎo)客戶(hù)，以客戶(hù)需求、信息技術(shù)、治理思想豐富產(chǎn)品2）產(chǎn)品市場(chǎng)特性.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品特有的銷(xiāo)售模式.適合于渠道分銷(xiāo)的產(chǎn)品.臺(tái)式數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品采納迂回戰(zhàn)術(shù)，以大型數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售帶動(dòng)臺(tái)式數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售3）產(chǎn)品技術(shù)特性.基于業(yè)務(wù)流程的、采納面向?qū)ο蠓椒ǖ姆治雠c設(shè)計(jì).支持目前流行的有進(jìn)展?jié)摿Φ亩喾N數(shù)據(jù)庫(kù).支持分布式對(duì)象技術(shù)，向Internet/Intranet領(lǐng)域滲透.界面邏輯與事物邏輯合理分離.具有較強(qiáng)的信息技術(shù)遷移能力4）服務(wù)特性.適合于以建立區(qū)域支持中心為打算的服務(wù)體系.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品的技術(shù)支持模式2、宣傳戰(zhàn)略3、部門(mén)建設(shè)1）部門(mén)進(jìn)展戰(zhàn)略共同將財(cái)務(wù)產(chǎn)品部構(gòu)建成為一個(gè)所有人都能發(fā)揮其制造性工作能力的積極向上的環(huán)境。采取十二字方針來(lái)建設(shè)和進(jìn)展財(cái)務(wù)產(chǎn)品部。這十二字方針是“進(jìn)展兩頭，厚積中間，相對(duì)穩(wěn)定”。所謂“進(jìn)展兩頭”，一頭是指產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)，另一頭是指產(chǎn)品的講明與包裝?！斑M(jìn)展兩頭”，確實(shí)是要把這兩頭都抓起來(lái)，要堅(jiān)持下去，要進(jìn)展好。所謂“厚積中間”是指要建立起雄厚的財(cái)務(wù)、治理與信息技術(shù)隊(duì)伍。這三者是連續(xù)的統(tǒng)一的：策劃出產(chǎn)品，不要存在實(shí)現(xiàn)上的障礙；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，不要因?yàn)橹v明或包裝不行，宣傳不行而賣(mài)不出去。財(cái)務(wù)產(chǎn)品部成立的要緊目的是加強(qiáng)對(duì)大眾市場(chǎng)的支持力度，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項(xiàng)目的關(guān)系。由財(cái)務(wù)產(chǎn)品部協(xié)調(diào)公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品之間的關(guān)系，統(tǒng)一差不多帳務(wù)部分與進(jìn)銷(xiāo)存、各行業(yè)成本、較小行業(yè)外圍模塊、證券系統(tǒng)、商業(yè)MIS、酒店MIS的之間的接口。形成統(tǒng)一的國(guó)強(qiáng)財(cái)務(wù)及企業(yè)治理軟件產(chǎn)品體系，便于向其他行業(yè)滲透擴(kuò)展。并逐步形成面向行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)及推向市場(chǎng)的綜合能力。部門(mén)要緊工作指導(dǎo)思想座右銘：產(chǎn)品體現(xiàn)運(yùn)氣，運(yùn)氣決定產(chǎn)品。工作宗旨：所有的工作差不多上實(shí)實(shí)在在的。工作方法：運(yùn)用面向?qū)ο蟮姆椒▉?lái)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。工作方式：PWP方式。（PlansBetter,WorksBetter,PlaysBetter.）部門(mén)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)流程建設(shè)部門(mén)崗位職能建設(shè)治理制度建設(shè)（1）開(kāi)發(fā)環(huán)境治理建設(shè) （2）評(píng)價(jià)考核體系建設(shè) 人員要求：一專(zhuān)多能的復(fù)合型人才。 人員考核:技術(shù)能力，合作能力，分析能力。 金融事業(yè)部部門(mén)目標(biāo)： 1、組織目標(biāo)：在組織上建成能力強(qiáng)、反應(yīng)敏捷的可為券商提供好產(chǎn)品的30~50人的事業(yè)部。 2、市場(chǎng)目標(biāo)；用戶(hù)今后從證券、信托擴(kuò)展到銀行、保險(xiǎn)領(lǐng)域。 3、產(chǎn)品目標(biāo)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)基于國(guó)強(qiáng)財(cái)務(wù)V6。*版新版金融模塊。 MRP部門(mén)目標(biāo)面向機(jī)電類(lèi)工業(yè)企業(yè)如MRPII中的在原由軟件基礎(chǔ)上，汲取SYMIX一些特性；進(jìn)銷(xiāo)存，打算、車(chē)間和成本核算。 酒店事業(yè)部部門(mén)目標(biāo)市場(chǎng)：市場(chǎng)前景依舊好的。99年打算100萬(wàn)，2000年打算作到200萬(wàn)。PACS事業(yè)部部門(mén)目標(biāo)產(chǎn)品：方法要做大一點(diǎn)，現(xiàn)在只是影象，要擴(kuò)展成放射治理信息系統(tǒng)，投入4~6人，打算在明年上半年推出，再擴(kuò)大些，打算與金衛(wèi)聯(lián)合開(kāi)發(fā)醫(yī)院電子病歷治理系統(tǒng)。顯見(jiàn)，從各部門(mén)對(duì)目標(biāo)治理認(rèn)識(shí)不一的。其中財(cái)務(wù)產(chǎn)品部早已把部門(mén)目標(biāo)給予文檔化了，而且涉及產(chǎn)品、組織制度、評(píng)價(jià)考核諸多方面；金融事業(yè)部也勾畫(huà)出了對(duì)組織、市場(chǎng)、產(chǎn)品目標(biāo)的考慮；對(duì)其它所列舉的部門(mén)大都只是一種方法。 另外，由于各個(gè)部門(mén)不是基于公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)治理目標(biāo)提出的，因此，相互之間沒(méi)有合力點(diǎn)。盡管，財(cái)務(wù)產(chǎn)品部考慮得比較全，而且提出一些專(zhuān)門(mén)好目標(biāo)項(xiàng)，但僅從一個(gè)部門(mén)動(dòng)身，也難以把目標(biāo)具體化和量化。3．?dāng)M推舉的一種行政治理的參考模式關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，行政治理是企業(yè)治理的基礎(chǔ)和保障，從廣義來(lái)講，行政治理是指一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部治理，因此治理的核心歸根到底是對(duì)人的治理，因此，研發(fā)本部的行政治理也應(yīng)首先面向人員的治理，其全然目的是為研發(fā)部門(mén)營(yíng)造能激發(fā)職員的能力，并構(gòu)筑能發(fā)揮研發(fā)部門(mén)最大績(jī)效的環(huán)境，最終使通軟獲得長(zhǎng)期的、持續(xù)的企業(yè)成效。通軟與其它許多高新科技公司一樣，通過(guò)5年拼搏，正在從創(chuàng)業(yè)時(shí)期，進(jìn)入集合時(shí)期。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要緊精力是放在抓軟件產(chǎn)品、項(xiàng)目和查找用戶(hù)、市場(chǎng)，公司要緊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“求生存”。當(dāng)時(shí)，公司的創(chuàng)業(yè)者實(shí)際上一直奉行技術(shù)導(dǎo)向，把全部精力放在項(xiàng)目、產(chǎn)品上，專(zhuān)門(mén)少顧及治理。公司沒(méi)有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職員之間交流多采納非正式對(duì)面的方式，交流極為頻繁。對(duì)企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的操縱，幾乎全落在創(chuàng)業(yè)者極少幾個(gè)人身上，職員的酬報(bào)也沒(méi)有固定程式。自1995年以來(lái)，企業(yè)規(guī)模每年以30—50人速度迅速擴(kuò)張，這種企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，至今已進(jìn)展到近400來(lái)人，這就要求處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)業(yè)者將要緊精力迅速轉(zhuǎn)向治理，否則勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，制約企業(yè)的進(jìn)展。因?yàn)?，假如治理不力，?guī)模大后，事事均都要靠創(chuàng)業(yè)者直接監(jiān)督，必定會(huì)導(dǎo)至失控，進(jìn)而引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。因此，公司在1999年度工作打算中將治理列為重中之重是適時(shí)的。使通軟盡快地進(jìn)入通軟生命周期的第二時(shí)期——集合時(shí)期。3．1行政治理組織的參考模式由于通軟正處于生命周期的第二時(shí)期—集合時(shí)期。然而，通過(guò)近大半年的努力，進(jìn)展甚少，關(guān)于近120來(lái)人的研發(fā)本部，如何重組的確有許多難處。因此，一下也難以提出立即可行的一攬子方案，一方面又要保留現(xiàn)有的建制，又要便于對(duì)各個(gè)部門(mén)考評(píng)，同時(shí)，也不要使現(xiàn)在的付出由于部門(mén)重組而付之東流。為此，在那個(gè)地點(diǎn)首先一種行政治理的參考模式，只有大伙兒對(duì)這種模式認(rèn)同了，再參照第四章擬推舉的一種可行的實(shí)施步驟來(lái)制定具體的實(shí)施方案為好。一種行政治理組織的參考模式見(jiàn)圖3-1G行政組T1T2GmT3TnG2項(xiàng)目組1項(xiàng)目組2項(xiàng)目組lG1I項(xiàng)目組I1I2IlT技術(shù)組G——行政組織，要緊實(shí)現(xiàn)對(duì)本組織的成員治理，行政組織目標(biāo)是激發(fā)成員的勞動(dòng)積極性、創(chuàng)新精神，和團(tuán)隊(duì)精神協(xié)同推進(jìn)企業(yè)的短、中、長(zhǎng)期的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。行政組織一般按部門(mén)建制；I——項(xiàng)目組織，要緊是面向項(xiàng)目或工程形成的組織，它一般隨項(xiàng)目完成而告終。項(xiàng)目組織目標(biāo)是按合同或公司任務(wù)書(shū),按期、按質(zhì)實(shí)現(xiàn)它們所規(guī)定的用戶(hù)或公司的項(xiàng)目需求。T——技術(shù)組織，要緊是面向技術(shù)或業(yè)務(wù)或過(guò)程形成的組織，這種組織要緊按技術(shù)或業(yè)務(wù)或過(guò)程分工原則組成的，它也是組織技術(shù)學(xué)習(xí)、交流的基礎(chǔ)。技術(shù)組織的目標(biāo)確實(shí)是確保相應(yīng)的技術(shù)或業(yè)務(wù)或過(guò)程活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技術(shù)組織是一類(lèi)跨部門(mén)組織。3．1．1組織應(yīng)遵循的原則： 目標(biāo)統(tǒng)一性原則分工原則操縱幅度原則統(tǒng)一命令原則責(zé)任和權(quán)限原則集權(quán)與分權(quán)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則均衡性原則其中，治理寬度是指一個(gè)主管人員有效地監(jiān)督、治理其直接下屬的人數(shù)，一般地講，治理寬度為6—7人為好。3．1．2角色在那個(gè)地點(diǎn)，一個(gè)角色是指一項(xiàng)已定義的職責(zé)。要推行崗位責(zé)任制，就要確定每個(gè)職職員作崗位并規(guī)定其權(quán)限和責(zé)任。有了明確的崗位職責(zé)，才能為評(píng)價(jià)職職員作業(yè)績(jī)提供依據(jù)。表3-1中給出了研發(fā)本部的差不多角色。表3-1研發(fā)本部的差不多角色表行政組織項(xiàng)目組織技術(shù)組織角色類(lèi)型角色名稱(chēng)角色類(lèi)型角色名稱(chēng)角色類(lèi)型角色名稱(chēng)M本部行政主管EM合同治理TM技術(shù)主管M本部行政治理PM產(chǎn)品治理M部門(mén)行政主管PM項(xiàng)目治理TA數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)支持M部門(mén)行政治理EA技術(shù)文秘TA網(wǎng)絡(luò)支持M科部行政主管TA領(lǐng)域支持M科行政治理E系統(tǒng)分析TA系統(tǒng)支持M組行政治理E系統(tǒng)設(shè)計(jì)TAM督察E實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)TA技術(shù)跟蹤PM合同主管E產(chǎn)品包裝TA技術(shù)保障PM項(xiàng)目主管QE測(cè)試PM產(chǎn)品主管EM配置治理QM質(zhì)量保證主管QEM質(zhì)量保證TPM系統(tǒng)分析主管tM配置治理EA現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施TPM設(shè)計(jì)主管tM計(jì)統(tǒng)治理UA售前服務(wù)TPM實(shí)現(xiàn)主管QM標(biāo)準(zhǔn)化治理EA售后服務(wù)TPM測(cè)試主管AM資料治理UA市場(chǎng)支持TPM維護(hù)主管AM市場(chǎng)分析PA產(chǎn)品支持TPM質(zhì)量過(guò)程主管AM信息治理EA系統(tǒng)支持TPM配置主管tM資源保障UA用戶(hù)培訓(xùn)AM安保治理UA、EA技術(shù)支持PM實(shí)現(xiàn)主管PM資源獵取EA維護(hù)PM培訓(xùn)主管UM市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)PM外協(xié)主管tM支持保障UA培訓(xùn)教員PM外部協(xié)作表中，M—面向組織治理、UM—面向客戶(hù)、市場(chǎng)的治理、EM—面向工程的治理、QM—面向質(zhì)量治理、AM—面向服務(wù)治理、PM—面向過(guò)程治理、tM—面向作業(yè)治理、pM—面向產(chǎn)品治理、E—工程類(lèi)、Q—質(zhì)量類(lèi)、A—服務(wù)類(lèi)、T—技術(shù)類(lèi)、t—作業(yè)類(lèi)在那個(gè)地點(diǎn)，行政治理包括本部門(mén)的人員治理、工作環(huán)境的治理。3．1．3崗位在那個(gè)地點(diǎn)，一個(gè)崗位是一項(xiàng)已定義的一個(gè)或多個(gè)角色，一個(gè)崗位可能安排給一個(gè)人或多個(gè)人，或多個(gè)利益相容崗位也可能安排給一個(gè)人。同時(shí)，考慮到通用軟件公司現(xiàn)有組織角色、崗位間的差異，因此，只給出了部門(mén)建議性崗位。督察計(jì)統(tǒng)治理安保治理崗位角色本部本部總經(jīng)理本部行政主管、市場(chǎng)主管、外協(xié)主管本部副總經(jīng)理本部行政治理、技術(shù)主管、安保主管項(xiàng)目治理項(xiàng)目主管、產(chǎn)品主管、配置治理主管、質(zhì)量保證技術(shù)治理技術(shù)跟蹤、技術(shù)保障、技術(shù)培訓(xùn)主管技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、督察資源治理資源保障、資源獵取產(chǎn)品部部門(mén)經(jīng)理部門(mén)行政治理、產(chǎn)品主管、市場(chǎng)支持行政組長(zhǎng)組行政治理、計(jì)統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、產(chǎn)品項(xiàng)目治理、質(zhì)量保證、售前服務(wù)市場(chǎng)分析員市場(chǎng)分析技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、產(chǎn)品包裝A類(lèi)事業(yè)部部門(mén)經(jīng)理A部門(mén)行政治理、質(zhì)量保證、項(xiàng)目主管、督察部門(mén)經(jīng)理B市場(chǎng)主管、合同治理、市場(chǎng)支持、外部協(xié)作行政組長(zhǎng)組行政治理、計(jì)統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理業(yè)務(wù)員市場(chǎng)支持、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項(xiàng)目治理、用戶(hù)培訓(xùn)、系統(tǒng)測(cè)試實(shí)施工程師現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶(hù)培訓(xùn)、子系統(tǒng)測(cè)試技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、領(lǐng)域顧問(wèn)領(lǐng)域支持B類(lèi)事業(yè)部部門(mén)經(jīng)理A部門(mén)行政治理、質(zhì)量保證、項(xiàng)目主管、督察部門(mén)經(jīng)理B市場(chǎng)主管、合同治理、市場(chǎng)支持、外部協(xié)作行政組長(zhǎng)組行政治理、計(jì)統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理業(yè)務(wù)員市場(chǎng)支持、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項(xiàng)目治理、用戶(hù)中級(jí)培訓(xùn)、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)實(shí)施工程師現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶(hù)初級(jí)培訓(xùn)技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、領(lǐng)域顧問(wèn)領(lǐng)域支持、用戶(hù)高級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測(cè)試主管程序員部件設(shè)計(jì)、編碼、部件測(cè)試測(cè)試員部件測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試項(xiàng)目部部門(mén)經(jīng)理部門(mén)行政治理、質(zhì)量保證、項(xiàng)目主管、合同治理、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獵取行政組長(zhǎng)組行政治理、計(jì)統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成測(cè)試、實(shí)施主管程序員部件設(shè)計(jì)、編碼、部件測(cè)試、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶(hù)初級(jí)培訓(xùn)技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理領(lǐng)域顧問(wèn)領(lǐng)域支持、培訓(xùn)軟件中心主任部門(mén)行政治理、質(zhì)量保證、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獵取行政組長(zhǎng)組行政治理、計(jì)統(tǒng)治理、培訓(xùn)、督察、安保治理高級(jí)程序員系統(tǒng)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)主管、培訓(xùn)主管程序員部件設(shè)計(jì)、編碼測(cè)試員部件測(cè)試技術(shù)文秘計(jì)統(tǒng)治理、信息治理、配置治理、資料治理、產(chǎn)品包裝質(zhì)量保證質(zhì)量保證 4．?dāng)M推舉的一種可行的實(shí)施步驟4．1統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念首先要轉(zhuǎn)變觀念，這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)重要，要真正能使研發(fā)本部成為一支“艦隊(duì)”，就必須在治理上有所投入，現(xiàn)在市場(chǎng)上已感到“沒(méi)有東西可賣(mài)”，其全然緣故，由于研發(fā)本部沒(méi)有一個(gè)較長(zhǎng)期的產(chǎn)品規(guī)劃，大伙兒盡管都專(zhuān)門(mén)累，但產(chǎn)品不成體系，各個(gè)事業(yè)部也呼吁多時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)上也已感到應(yīng)該提到日程上來(lái)，但調(diào)集起人力資源來(lái)困難重重，各個(gè)部門(mén)都感到關(guān)鍵人力資源短缺。北大方正的“肖建國(guó)認(rèn)為，直到現(xiàn)在中國(guó)人還做不了像Windows95如此大型的軟件。給再多的鈔票也做不出來(lái)！軟件組織機(jī)構(gòu)越大越難治理，大到一定時(shí)候就無(wú)法操縱了，就會(huì)出現(xiàn)管不了，失控的局面?！薄白鳛楸贝蠓秸能浖_(kāi)發(fā)治理者的李征認(rèn)為，軟件公司最忌諱的是，一會(huì)兒讓那個(gè)程序員做那個(gè)項(xiàng)目，一會(huì)讓他做那個(gè)項(xiàng)目，而應(yīng)當(dāng)讓他在一個(gè)方向上長(zhǎng)期進(jìn)展。"“不但開(kāi)發(fā)人員應(yīng)該保持一個(gè)明確的定位，在李征看來(lái)，一個(gè)部門(mén)也應(yīng)該有自己明確的定位。"”方正研究院的程序員每天都在增多，其直接目的并不是為了形成“軟件工廠”，而是因?yàn)檐浖?guī)模越來(lái)越大，功能越來(lái)越多，需要更多的程序員來(lái)寫(xiě)。專(zhuān)門(mén)多程序員在一起工作不能自然而然地形成"工廠式"的作業(yè)模式，方正研究院幾百名程序員聚攏在一起，起初的情形用肖建國(guó)的話(huà)形容確實(shí)是"由小作坊變成了大作坊，大作坊底下帶了專(zhuān)門(mén)多個(gè)小作坊而已。”“當(dāng)章小春(是UC中國(guó)職員中唯一獲得“比爾。蓋茨明星獎(jiǎng)”的職員)第二次進(jìn)入微軟最深切的感受，依舊微軟在時(shí)常、策略、銷(xiāo)售、信息四個(gè)要素之上強(qiáng)調(diào)了炒作理念的重要性。由此清晰地意識(shí)到從電腦到網(wǎng)絡(luò)、到C/S結(jié)構(gòu)、到分布式計(jì)算環(huán)境、到INTERNET/INTRANET、到電子商務(wù)再到信息家電，正是這種理念炒作使微軟有可能成為改日的霸主?！?這確實(shí)是講，一個(gè)有自己明確的定位更加重要。因此，哪怕工作再累、再忙，擠點(diǎn)時(shí)刻，對(duì)關(guān)鍵企業(yè)全局的理念應(yīng)常常議論議論。4．2要重視目標(biāo)驅(qū)動(dòng)在2。4節(jié)中已講明，目標(biāo)治理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的一種治理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵(lì)企業(yè)的各職能部門(mén)和職員圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行有序的治理的和業(yè)務(wù)活動(dòng)，真正形成一種合力。微軟的治理者是如此講的，“微軟職員都專(zhuān)門(mén)聰慧，而且特不喜愛(ài)工作，盡管看起來(lái)顯得有些各自為戰(zhàn)，實(shí)際上均是依靠嚴(yán)密有序治理來(lái)運(yùn)作的，他們通過(guò)共同的目標(biāo)，建立一種團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作的工作方式?！绷硗?，從“適應(yīng)型文化”觀點(diǎn)來(lái)看，它的一個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的內(nèi)容是“能積極阻礙行為的目標(biāo)和價(jià)值?！保?yàn)?，一個(gè)企業(yè)有了明確的目標(biāo)，不僅能夠使職員得到鼓舞，而且能夠贏得職員對(duì)企業(yè)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信心。同時(shí)，從“適應(yīng)型文化”觀點(diǎn)，要求各個(gè)部門(mén)也要“都有自己的目標(biāo)，有自己的價(jià)值觀?！薄奥殕T不但了解這些目標(biāo)，而且軀體力行，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而積極努力?！贝送猓€要求“把職員的業(yè)績(jī)與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評(píng)測(cè)。”“治理人員的眼光要向外，要改變現(xiàn)有的內(nèi)部適應(yīng)，不能局限于強(qiáng)調(diào)秩序，操縱和減少風(fēng)險(xiǎn)。至今客戶(hù)越來(lái)越成為須臾不可忽視的焦點(diǎn)，治理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)如何開(kāi)展合作，組建協(xié)作團(tuán)隊(duì)。打破小部門(mén)的界限，跨部門(mén)組織項(xiàng)目組，鼓舞鼓舞職員適度冒險(xiǎn)，并提倡制造性思維。要引導(dǎo)職員更深入地理解目標(biāo)的含義，明確哪些風(fēng)險(xiǎn)能夠冒，而且知到自己的努力會(huì)得到支持。一旦職員勇于創(chuàng)新，工作上就會(huì)出現(xiàn)重大改進(jìn)和質(zhì)的飛躍。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的“負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)在化，并通過(guò)自己的行動(dòng)予以展示。溝通、交流，使職員了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。適應(yīng)性文化來(lái)自企業(yè)頂層，通過(guò)強(qiáng)有力地、清晰地同時(shí)反復(fù)地交流與溝通?！比绱司鸵蠊尽⒉块T(mén)和個(gè)人多要建立明確的目標(biāo)。那末，對(duì)通軟來(lái)講，在治理上的目標(biāo)是什么呢？是否能夠到2000年末，使通軟順利地從“創(chuàng)業(yè)時(shí)期“步入”集合時(shí)期“，具體目標(biāo)是建立起一種按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，崗位體系，職員都有較明確的職務(wù)、分工和目標(biāo)。企業(yè)的治理體系，由其是基于SW—CMM面向過(guò)程的治理體系、ISO9000質(zhì)量保證體系框架已被建立，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、庫(kù)存、軟件工程治理方面的要緊治理制度均有文檔化的規(guī)定，并在ISO9002、9001均得到第三方認(rèn)證。職員的招聘、解聘、交流、酬報(bào)、業(yè)績(jī)治理、工作標(biāo)準(zhǔn)、職員培訓(xùn)和崗位評(píng)價(jià)考核也初步被建立，可部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的直接親自監(jiān)督。企業(yè)治理、技術(shù)以及基于構(gòu)件的生產(chǎn)作業(yè)線(xiàn)的企業(yè)體系框架被建立，職員之間溝通協(xié)調(diào)，開(kāi)始采納一些正式的、書(shū)面的溝通方式。公司領(lǐng)導(dǎo)層的各項(xiàng)重大決策，開(kāi)始呈現(xiàn)群策群力、科學(xué)決策、鼓舞創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的文化氣氛。形成一支與企業(yè)以后進(jìn)展相適應(yīng)的、結(jié)構(gòu)合理、團(tuán)結(jié)一致、明白經(jīng)營(yíng)、明白治理、明白技術(shù)、勇于開(kāi)拓創(chuàng)新的甘愿為通軟成長(zhǎng)拼搏的干部、職員隊(duì)伍。至于公司的其它目標(biāo)也應(yīng)于以明確。部門(mén)的目標(biāo)是否可按照公司的目標(biāo)和財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的目標(biāo)為框架，通過(guò)職員討論來(lái)于以充實(shí)補(bǔ)充，進(jìn)而再制定職員個(gè)人的目標(biāo)。相信通過(guò)目標(biāo)建立過(guò)程，也是群策群力的過(guò)程，也是“以人為本”思想的實(shí)踐過(guò)程。 比如，“進(jìn)入IBM的職員都要依照個(gè)人的特長(zhǎng)、興趣及希望對(duì)公司的貢獻(xiàn)制定個(gè)人進(jìn)展打算，與上司共同研究確定，上司有一部分工作責(zé)任確實(shí)是帶領(lǐng)下級(jí)實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人打算，這也證明IBM是特不尊重每個(gè)職員的自身價(jià)值的?！边M(jìn)而，“企業(yè)的工作重心要開(kāi)始放在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)體系上，并以次作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。IT部門(mén)適用等位壓力，使應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)人員遵從公司的框架要求?！?．3要定崗定職目前，通軟研發(fā)部門(mén)的組織的部門(mén)治理職責(zé)、崗位職責(zé)均不太清晰，加上事業(yè)部人員流淌性大，項(xiàng)目分散，不便監(jiān)管，且部門(mén)治理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場(chǎng)，往往無(wú)暇顧及治理，專(zhuān)門(mén)難定崗定職。因此，不管是部門(mén)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理依舊一般的職員，均適應(yīng)于任務(wù)驅(qū)動(dòng)治理模式，即便也有打算治理，往往只考慮那些優(yōu)先級(jí)最高的任務(wù)打算，因此，其它治理任務(wù)只有有余力時(shí)才會(huì)被考慮，因此，在治理者的頭腦里想的最多的是那些棘手的優(yōu)先級(jí)最高的事。如此，就削弱了一些專(zhuān)門(mén)重要的關(guān)系到長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性治理工作?，F(xiàn)在，建議首先建立以下要緊崗位職責(zé)：研發(fā)本部總經(jīng)理；研發(fā)本部副總經(jīng)理；項(xiàng)目治理；配置治理；技術(shù)治理；部門(mén)經(jīng)理；行政組長(zhǎng)（大組長(zhǎng)、小組長(zhǎng)）產(chǎn)品經(jīng)理；項(xiàng)目經(jīng)理；顧問(wèn)（領(lǐng)域顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)）總分析師；總設(shè)計(jì)師；系統(tǒng)分析員；市場(chǎng)分析員；顧問(wèn){領(lǐng)域顧問(wèn)、系統(tǒng)工程師；實(shí)現(xiàn)工程師；實(shí)施工程師；測(cè)試工程師；質(zhì)保工程師；配置治理員；程序員；測(cè)試員；業(yè)務(wù)員；打算員；技術(shù)文秘；4．4要建立一個(gè)溝通渠道—“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”關(guān)鍵使每個(gè)人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個(gè)人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；職員與領(lǐng)導(dǎo)之間，職員與職員之間和部門(mén)與部門(mén)之間，建立暢通的溝通交流渠道，對(duì)一個(gè)IT企業(yè)來(lái)講尤為重要，只有這種暢通渠道，才能把公司高層的決策意圖、指令專(zhuān)門(mén)快地傳達(dá)到每個(gè)職員；反之，每個(gè)部門(mén)、職員的工作狀態(tài)、方法、主意才能上達(dá)。尤其是對(duì)流淌性大、分布在各地的職員也專(zhuān)門(mén)希望及時(shí)了解公司，公司及時(shí)了解他們。工作上有了困難也希望得到所在部門(mén)、公司的了解和支持。藺總領(lǐng)導(dǎo)的石化工程組，盡管成員經(jīng)常在外，但他通過(guò)“每日通“的方式（即不管工作如何樣忙，每天均要與在外的下層通次話(huà)）是專(zhuān)門(mén)有效的。藺總認(rèn)為“關(guān)鍵使每個(gè)人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個(gè)人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；”因此，建議把這種機(jī)制形成一種制度，除了電話(huà)外，還可充分利用E-MAIL，同時(shí)有專(zhuān)門(mén)的崗位來(lái)負(fù)責(zé)此事，而且，把交流的信息內(nèi)容要數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，把職員每做一件事的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都通過(guò)這種渠道，采集起來(lái)，形成通軟的數(shù)據(jù)資源庫(kù)，正象微軟的高層經(jīng)理所總結(jié)那樣：“微軟的日常治理工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上的，數(shù)字能夠告訴職員許多故事，協(xié)助你做決策，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的機(jī)體出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不需一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來(lái)，等問(wèn)題大到無(wú)法解決才被決策者發(fā)覺(jué)?！痹儆?，公司每月一次中層干部會(huì)也是一種“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達(dá)還不夠，建議每次中層干部會(huì)，也安排一點(diǎn)下情上達(dá)的內(nèi)容，例如，讓某幾個(gè)部門(mén)講一講上個(gè)月本部門(mén)發(fā)生最有成效的和最不如何樣的事。職員對(duì)某件事、某個(gè)崗位的批判、建議。4．5要重視職員，尤其是中、高層人員的培訓(xùn)培訓(xùn)，對(duì)通軟是早已提到日程上了，尤其是在建立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓(xùn)，也抓了新職工的培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)要緊針對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)上的，這些當(dāng)然是重要的，但對(duì)我公司來(lái)講，治理型人才專(zhuān)門(mén)缺，治理、技術(shù)型人材更缺，因此，當(dāng)前制約公司進(jìn)展的是治理隊(duì)伍。培訓(xùn)，不是單純指臨時(shí)地給職員安排上些什么課，而是講我們對(duì)如此一群職員，應(yīng)該給他們分不安排哪些時(shí)期的培訓(xùn)，使得這些培訓(xùn)和那個(gè)職員兩年以后甚至更遠(yuǎn)的今后的進(jìn)展方向結(jié)合在一起。與此同時(shí)，還要制造使職員有自己更多進(jìn)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。因?yàn)?，“環(huán)境、進(jìn)展機(jī)會(huì)、收入制造”對(duì)年輕人來(lái)講往往把環(huán)境放在第一位，青年人追求的環(huán)境往往是“有人指點(diǎn)、互相關(guān)懷、互相關(guān)心、互相尊重、互相促進(jìn)、共同進(jìn)展、協(xié)同工作。”因此，也要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓大伙兒明白：競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)展，假如你專(zhuān)門(mén)能干，你確信有新的機(jī)會(huì)，你會(huì)專(zhuān)門(mén)快遷移；假如你不能干，那那個(gè)位置，你也做不了太久。 要想使自己立于不敗之地，必須先人一步，掌握更多的知識(shí)和技能，要解決好知識(shí)、能力、素養(yǎng)三者的關(guān)系。 知識(shí)是形成能力和素養(yǎng)的基礎(chǔ)，然而知識(shí)只有通過(guò)內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素養(yǎng)。能力是素養(yǎng)在一定條件下的外顯。 教育的全然目的不在于傳授知識(shí)，而在于提高人的素養(yǎng)。但提高素養(yǎng)又必須通過(guò)知識(shí)的傳授。目前的關(guān)鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長(zhǎng)起來(lái)了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎(chǔ)。4．6要通過(guò)壓重?fù)?dān)子發(fā)覺(jué)人才對(duì)通軟來(lái)講，與許多高科技企業(yè)一樣，講到底依舊人材問(wèn)題，尤其是高素養(yǎng)的治理、技術(shù)和市場(chǎng)人員。這幾年，有許多問(wèn)題高層決策者盡管看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入許多，產(chǎn)出不多。因此，一個(gè)高科技企業(yè)的能力，故然，治理機(jī)制的建立是重要的，但職員隊(duì)伍的成長(zhǎng)尤為重要。其中，專(zhuān)門(mén)重要的有兩點(diǎn)，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔(dān)子，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。前一節(jié)是講的工作環(huán)境的問(wèn)題，那個(gè)地點(diǎn)建議要對(duì)青年職員壓擔(dān)子的問(wèn)題。過(guò)去石油部的項(xiàng)目使通軟最早推出C/S結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)軟件，同時(shí)，也通過(guò)大項(xiàng)目培養(yǎng)了一批人；今天石化項(xiàng)目也不例外，許多年輕職員盡管擔(dān)子專(zhuān)門(mén)重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，他們確確實(shí)實(shí)在實(shí)干中得到了鍛煉，一個(gè)人就能挑重重的一付擔(dān)子。如此，也可對(duì)他們運(yùn)氣、業(yè)務(wù)、技術(shù)、治理、交流的能力得到了實(shí)實(shí)在在的顯示，過(guò)去講火線(xiàn)入黨，現(xiàn)在是否也可講火線(xiàn)提干。一個(gè)比較實(shí)際的機(jī)制是，所有的治理者，不管是高層經(jīng)理，依舊部門(mén)經(jīng)理，都要做伯樂(lè)，看到有潛力的年輕職員，能夠通過(guò)“授權(quán)”的方法，讓他先挑50斤，隨