企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》

企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》攻略5市場營銷

市場幾乎是所有參賽隊(duì)伍公認(rèn)的比賽最有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，在整個(gè)模擬運(yùn)營中各公司實(shí)力的真正較量主要集中在市場，市場是各企業(yè)直面交鋒的主戰(zhàn)場?，F(xiàn)實(shí)中的市場更是變化莫測，企業(yè)的收入直接來源于所銷售的產(chǎn)品，而利潤=收入-成本。在比賽中我們經(jīng)?？吹揭恍┕镜漠a(chǎn)品等級(jí)（質(zhì)量）與別人差不多，但他們卻在相同價(jià)格下的需求相差甚遠(yuǎn)，或者在相同銷量下價(jià)格相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)我們又可以看到，高收入并不意味著高利潤，低收入也可以高利潤。廣告、促銷的作用到底在哪里影響究竟有多大投多少，怎樣投最合適四種產(chǎn)品、四個(gè)市場，如何抉擇才能使利潤最大這一切都困擾著我們。

攻略產(chǎn)品投放

當(dāng)生產(chǎn)部門綜合各種因素將本期比較合理的決策基本做出時(shí)（有可能會(huì)調(diào)整，比如資金短缺不能支持該生產(chǎn)方案時(shí)），就到了整個(gè)比賽最關(guān)鍵的一環(huán)，如何把產(chǎn)品賣出去以實(shí)現(xiàn)銷售利潤最大，首先面臨的選擇是市場投放問題。

假設(shè)現(xiàn)在市場部門拿到的有N多個(gè)A，那么到底是投三個(gè)市場還是投四個(gè)市場呢遵循利潤最大原則，一般情況下投入到四個(gè)市場的利潤都會(huì)相對(duì)較高，由于市場的分散性，總的價(jià)格更高，市場邊際貢獻(xiàn)也更高。但是往往在初期產(chǎn)能嚴(yán)重不足，某產(chǎn)品產(chǎn)量相對(duì)較小時(shí)，則存在將產(chǎn)品集中到兩或三個(gè)市場中比分散到四個(gè)市場中利潤更高，因?yàn)槭袌鲞^于分散雖然價(jià)格更高帶來一定收益，但由于量的不足往往彌補(bǔ)不回來多投入一個(gè)市場所帶來的固定運(yùn)費(fèi)的增加。如果我們選擇的是投三個(gè)市場，那么就還有一個(gè)沒有產(chǎn)品供給的“空”市場需要處理。

對(duì)“空”市場如何處理問題，往往有參賽隊(duì)員喜歡將其價(jià)格定1塊錢或幾萬塊，其目的分別是壓低市場價(jià)格；縮小市場需求，從表面上來看這也是打壓對(duì)手的想法，因?yàn)樽约翰还┴?，不?huì)受到直接損害。直覺是可行的。下面就分析一下這兩種做法的可取性，首先定價(jià)1塊將使自己產(chǎn)生大量低價(jià)訂貨，這意味著下期我們自己還是不能進(jìn)入該市場，實(shí)際上就是斷了自己再進(jìn)入的后路。同時(shí)定超低價(jià)，產(chǎn)生大量“未滿足需求”，關(guān)于本企業(yè)本期生產(chǎn)未滿足需求比賽規(guī)則里有這樣明確的規(guī)定“某公司不能滿足的需求，除了轉(zhuǎn)為下期定貨，其余的可能變?yōu)閷?duì)其它公司的需求”。這實(shí)際上就是在增加我們對(duì)手的需求，對(duì)自己是百害而無一益。對(duì)于定超高價(jià)的情況，由于自己的需求已為零，所以這是絕對(duì)不會(huì)增加對(duì)手需求的做法，但這也有其弊端，假如我們下期要再進(jìn)入這個(gè)市場，我們將缺乏參考價(jià)格。因此最好的做法是適當(dāng)提價(jià)，讓它形成一定訂貨，經(jīng)驗(yàn)性的提價(jià)是盡可能使得在這個(gè)價(jià)格下產(chǎn)生的“下期訂貨+下期預(yù)計(jì)需求≈下期該市場的預(yù)計(jì)銷售量”。

以上是僅從利潤角度來分析，當(dāng)產(chǎn)能不足時(shí)存在放棄部分市場的選擇，下面繼續(xù)從非利潤角度來分析：

首先市場占有率指標(biāo)。在本企業(yè)某產(chǎn)品供貨量或產(chǎn)量一定時(shí)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)四個(gè)市場的該產(chǎn)品市場份額均相當(dāng)時(shí)，通過標(biāo)準(zhǔn)分計(jì)算實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品對(duì)市場占有率指標(biāo)貢獻(xiàn)最大，當(dāng)十六個(gè)市場的市場份額均相等時(shí)則實(shí)現(xiàn)本企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場占有率指標(biāo)最大。故放棄市場的選擇無外乎對(duì)該指標(biāo)影響巨大。

其次“市場進(jìn)入壁壘”。這在比賽規(guī)則中并無明確文字?jǐn)⑹?，但在比賽?guī)則中的“市場機(jī)制”部分有如下說明“各市場對(duì)各種商品的需求與多種因素有關(guān)，符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。對(duì)某公司的需求量依賴于該公司的決策及狀況(包括對(duì)商品的定價(jià)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用及市場份額等)，也依賴于其它公司的決策及狀況。同時(shí)，需求量也與整個(gè)市場的容量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、季節(jié)變動(dòng)等因素有關(guān)”。由此可見，企業(yè)本期某產(chǎn)品某市場需求也會(huì)受上期該產(chǎn)品在該市場的市場份額影響。言外之意就是上期市場份額越大對(duì)下期積極影響越大，上期市場份額越小對(duì)下期消極影響越大。通過我們的研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們在某產(chǎn)品在某個(gè)市場的市場份額為0%時(shí)，那么該產(chǎn)品下期進(jìn)入該市場時(shí)就存在極大的市場進(jìn)入壁壘，具體表現(xiàn)為，和其他上期已經(jīng)占有一定份額的公司相比，下期兩者價(jià)格相等時(shí)需求會(huì)相差甚遠(yuǎn)。0%的市場份額包括兩種情況：初次進(jìn)入；中途退出再進(jìn)入。當(dāng)我們某產(chǎn)品在某個(gè)市場的市場份額為100%時(shí)，也就是完全壟斷，此時(shí)在下期，所有再進(jìn)入的公司均面臨著市場壁壘，這也是該產(chǎn)品在該市場賺取超額利潤的時(shí)候。在這兩種市場極端情況下，上期的市場份額對(duì)下期需求是極其巨大的。

再次“未滿足需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?，這是初級(jí)比賽中，隊(duì)員們最容易忽視的比賽規(guī)律之一。我們放棄的市場必然存在一定量的未滿足需求（在不定超高價(jià)的情況下），這無疑是為競爭對(duì)手作貢獻(xiàn)。

由以上三點(diǎn)，從理論上講我們不應(yīng)該存在放棄市場的選擇，即使當(dāng)期利潤受到一定影響，因?yàn)榇藭r(shí)的少量利潤一般遠(yuǎn)不如市場的延續(xù)性重要。但是如果某產(chǎn)品的產(chǎn)量低到極限，如20個(gè)，這當(dāng)別論。也因此，由于現(xiàn)實(shí)資源的限制，如前兩期的人機(jī)結(jié)構(gòu)，我們很難生產(chǎn)一定量的某種產(chǎn)品時(shí)，也要盡可能作一定調(diào)整，爭取使得其能滿足每個(gè)市場均存在銷售量，如意識(shí)到下期某產(chǎn)品產(chǎn)量嚴(yán)重不足時(shí)，可在上期的部分市場合理提價(jià)預(yù)留合理庫存，以保證在下期該產(chǎn)品該市場即使不供貨也尚有銷量。對(duì)于各產(chǎn)品的基本供貨量達(dá)到多少我們就盡可能選擇供四個(gè)市場，一般常見的討論有100個(gè)、80個(gè)、60個(gè)等，再少就需要更精細(xì)的權(quán)衡。

當(dāng)我們產(chǎn)量較大可在各市場分散投入時(shí)，此時(shí)我們要考慮的問題就是如何投放是最優(yōu)的呢產(chǎn)品市場投放的指導(dǎo)原則應(yīng)該是怎樣的呢一般而言，產(chǎn)品的投放原則有：利潤最大原則；市場份額最大原則。

首先來看利潤最大原則，我們參賽隊(duì)員在利潤分析上常見的指標(biāo)有：單位產(chǎn)品各市場利潤相等原則；單位產(chǎn)品各市場成本利潤率相等原則；單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)相等原則等。下面僅介紹“單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)相等”原則：

對(duì)于一個(gè)即將銷售的擺放在市場的產(chǎn)品而言，在運(yùn)到市場以前他們的成本沒有任何區(qū)別，在選擇市場時(shí)應(yīng)不予考慮，如果我們把要投放的市場已選定，那么固定運(yùn)輸費(fèi)也是不可避免的，并且投1個(gè)與100個(gè)沒有任何區(qū)別，倘若用利潤率法就會(huì)把固定運(yùn)輸費(fèi)分?jǐn)偟奖臼袌雒恳粋€(gè)產(chǎn)品上，就會(huì)導(dǎo)致決策失誤。單位產(chǎn)品的（市場）邊際貢獻(xiàn)最能反映一個(gè)市場的獲利情況，比如現(xiàn)在這1個(gè)尚未分配到任何市場的產(chǎn)品，且四個(gè)市場的單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)不等，很顯然這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的“市場邊際貢獻(xiàn)=該市場的單價(jià)-變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)”。實(shí)際上當(dāng)單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)，直觀的結(jié)果為該產(chǎn)品四個(gè)市場的差價(jià)就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)的差額。

但是在全國比賽中，特別是高水平對(duì)抗賽中，一般不見哪個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)為了賺取少額利潤而將一、二市場差異化處理。這兩個(gè)市場本屬無差異市場，倘若按照變動(dòng)運(yùn)費(fèi)的不同而差異化處理，我們在模型中可以檢測到確實(shí)會(huì)增加少量利潤，但這對(duì)市場把握與培育并不利，同時(shí)還降低了綜合市場占有率。所以實(shí)戰(zhàn)中一般不會(huì)將前兩個(gè)市場差異化處理，但其與三、四市場的價(jià)格梯度是明顯的。

我們再來看市場份額最大原則，前面已經(jīng)述及當(dāng)各產(chǎn)品在各市場的市場份額均相等時(shí)，市場占有率指標(biāo)實(shí)現(xiàn)最大。這也是典型的均衡投放思想（市場均衡），06年全國大賽中在這方面比較突出的如“Lord”、“Fino”等，我們也是從其文章與外部數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)到的該思想。07年均衡投放思想被作為經(jīng)典戰(zhàn)略思想廣泛應(yīng)用。當(dāng)然要做到市場均衡，這需要很強(qiáng)的市場預(yù)測能力。

“一休”團(tuán)隊(duì)一般遵循四種產(chǎn)品按照“單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)相等”均衡投產(chǎn)，市場按照各產(chǎn)品在各市場品占有率盡可能相等均衡投放，而不是單純遵循16個(gè)市場“單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)相等”或16個(gè)市場占有率均相等來定產(chǎn)定銷。實(shí)際上水平越高對(duì)抗賽，市場份額最大原則與利潤最大原則的接近程度也越高，水平越低的對(duì)抗賽其接近程度越低。

在此簡單敘述一下均衡戰(zhàn)略，一般所說的均衡戰(zhàn)略是指各產(chǎn)品各市場均衡發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)總效益最大。不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場份額上，還體現(xiàn)在價(jià)格、廣告及促銷等，部分參賽隊(duì)員將均衡戰(zhàn)略理解為：生產(chǎn)上的各產(chǎn)品等量生產(chǎn)或等產(chǎn)能生產(chǎn)、市場上的等數(shù)量投放等，這都是對(duì)均衡戰(zhàn)略的錯(cuò)誤理解。真正的均衡戰(zhàn)略會(huì)最大限度降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，幾乎同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利潤和最大市場占有。

攻略需求影響因素分析

要對(duì)需求進(jìn)行預(yù)測，首先我們要明確決定或影響需求的因素都有哪些，我們都知道也都理解的有：價(jià)格；廣告；促銷；研發(fā)。這四個(gè)因素對(duì)需求影響最大，下面首先就這四個(gè)因素進(jìn)行分析。

我們都知道研究價(jià)格與需求之間關(guān)系最常用的就是分析其需求的價(jià)格彈性。需求的價(jià)格彈性系數(shù)=需求變動(dòng)的百分比/價(jià)格變動(dòng)的百分比，即Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P）。并且我們可通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析得到一個(gè)大約的彈性系數(shù)，各產(chǎn)品的彈性值一般都在3—6之間，也就是說我們的產(chǎn)品都是富有彈性的。我們比賽中各產(chǎn)品的價(jià)格彈性系數(shù)也并非為一個(gè)固定值，在不同的價(jià)位上表現(xiàn)為不同的點(diǎn)彈性，并且基本遵循“需求的價(jià)格彈性隨著價(jià)格的升高而遞增”：當(dāng)價(jià)格升高時(shí)，需求的減少是加速的，當(dāng)價(jià)格降低時(shí)，需求的增加是減速的。降價(jià)所帶來的邊際效益是遞減的，當(dāng)價(jià)格彈性下降至1的時(shí)，降價(jià)的邊際效益為0，之后再降價(jià)則是沒有正面意義的。當(dāng)然在我們的有限期比賽中，我們的產(chǎn)能都不足以達(dá)到使得價(jià)格下降到如此之低，不過用400多臺(tái)機(jī)器只生產(chǎn)A、B是有可能的，因此大規(guī)模生產(chǎn)更適合于多元化經(jīng)營。根據(jù)《企業(yè)競爭模擬疑難解答》可知，當(dāng)現(xiàn)行價(jià)格為初始價(jià)格的70%時(shí)，繼續(xù)降價(jià)不再增加需求，這是為了避免個(gè)別參賽隊(duì)伍在比賽過程中惡意搗亂市場所作的系統(tǒng)設(shè)置。

關(guān)于廣告，規(guī)則中如此說道“可能有滯后作用”，現(xiàn)實(shí)中，廣告是肯定有滯后作用的，盡管如此，廣告的作用還是以當(dāng)期為主，并且對(duì)以后各期的影響力呈現(xiàn)遞減，甚至對(duì)第三期以后各期的影響都可忽略不計(jì)，因此廣告的連續(xù)投入是必要的。比賽規(guī)則對(duì)促銷則說得很確切，無任何滯后性。不論是廣告還是促銷，它們的邊際效益都是遞減的，從理論上也都是當(dāng)其邊際效益為零的時(shí)候總效益最大。但是在這個(gè)變化莫測的市場中要檢測出它們的邊際變化曲線幾乎是不可能的，更多的可能是市場感覺。但是我們?nèi)绾蝸泶_定每一期的廣告促銷額呢一般都是根據(jù)比賽推進(jìn)、產(chǎn)能的擴(kuò)大，各期適量增長。但對(duì)在各產(chǎn)品、各市場中如何分配各有差異。廣告方面，不少觀點(diǎn)認(rèn)為：低端產(chǎn)品A、B相對(duì)較少投入，高端產(chǎn)品C、D則重點(diǎn)投入，促銷方面，各市場均衡投入或重點(diǎn)投入后兩個(gè)市場?！耙恍荨眻F(tuán)隊(duì)的具體做法是確定一個(gè)營銷費(fèi)率，也就是說用預(yù)計(jì)收入的m%作廣告促銷費(fèi)，至于這二者的分配，一般是各占一半。對(duì)各產(chǎn)品、各市場的實(shí)際投入量直接由決策單中的行列矩陣算出。同時(shí)參考市場狀況做出一定調(diào)整，如某產(chǎn)品或某市場由于上期意外庫存的原因?qū)е落N售的價(jià)格壓力較大時(shí)，應(yīng)適當(dāng)考慮增加該產(chǎn)品或該市場的營銷費(fèi)用以緩解價(jià)格壓力，當(dāng)某產(chǎn)品或某市場上期末由于意外因素產(chǎn)生部分訂貨，使得本期價(jià)格上升幅度較大時(shí)，則可考慮，本期暫停該產(chǎn)品或該市場的營銷費(fèi)用的持續(xù)增長，以便于價(jià)格的把握以降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

我們認(rèn)為最優(yōu)的營銷費(fèi)率百分比不是恒定的，一般在低水平比賽中，大家整體的營銷費(fèi)用較低，而高水平比賽中，大家的整體營銷費(fèi)用較高。由于廣告促銷本身具有相對(duì)影響和外溢效應(yīng)，因此本書認(rèn)為比較好的營銷費(fèi)用是比十六家公司的均值高出一定水平，而不是一味的追求全場最高。

由于不少參賽隊(duì)員對(duì)廣告“滯后性”的揣測，常常會(huì)在最后一期進(jìn)行所謂的短期行為，即把廣告費(fèi)用盡可能撤下來，實(shí)際上這是不可取的，從自己的絕對(duì)情況看，一下子少了二三十萬的廣告或更多，定價(jià)難度陡增，同時(shí)考慮到在市場中的廣告相對(duì)量影響，這也無疑會(huì)進(jìn)一步減少自己的需求，給銷售帶來巨大壓力。

關(guān)于廣告的外溢效應(yīng)，該設(shè)想由“FINO”團(tuán)隊(duì)在06年管理大賽中首次提出，不確切的說應(yīng)該是存在的，外溢效應(yīng)是指在為本公司的某產(chǎn)品做廣告時(shí)，實(shí)際上宣傳的不止是自己的品牌還有這類產(chǎn)品，一定程度上也幫了別的公司宣傳了這種產(chǎn)品。但是如果某家公司妄圖利用外溢效應(yīng)而節(jié)省自己的廣告費(fèi)用，那么它的后果也是嚴(yán)重的，要知道外溢效應(yīng)增加你的需求量遠(yuǎn)不及別人從你這兒搶走的需求量。一般認(rèn)為廣告的外溢效應(yīng)主要體現(xiàn)在增加市場總需求方面。

高額的研發(fā)對(duì)需求的刺激是十分顯著的，每研發(fā)一級(jí)可增加的需求量百分比因情景而異，研發(fā)的效益理論上應(yīng)該是邊際遞減的，但在我們的比賽中是否如此頗有爭議。

以上四個(gè)因素是影響需求的最基本因素，除此之外還有：國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展（市場自動(dòng)擴(kuò)大）；對(duì)手的相對(duì)策略；上期市場份額；本公司的供貨量與理論需求量間的數(shù)量關(guān)系；市場消息以及人們對(duì)市場消息的判斷。

在分析前面的四項(xiàng)基本因素時(shí)一定要考慮市場的自動(dòng)擴(kuò)大，否則就會(huì)夸大廣告促銷及研發(fā)的作用，也得不出正確的價(jià)格彈性分析，必須剔除其影響。根據(jù)“一休”的觀測一般每一期市場的自動(dòng)擴(kuò)大比例為2%-5%不等，也呈現(xiàn)遞減趨勢，且因產(chǎn)品因市場因具體情景而異。根據(jù)諸多團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)這里沒有明顯的季節(jié)周期性變化，但存在偶爾的尚未被人們發(fā)現(xiàn)其規(guī)律的市場“振動(dòng)”。

對(duì)手的相對(duì)策略影響規(guī)則中有明確表述“價(jià)格、廣告和促銷費(fèi)的絕對(duì)值會(huì)影響需求，與其它公司比較的相對(duì)值也會(huì)影響需求”，當(dāng)然這應(yīng)該是與各公司的均值作比較，越接近均值受對(duì)手的影響就越弱。這在決策過程中更多是起到一個(gè)理念性指導(dǎo)作用。

市場份額的影響前面已經(jīng)論述，在此不作重復(fù)?？紤]到市場的延續(xù)性，因此有必要注意產(chǎn)品的市場投放策略（均衡），有必要注意上產(chǎn)品的節(jié)奏（不能太晚）。

關(guān)于自己的供貨量與理論需求量間的數(shù)量關(guān)系，這在市場定價(jià)中及其競爭中極為重要，這也是最被人們忽視的地方之一。

根據(jù)對(duì)規(guī)則的理解，06年全國大賽時(shí)“Next”研究認(rèn)為：本期實(shí)際需求（指企業(yè)在貨源充足下，最大的需求）＝本期理論需求＋上期訂貨＋其他公司缺貨數(shù)一定比例。該公式本質(zhì)上就是對(duì)規(guī)則“某公司不能滿足的需求,除了轉(zhuǎn)為下期定貨，其余的可能變?yōu)閷?duì)其它公司的需求”的實(shí)際運(yùn)用。如果該理論成立那么進(jìn)一步支持了少量庫存的相對(duì)高價(jià)策略以及第一期的價(jià)格之爭（在后面內(nèi)容會(huì)講到），因?yàn)樯鲜龉街挥性趲齑娴那疤嵯鲁闪?，假如本企業(yè)都缺貨的話，其他企業(yè)的未滿足需求是沒有理由轉(zhuǎn)給我們的。該公式同樣說明最優(yōu)的市場狀態(tài)是全面1庫存，而非完美的0訂貨0庫存，全面的1庫存才真正實(shí)現(xiàn)了利潤最大化，因?yàn)橹挥性谌?庫存時(shí)才能證實(shí)將潛在價(jià)格空間充分利用。下面是我們一次課堂模擬的兩家公司第一期市場1中的產(chǎn)品A，如表所示。

歷史八期一切都一樣，這兩公司都進(jìn)行了研發(fā)升級(jí)，僅從價(jià)格、廣告、促銷上說，公司1的理論需求數(shù)應(yīng)大于公司2的，但其結(jié)果卻讓人深思，這個(gè)差異發(fā)生在了A產(chǎn)品的四個(gè)市場。唯一的解釋就是這其中包含了其他公司的一定缺貨，當(dāng)時(shí)其他各家公司也都確實(shí)存在不等量的未滿足需求。這種情況在相對(duì)低水平的比賽中表現(xiàn)較為突出，特別是在前兩期，前兩期是產(chǎn)能嚴(yán)重不足期，價(jià)格把握難度也相對(duì)較大，因此產(chǎn)生大量訂貨的機(jī)會(huì)也較多。但要慎重看待此公式。在07年MBA大賽中“一休”曾充分利用該市場空隙，但是在07年管理大賽中，由于大賽交流的廣度及大家的研究深度使得這種刻意賺取他人未滿足需求的行為越來越具有投機(jī)性，在07年暑假友誼賽中幾乎不可行，因?yàn)楫?dāng)所有企業(yè)都這樣做的時(shí)候最后的結(jié)果就是大家一起庫存，就看庫存的多少。

攻略市場消息

由于市場消息的特殊性，在下面單列出來討論。

為了增添比賽的博弈色彩，使比賽更加貼切實(shí)際，在比賽中還添加了市場消息，這是未來的預(yù)測消息，什么消息、消息的好壞是隨機(jī)的，消息是否會(huì)發(fā)生以及對(duì)市場是否會(huì)產(chǎn)生影響也是隨機(jī)的，它的結(jié)果只有兩種：事件已經(jīng)發(fā)生并已產(chǎn)生影響；事件并未真正發(fā)生或未造成影響。即使是前者，那么影響到底有多大，這都是不可預(yù)知的，怎樣看待它也是由公司領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格決定。往往開始接觸這個(gè)比賽的隊(duì)員都比較看重這條消息，但時(shí)間長了大家都會(huì)感覺到找不出什么規(guī)律性東西或很難找到其間規(guī)律，并且諸多團(tuán)隊(duì)都有同感：這則消息不管是否發(fā)生對(duì)市場的影響都是微乎其微的。

故大賽交流中一般觀點(diǎn)均認(rèn)為對(duì)待市場消息的最好態(tài)度是：置之不理。

攻略定價(jià)策略

一般來說，價(jià)格水平最主要是受成本費(fèi)用，市場需求和市場競爭三個(gè)方面因素的影響，因此定價(jià)方法可分為成本導(dǎo)向，需求導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向三大類。在我們的比賽中一般是三者并重。

這三大經(jīng)典定價(jià)理論作為最傳統(tǒng)和基礎(chǔ)的定價(jià)方法在我們的比賽中運(yùn)用極其廣泛，其基本理念在此不作過多闡述。在大賽交流中，定價(jià)策略堪稱最經(jīng)久不衰的話題，一般均圍繞著三大基本定價(jià)理論展開，但至此尚無哪支團(tuán)隊(duì)能完全解開定價(jià)之謎，也未見哪家公司的市場定價(jià)達(dá)到完美程度。關(guān)于定價(jià)方法，下面僅介紹“一休”團(tuán)隊(duì)在具體的實(shí)戰(zhàn)過程中，以三大基本定價(jià)理論為基礎(chǔ)，結(jié)合比賽實(shí)際情況，走出傳統(tǒng)的定價(jià)思維模式，開創(chuàng)的另外一種定價(jià)思路，我們稱其為“內(nèi)部定價(jià)法”與“外部定價(jià)法”。

內(nèi)部定價(jià)法，首先我們根據(jù)以往比賽的經(jīng)驗(yàn)值，以及對(duì)已先行比賽歷史各期參數(shù)的回歸分析得到我們的內(nèi)部定價(jià)基本參數(shù)（不考慮外部因素影響）：價(jià)格彈性（或價(jià)格邊際效益）；廣告促銷彈性（或邊際效益）；等級(jí)邊際效益；市場自動(dòng)擴(kuò)大百分比等。在盡可能自動(dòng)化的模型中，依據(jù)上期需求與本期預(yù)計(jì)銷量的關(guān)系，由我們的決策單以及上述各參數(shù)會(huì)自動(dòng)導(dǎo)出一個(gè)市場價(jià)格。這個(gè)價(jià)格是完全參數(shù)導(dǎo)向型的，也是一個(gè)完全不考慮外部因素的價(jià)格，并且對(duì)參數(shù)的精確度要求較高。往往在供貨量（或預(yù)售量）與需求相差不大時(shí)，該定價(jià)方法比較準(zhǔn)確，但是當(dāng)我們的市場波動(dòng)較大時(shí)，該定價(jià)方法則需作一定調(diào)整，其調(diào)整依據(jù)就是外部定價(jià)法。

外部定價(jià)法，主要是通過分析本公司的需求（或銷量或市場份額）與市場平均水平的差距，我們價(jià)格與市場加權(quán)均價(jià)的差價(jià)的相關(guān)關(guān)系，并且通過預(yù)測下一期本公司的銷量、份額及市場均價(jià)的變動(dòng)，導(dǎo)出下期本公司價(jià)格與市場均價(jià)的關(guān)系。同時(shí)重點(diǎn)分析參考四類競爭對(duì)手的需求（由市場份額計(jì)算出一個(gè)大約值）與價(jià)格的關(guān)系：市場份額最大者（即市場領(lǐng)導(dǎo)者）；市場價(jià)格較高者（份額不是很?。皇袌龇蓊~與本公司最接近者；市場價(jià)格與本公司最接近者。最后對(duì)價(jià)格做出一定調(diào)整。

該定價(jià)理論基本的原則是：內(nèi)部定價(jià)是基礎(chǔ)，外部定價(jià)做調(diào)整。

在外部定價(jià)理論中，預(yù)測下期市場份額和均價(jià)走勢顯得尤為重要，這要求我們具備較高的對(duì)手還原及分析能力，從而比較清楚的了解對(duì)手的機(jī)器數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場庫存狀況、以及習(xí)慣性的戰(zhàn)法，但是要做到這一點(diǎn)并非易事。

為了盡可能的降低定價(jià)誤差，減弱對(duì)手的相對(duì)影響，中庸思想再一次凸顯其特殊意義，均衡戰(zhàn)略理念得到進(jìn)一步的強(qiáng)有力支持。

對(duì)于四個(gè)市場的差異，有參賽隊(duì)員形象地描述：一二市場是國內(nèi)市場，而三四市場是國際市場。這我們都是有同感的，三四市場雖然運(yùn)輸費(fèi)昂貴，但其消費(fèi)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一二市場，需求十分旺盛，需求彈性也相對(duì)更大一些，在比賽中每家公司也是將可以賺取高額利潤的國際市場作為主攻市場，實(shí)際上當(dāng)我們做到四個(gè)市場的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)基本平衡時(shí)，三四市場也已經(jīng)成為主打市場。

在我們的市場決策過程中，價(jià)格往往是最后敲定，首先根據(jù)全部非價(jià)格決策信息推導(dǎo)出價(jià)格不變情況下各市場本企業(yè)當(dāng)期需求，然后對(duì)比我們各市場預(yù)計(jì)銷售量，通過需求的價(jià)格彈性將供求轉(zhuǎn)換成我們價(jià)格差異，從而確定最后的基本價(jià)格。然而也往往是此處最難把握，比賽中各產(chǎn)品在不同價(jià)位上的彈性系數(shù)值是不一樣的，我們平常所說的價(jià)格彈性系數(shù)Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P），指是價(jià)格為P，需求為Q這個(gè)點(diǎn)上彈性，故當(dāng)企業(yè)的預(yù)計(jì)銷售量與需求比較接近時(shí)，此時(shí)定價(jià)可近似看成點(diǎn)定價(jià)。但我們的比賽中，由于市場的不確定性經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)能大跳躍或大量庫存、大量訂貨情況，此時(shí)預(yù)計(jì)銷量與需求量往往差額較大，而不能簡單的用某一個(gè)點(diǎn)彈性值來轉(zhuǎn)化價(jià)格。這就是我們在比賽中經(jīng)常面臨的區(qū)間定價(jià)問題（與點(diǎn)定價(jià)相比）。

力求解決區(qū)間定價(jià)問題，我們首先引入弧彈性概念，是指曲線上兩點(diǎn)間一段弧的平均彈性?；椥?[（Q1-Q0）/(Q1Q0)]÷[(P1-P0)/(P1P0)]，P0、P1是變化前后的產(chǎn)品價(jià)格Q0、Q1是變化前后的需求量，即我們在計(jì)算弧彈性時(shí)用的前后兩個(gè)價(jià)格之平均價(jià)格上這個(gè)點(diǎn)的價(jià)格和需求量，而不是直接采用期初價(jià)格位置下的點(diǎn)彈性系數(shù)值。用弧彈性分析方法來進(jìn)行區(qū)間定價(jià)，從理論上來說是最科學(xué)的。但從我們比賽實(shí)際情況來看，能夠體現(xiàn)出區(qū)間定價(jià)思想的具體定價(jià)方法還有：

點(diǎn)彈性計(jì)算是使用兩個(gè)相對(duì)值相比，然而當(dāng)我們用兩個(gè)絕對(duì)值相比，或一個(gè)絕對(duì)值一個(gè)相對(duì)值來相比的時(shí)候就能體現(xiàn)出區(qū)間定價(jià)思想。如產(chǎn)品A，多少錢對(duì)應(yīng)一個(gè)產(chǎn)品，即價(jià)格每降一百塊錢需求增加數(shù)量多少；價(jià)格每降低100塊錢需求增加百分比多少；需求每減少N個(gè)，價(jià)格可上漲額度多少等；需求每減少N個(gè)，價(jià)格可上漲百分比多少等。這些僅作為定價(jià)思路，可供參考，但對(duì)其精確性及可信度在此不進(jìn)行評(píng)議。

實(shí)戰(zhàn)中，首期定價(jià)一般最難把握。其實(shí)不論第一期還是哪一期，要確定某產(chǎn)品在某市場的價(jià)格，首先得結(jié)合自身戰(zhàn)略看該產(chǎn)品在該市場預(yù)計(jì)銷量是多少，然后根據(jù)一般的定價(jià)理論定價(jià)。對(duì)首期而言，往往由于供求的巨大差異，使得首期定價(jià)成為一個(gè)典型的區(qū)間定價(jià)，故A、B首期定價(jià)可按區(qū)間定價(jià)來處理。而C、D則是價(jià)格的試探，其試探性定價(jià)思路一般有：成本利潤率法，一是參考A、B的一般利潤率確定C、D的基本價(jià)位；二是參考以往比賽中C、D產(chǎn)品步入正軌以后的成本利潤率。

攻略產(chǎn)銷結(jié)合

在我們比賽中不少隊(duì)員總是試圖從“以產(chǎn)定銷”還是“以銷定產(chǎn)”的爭論中尋求一個(gè)結(jié)論。在我們的團(tuán)隊(duì)合作過程中，也往往是生產(chǎn)部門傾向于“以產(chǎn)定銷”，不愿意輕易調(diào)整自己的生產(chǎn)規(guī)劃，而市場部門總是要求生產(chǎn)絕對(duì)為其服務(wù)，也就是“以銷定產(chǎn)”。合理的企業(yè)規(guī)劃與決策應(yīng)該是生產(chǎn)與市場的緊密結(jié)合，同時(shí)與財(cái)務(wù)形成一體化，在一切都理想的情況下，均追求利潤最大或標(biāo)準(zhǔn)分最高即可，但是意外情況總是無處不在。

攻略6財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。與其他企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別在于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的核心是企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，與其它企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：其他戰(zhàn)略的實(shí)施都需要財(cái)務(wù)資源的支持，并且都應(yīng)該創(chuàng)造財(cái)務(wù)資源。包括三項(xiàng)基本戰(zhàn)略：籌資、投資、分配。

我們認(rèn)為這個(gè)比賽的本質(zhì)就是一個(gè)以財(cái)務(wù)資源為核心的企業(yè)資源規(guī)劃過程，在有限的經(jīng)營期內(nèi)，如何通過合理的規(guī)劃與實(shí)施將我們的企業(yè)做到最強(qiáng)最大才是大賽對(duì)我們考核的本意所在。因此我們認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)作為企業(yè)核心戰(zhàn)略而備受關(guān)注。

首先我們得清晰比賽中財(cái)務(wù)部的職能是什么。在06年管理大賽前半階段，財(cái)務(wù)部門幾乎是人們最忽視最看不起眼的職能部門，在前半階段大賽交流中不少團(tuán)隊(duì)把財(cái)務(wù)部門的工作簡單的就看成是計(jì)算會(huì)計(jì)科目和現(xiàn)金流，如“FINO”團(tuán)隊(duì)就曾認(rèn)為“財(cái)務(wù)問題僅僅只是負(fù)債與現(xiàn)金流問題”，特別是以理工科背景為主的參賽隊(duì)員尤為如此，由此引發(fā)激烈的財(cái)務(wù)職能大討論。

為此，“Apex”團(tuán)隊(duì)中出自廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系的CFO發(fā)表了一篇兩千余字的題為《難道CFO就是用來算會(huì)計(jì)科目和現(xiàn)金流的么寫給所有的CFO們》的“自衛(wèi)宣言”，引言為“廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系的傅教授給我們上課時(shí)說：‘在國外，CFO絕對(duì)是據(jù)CEO后的公司第二把手。但是中國的CFO的平均年薪竟然還不如COO，CIO高為什么因?yàn)橹袊腃FO自己不爭氣！’所以，我們就發(fā)誓，等我們這一代會(huì)計(jì)系的畢業(yè)生成熟的時(shí)候，我們一定要為中國的CFO們爭一口氣?！边@是一篇長CFO、長所有財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)人員志氣的“宣言”。由于這是第一篇系統(tǒng)闡述財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)在大賽中重要性的文章，并從根本上校正了大賽中的財(cái)務(wù)觀，捍衛(wèi)了財(cái)務(wù)部門的“尊嚴(yán)”，故我們將該篇文章譽(yù)為“自衛(wèi)宣言”。最后“Apex”也以優(yōu)異的成績進(jìn)入決賽，用事實(shí)證明了財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)在整個(gè)比賽中的專業(yè)優(yōu)勢及特色。

在該文中，他們認(rèn)為作為虛擬企業(yè)的財(cái)務(wù)部門其職能主要有：

1.精確核算各個(gè)會(huì)計(jì)項(xiàng)目；

2.控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況；

3.進(jìn)行InvestmentDecision，在現(xiàn)金流預(yù)測下，安排機(jī)器購買和輔助HR招人；

4.輔助并檢驗(yàn)COO進(jìn)行生產(chǎn)安排；

5.進(jìn)行產(chǎn)品核算（建議使用ABC）；

6.使用CPV和PricingDecision為CMO定價(jià)提供依據(jù)；

該“宣言”中的各項(xiàng)建議對(duì)后來比賽中的財(cái)務(wù)工作影響甚為深遠(yuǎn)，如到07年全國大賽時(shí)，全面預(yù)算理論更為成熟、全面預(yù)算思想得到了進(jìn)一步完善并深入?yún)①惛鲌F(tuán)隊(duì)，甚至不少團(tuán)隊(duì)將全面預(yù)算打造為本團(tuán)隊(duì)的核心競爭力之一。

現(xiàn)今三大基本財(cái)務(wù)理念：貨幣時(shí)間價(jià)值觀念；風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念；成本收益比較觀念，基本財(cái)務(wù)分析等在比賽中運(yùn)用甚為廣泛。本文接下來從現(xiàn)金流管理、融投資規(guī)劃、成本核算及邊際分析、滾動(dòng)預(yù)算等幾方面闡述模擬公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。

攻略現(xiàn)金流管理

“如果說比賽中非得說哪個(gè)失誤最嚴(yán)重，是致命的，那么就是預(yù)留現(xiàn)金不夠了”，這是《企業(yè)競爭模擬疑難解答》中關(guān)于“什么失誤是最致命”的回答，足見現(xiàn)金的重要性，因此加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的全面管理是十分必要的?，F(xiàn)金流管理只要一出問題立馬會(huì)產(chǎn)生顯著的“蝴蝶效應(yīng)”：初值的微小誤差可能就會(huì)導(dǎo)致結(jié)果偏差的急劇放大，因此精確計(jì)算現(xiàn)金流是一切決策的前提。

企業(yè)的現(xiàn)金流問題通常是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)現(xiàn)金基本上是沒有“收入”只有支出的，“收入”的幾項(xiàng)只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠[1]。銀行貸款和發(fā)行債券是比賽中最常用的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊(duì)的決策。至于緊急救援貸款，一般來說“高手不需要用，新手不會(huì)用”，根據(jù)其借貸及支付原則，該貸款不能用于企業(yè)一般生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，故不能作為常規(guī)融資渠道。現(xiàn)金在銷售收入實(shí)現(xiàn)以前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模（每期都償還一定比例的本息）、本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費(fèi)、機(jī)器維護(hù)費(fèi)、新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)及辭退工人的安置費(fèi)）和市場營銷策略（廣告、促銷及運(yùn)輸費(fèi)）。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會(huì)出現(xiàn)太大問題，當(dāng)然這是建立在一張計(jì)算完全精確的現(xiàn)金流或會(huì)計(jì)科目表的基礎(chǔ)上，不過對(duì)于初接觸比賽的同學(xué)來說，這也并不容易。

雖然在這個(gè)模擬環(huán)境中不存在通貨膨脹（貨幣貶值）、緊縮等，我們也不能把企業(yè)富余資金存到銀行，但貨幣的時(shí)間價(jià)值依然存在。通過大量的比賽數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我們知道企業(yè)每個(gè)經(jīng)營周期的資本利潤率一般都在間不等，假設(shè)我們在收入實(shí)現(xiàn)前的最后一項(xiàng)剩余（閑置）現(xiàn)金有100萬，這意味著什么實(shí)際上是我們企業(yè)在無形中損失了增值5-15萬的機(jī)會(huì)，公司的潛能沒有得到充分發(fā)揮。因此在計(jì)算精確的基礎(chǔ)上應(yīng)將收入前閑置資金盡可能降低，力求貼零。

企業(yè)最主要最根本的現(xiàn)金收入來源只有一項(xiàng)：銷售收入，債務(wù)融資終需償還，銷售收入能否正常實(shí)現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的期末現(xiàn)金，也就是下期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自有資金。因此各期預(yù)計(jì)銷售收入的實(shí)現(xiàn)程度，直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略是否得以繼續(xù)貫徹下去，這是由決策者的判斷與市場實(shí)際結(jié)果的誤差程度決定。這里所強(qiáng)調(diào)的誤差是實(shí)際收入比預(yù)計(jì)收入減少的百分比，不包括計(jì)劃庫存而實(shí)際出售更多[2]。一般而言誤差1%是良性的，小于1%的誤差都可謂之精確；誤差5%左右是可承受的，只要微調(diào)下期的綜合決策即可，誤差到10%左右就要對(duì)下期的綜合決策作出重大調(diào)整，如果誤差程度達(dá)到20%（即收入減少20%）那么企業(yè)的正常運(yùn)營就會(huì)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，特別是對(duì)那些各期預(yù)算均貼零，極速擴(kuò)張的企業(yè)。當(dāng)然控制誤差不是財(cái)務(wù)部門所能做到的事，需要市場部門加強(qiáng)預(yù)測的準(zhǔn)確性。

一般而言，在中前期，銀行貸款富足的情況下，如果市場出現(xiàn)重大偏差，一般是通過減少長期預(yù)算來調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，如減緩擴(kuò)張步伐，延遲研發(fā)等，而在中、后期交替之時(shí)，銀行貸款額度一般耗用殆盡，而企業(yè)也還在進(jìn)行最后的大擴(kuò)張，企業(yè)處于一個(gè)即將進(jìn)入擁有超額資金的時(shí)期，但是此時(shí)就相當(dāng)于黎明前的黑暗，企業(yè)處于資金最為緊張的時(shí)刻，因?yàn)殂y行貸款額度為0，意味著可供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)節(jié)性資金沒有，而企業(yè)仍在充分的最大程度的使用資金額。此時(shí)若由于市場意外滯銷導(dǎo)致現(xiàn)金不足，一般是通過調(diào)整當(dāng)期基本生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算予以解決。具體調(diào)整手段按企業(yè)的損失大小依次為：

1.縮減營銷費(fèi)用，這是最迫不得已的行為。一般而言當(dāng)我們的市場出現(xiàn)銷售困難時(shí)，理應(yīng)增加營銷費(fèi)用以緩解降價(jià)壓力，而此時(shí)卻通過縮減營銷費(fèi)用以解現(xiàn)金不足實(shí)屬無奈之舉。實(shí)質(zhì)性縮減營銷費(fèi)用將極大的增加市場把握難度，一般所說的縮減營銷費(fèi)用是指減少原預(yù)算計(jì)劃中的營銷費(fèi)用增加額度。如原計(jì)劃本期營銷費(fèi)用總額增加8萬，但考慮現(xiàn)金不足問題調(diào)整為4萬或不增加等。

2.壓縮生產(chǎn)，也就是減產(chǎn)。這往往是最有效最直接的手段，減產(chǎn)的基本原則有：a.減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品；b.減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因?yàn)樵摪啻喂べY最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮；c.減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對(duì)緩解市場壓力，從市場角度考慮；d.減產(chǎn)單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮；e.各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。

3.調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時(shí)，該調(diào)整是極其有效的，省10萬原材料即可節(jié)約20萬資金。對(duì)于如何判斷何種產(chǎn)品最耗原材料，不是簡單的看何種單位產(chǎn)品所需的原材料量最大，而是根據(jù)各單位產(chǎn)品的“原材料機(jī)時(shí)比”，也就是單位機(jī)時(shí)所耗原材料，該指標(biāo)最高的產(chǎn)品最耗原材料。

4.降低工資系數(shù)，不少參賽隊(duì)員認(rèn)為，當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營資金不足時(shí)，在適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之后，仍解決不了現(xiàn)金不足問題，則首先應(yīng)考慮降低工資系數(shù)。我們認(rèn)為這是比較感性的認(rèn)識(shí)，工資系數(shù)的效益不應(yīng)由直覺來感知的，或許工資系數(shù)從降到是應(yīng)該的，但是資金仍然不足呢繼續(xù)降到么顯然不是的。我們都知道工資系數(shù)的大幅降低，在節(jié)省大量資金的同時(shí)，廢品是成堆增加的，此時(shí)我們又可以考慮，這些廢品假如我們根本不生產(chǎn)又會(huì)節(jié)約多少資源的呢因此對(duì)首選減產(chǎn)還是降低工資系數(shù)需要數(shù)據(jù)分析來權(quán)衡。即使降低工資系數(shù)，降到哪個(gè)位置已到極限，這也是需要考慮的。

5.增加非系統(tǒng)要求的工廠庫存，這是比較被人們忽略的資金節(jié)約手段。我們現(xiàn)金不足，必然是由于市場的意外滯銷所致，既然市場存在大量庫存，我們這期適當(dāng)增加5%到10%的工廠庫存又何妨也就是相當(dāng)于把市場庫存的一部分轉(zhuǎn)移到再下期去銷售，這可避免本期市場的供銷過分不平衡以及這三期的市場銷量的平滑，有利于市場定價(jià)。這一般是在市場庫存量過大的情況下，且該手段通常只能解決較少量的資金問題。

一般在比賽中，面對(duì)切實(shí)的現(xiàn)金問題時(shí)，往往是綜上5種手段進(jìn)行調(diào)整，而非完全依賴于某一種手段。故在此，我們認(rèn)為在企業(yè)規(guī)劃中，應(yīng)留有一定預(yù)算彈性空間，至于彈性空間具體多大，視各公司的市場、財(cái)務(wù)把握能力而定。

在現(xiàn)金斷流方面知名度比較高的如06年全國預(yù)賽時(shí)“FINO”公司前六期在他們組可謂遙遙領(lǐng)先，第七期由于疏忽決策單上的數(shù)據(jù)填寫出錯(cuò)，以致最后資金嚴(yán)重不足，當(dāng)時(shí)的一般外部分析認(rèn)為該公司第八期的正常經(jīng)營需要資金450-500萬（假設(shè)其原材料庫存屬一般情況），而他們的企業(yè)實(shí)有資金加上債券只有300萬左右，名次跌到第三。最可貴的是他們并沒放棄，最后加賽中以小組第二出線。

07年MBA大賽決賽中“一休”團(tuán)隊(duì)于第六期末由于市場意外庫存出現(xiàn)現(xiàn)金不足問題，根據(jù)其原規(guī)劃，該期理想的市場狀態(tài)為各市場全面“2”庫存，并根據(jù)這個(gè)追求定價(jià)，考慮到市場預(yù)測誤差，“一休”在第七期的預(yù)算中，在債券最大化發(fā)行前提下收入實(shí)現(xiàn)以前（銀行貸款已殆盡）預(yù)留有約35萬資金，根據(jù)當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)銷售收入一千一百四十余萬，此預(yù)留資金相當(dāng)于可承受%的市場誤差?！耙恍荨备鶕?jù)其比賽歷史與經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為誤差不會(huì)突破該百分比，因?yàn)槠淙珖愔兄链斯步?jīng)歷22期決策，紀(jì)錄性的市場誤差水平都不曾達(dá)3%。而該期結(jié)果出來以后，市場誤差達(dá)到%，在“廣告促銷不變”的原規(guī)劃中資金短缺萬[3]。

事后總結(jié)與分析，認(rèn)為該誤差主要由于部分對(duì)手清倉導(dǎo)致，而在前面的預(yù)賽、半決賽中并未出現(xiàn)如此大誤差，還由于相對(duì)對(duì)手的差別，相對(duì)低水平的比賽中，市場空間往往較大，價(jià)格的潛在浮動(dòng)區(qū)間也較大，“一休”實(shí)際上忽略了這點(diǎn)。面對(duì)這“少量”的資金短缺，經(jīng)過反復(fù)討論與模型檢驗(yàn)，最后采取手段：工資系數(shù)從降至；第二班加班減產(chǎn)1個(gè)D；原計(jì)劃調(diào)增B產(chǎn)品的產(chǎn)能比例，因?yàn)樗膯挝粰C(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)最高，是作為戰(zhàn)略性調(diào)增，但因其最耗原材料，參考原材料購買折扣點(diǎn)200萬適當(dāng)調(diào)減其計(jì)劃中的產(chǎn)能比例；原計(jì)劃中未確定增幅的營銷費(fèi)用根據(jù)市場實(shí)際情況，在竭盡全力的前提下調(diào)增萬（本應(yīng)調(diào)增8到10萬較為合適，按此數(shù)額算，實(shí)際資金短缺不是萬，而是到萬，工資系數(shù)調(diào)減11個(gè)百分點(diǎn)一項(xiàng)節(jié)省資金16萬）。從這次現(xiàn)金危機(jī)，“一休”對(duì)整個(gè)決賽及自身思維局限開始深刻反思，在決賽中受傳統(tǒng)思維定勢及某些偏見影響尤為嚴(yán)重，如此前堅(jiān)持認(rèn)為營銷費(fèi)用的極限應(yīng)該在9萬，10萬以上則無意義，市場總監(jiān)則在此前認(rèn)為研發(fā)的作用微乎其微，整個(gè)團(tuán)隊(duì)均不考慮超高工資系數(shù)的機(jī)會(huì)成本等。

攻略融、投資規(guī)劃

由比賽規(guī)則可知，銀行貸款的規(guī)模是有累計(jì)限額的，而債券的規(guī)模則是無累計(jì)限額的，償還以后還可以再發(fā)行，從理論上講當(dāng)經(jīng)營期數(shù)無限長時(shí)，其累計(jì)規(guī)模也可無限大。

根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點(diǎn)，堅(jiān)持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長期的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目所需資金時(shí)應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購買機(jī)器、研發(fā)等，故在竭力擴(kuò)張且企業(yè)自有資金不足的中期堅(jiān)持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當(dāng)然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補(bǔ)足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需，如原材料采購、支付工人工資等。對(duì)于發(fā)多少債,貸多少款的一般原則是：要多少就發(fā)多少貸多少；在比賽中前期，現(xiàn)金不夠時(shí)首先選擇發(fā)行債券，全額發(fā)債還不夠時(shí)就用銀行貸款補(bǔ)足；最后兩或三期，如果現(xiàn)金不夠時(shí)并且還有銀行貸款時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮將銀行貸款用完，而把債券作為調(diào)節(jié)手段。因?yàn)榇藭r(shí)已經(jīng)不存在長期的戰(zhàn)略性投資，沒必要優(yōu)先考慮債券，且銀行貸款的利息率更低，同時(shí)發(fā)行的債券是會(huì)被計(jì)入到資本利潤率的分母中，如果還優(yōu)先考慮發(fā)債就會(huì)相對(duì)增加成本減少利潤，同時(shí)降低資本利潤率這項(xiàng)指標(biāo)。

從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來看，一般而言如果企業(yè)最大限度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為中前各期最大限度地發(fā)行了債券（首期除外），最后一到兩期停止發(fā)行債券，同時(shí)銀行貸款從第三期開始連續(xù)三期大約比較平穩(wěn)耗盡90%左右，第六期基本用光。如到第7期尚有大量銀行貸款則說明前期規(guī)劃較為保守，企業(yè)潛能沒能得到充分挖掘。對(duì)于十期比賽的情況，一般也無需延期使用銀行貸款，從第七期開始，企業(yè)自身會(huì)創(chuàng)造大量現(xiàn)金。

從純財(cái)務(wù)角度看，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化應(yīng)該盡可能的利用財(cái)務(wù)杠桿，將財(cái)務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負(fù)債籌集成本（債券利息率），負(fù)債比例越高，股東權(quán)益增長就越快。但是我們的比賽規(guī)則中明確寫道“在計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分時(shí)，會(huì)考慮上期綜合評(píng)分的影響，也會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)所留現(xiàn)金小于本期期初現(xiàn)金或本期費(fèi)用，這意味著經(jīng)營的連續(xù)性不佳，其標(biāo)準(zhǔn)分將適當(dāng)下調(diào)”，因此我們在充分利用財(cái)務(wù)資源的同時(shí)還需權(quán)衡經(jīng)營連續(xù)性。

攻略成本核算及分析

準(zhǔn)確的計(jì)算成本并加以控制對(duì)企業(yè)具有重要意義，如果算不準(zhǔn)成本，那么如何知道ABCD四種商品誰更賺錢，誰又在賠錢如何來幫助COO來安排生產(chǎn)如何告知CMO往哪個(gè)市場投放最有利盡管我們都知道精確的會(huì)計(jì)科目表計(jì)算只是最基本的財(cái)務(wù)要求，也知道其重要性，但也并非所有參賽團(tuán)隊(duì)都能輕易做到，如果連最基本的會(huì)計(jì)科目表都計(jì)算不精確，那么對(duì)于更深層次的財(cái)務(wù)分析就只能望塵莫及了。

關(guān)于會(huì)計(jì)科目表的各項(xiàng)目,在此僅介紹幾個(gè)初學(xué)者一時(shí)難以精確計(jì)算的科目，并說明其正確的計(jì)算方法：

償還債券本金=累計(jì)發(fā)行債券*5%

償還債券利息=未歸還債券*3%

本期初未歸還債券即為上期末“企業(yè)狀況”中顯示的債券數(shù)，它與累計(jì)發(fā)行債券是兩個(gè)不同的概念，累計(jì)發(fā)行債券是指已模擬各期分別發(fā)行的債券之和，初學(xué)者易將其混淆。

“特殊班”工資計(jì)算用工時(shí)數(shù)，即保留工人數(shù)的小數(shù)點(diǎn)，如二班加班實(shí)際生產(chǎn)所需工人數(shù)個(gè)人，那么二班加班的“特殊班”工資額=*6*260=元（假設(shè)基本工資3元），勿將工人數(shù)四舍五入。

銷售收入=本期實(shí)際銷售產(chǎn)品收入-廢品損失

實(shí)際銷售收入=上期訂貨數(shù)*上期價(jià)格+（本期銷售量-上期訂貨數(shù)）*本期價(jià)格

廢品損失=∑各產(chǎn)品各市場廢品數(shù)*該產(chǎn)品該市場本期價(jià)格*40%

原材料及產(chǎn)品庫存費(fèi)的計(jì)算均為：“本期庫存費(fèi)=∑[（各產(chǎn)品上期末庫存數(shù)量+各產(chǎn)品本期末庫存數(shù)量）/2]*各產(chǎn)品單位庫存費(fèi)”

產(chǎn)品庫存變化=∑上期末（本期初）各產(chǎn)品庫存金額-∑本期末（下期初）各產(chǎn)品庫存金額

某產(chǎn)品庫存金額（或稱庫存價(jià)值）=該產(chǎn)品庫存數(shù)*該產(chǎn)品單位庫存金額，注意單位產(chǎn)品庫存金額是指每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，即每個(gè)銷售產(chǎn)品的產(chǎn)品成本，不是單位庫存費(fèi)。

在現(xiàn)實(shí)制造企業(yè)的產(chǎn)品成本的會(huì)計(jì)核算方法是多種多樣的，關(guān)于我們的比賽中單位產(chǎn)品價(jià)值的計(jì)算方法，在《企業(yè)競爭模擬疑難解答》這樣解釋道：“是按照第一班的工資、按每天工作一個(gè)正常班計(jì)算機(jī)器折舊、原材料按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的凈資產(chǎn)”。如生產(chǎn)一個(gè)A所需資源：機(jī)時(shí)120、工時(shí)140、原材料500，機(jī)器價(jià)格100000，每期折舊5%，基本工資3元/小時(shí)，故

A產(chǎn)品的單位價(jià)值=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500=元

其他會(huì)計(jì)科目計(jì)算均比較簡單也很容易理解，故在此不一一列舉其具體核算方法。由于產(chǎn)品成本的核算關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品組合、結(jié)構(gòu)、投資等戰(zhàn)略的制定，故在此將其詳細(xì)論述。

產(chǎn)品成本計(jì)算按照所包括的范圍可分為：完全成本計(jì)算，變動(dòng)成本計(jì)算，制造成本計(jì)算。

完全成本計(jì)算是指計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等全包括在內(nèi)的方法；變動(dòng)成本計(jì)算是指計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變動(dòng)費(fèi)用，如直接材料、直接工資、變動(dòng)的制造費(fèi)用等，而把固定制造費(fèi)用計(jì)入本期損益；制造成本計(jì)算是指計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，只包括直接材料、直接工資和制造費(fèi)用，期間費(fèi)用計(jì)入本期損益，制造費(fèi)用不再區(qū)分變動(dòng)與固定，而是按一定分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入產(chǎn)品成本。

由此可見系統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算方法是“制造成本法”，只是其具體的分?jǐn)傇瓌t值得商討。

我們在核算成本時(shí)應(yīng)根據(jù)不同用途選用不同的核算方法，在此建議非出自財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)專業(yè)的CFO仔細(xì)研讀一下《成本會(huì)計(jì)》、《管理會(huì)計(jì)》，這兩本書詳細(xì)闡述了成本核算的各種方法與思想，管理會(huì)計(jì)中的“CVP”、“PricingDecision”及“InvestmentDecision”，對(duì)投資分析、市場定價(jià)等具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

對(duì)一名合格的會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生來說，我們比賽中的成本核算及分析都是極其簡單的一項(xiàng)工作，不論我們采用何種核算方法，在我們的投資分析中都要把系統(tǒng)核算的折舊與工資分?jǐn)傉_處理。其中工人工資的分?jǐn)?，由于生產(chǎn)班次的不同，導(dǎo)致工人每小時(shí)工資差異，顯然各產(chǎn)品所承擔(dān)的工資成本如果就按其所在班次的工資率去計(jì)算是不合理的，因?yàn)椴徽撃姆N產(chǎn)品只要將其安排在第一班正班它的工資率就低，單位產(chǎn)品成本就會(huì)較低，為了合理準(zhǔn)確的劃分人工成本，我們認(rèn)為可將人工總成本除以實(shí)際所耗工人總工時(shí)得出一個(gè)加權(quán)平均的每小時(shí)人工成本，再按各單位產(chǎn)品所需人工分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)產(chǎn)品，即單位工時(shí)價(jià)值=工資總額/工時(shí)總量。

在進(jìn)行盈利能力分析時(shí)，我們還應(yīng)該將其他一些相關(guān)的非生產(chǎn)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中去，此處認(rèn)為可以考慮以下非生產(chǎn)成本費(fèi)用分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中：

研發(fā)費(fèi)：這是比較有爭議的一項(xiàng)，比賽規(guī)則規(guī)定每期的研發(fā)費(fèi)用由當(dāng)期和下期各分?jǐn)?0%，但我們進(jìn)行投資分析時(shí)應(yīng)將其按受益期分?jǐn)?，即?dāng)期與以后所有期。建議對(duì)研發(fā)費(fèi)單獨(dú)討論與分析，而不將其列入當(dāng)期分析產(chǎn)品的盈利能力。

廣告促銷：由于廣告是針對(duì)某一種產(chǎn)品打出去的，因此本著誰受益誰承擔(dān)的原則在每一期應(yīng)將其分?jǐn)偟皆搹V告所宣傳的所有銷售產(chǎn)品中去，而促銷是針對(duì)某個(gè)市場，四種產(chǎn)品同時(shí)受益，比較合適的分配標(biāo)準(zhǔn)可將其按該市場各產(chǎn)品的銷售額比例或銷售產(chǎn)能比例分?jǐn)偂Ｓ捎趶V告頗具長期影響，也可將其作為固定成本處理。

運(yùn)輸費(fèi)：很顯然各產(chǎn)品都不一樣，各產(chǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)由其銷售產(chǎn)品分?jǐn)偧纯杉纯伞?/p>

廢品損失：按各種產(chǎn)品的實(shí)際損失分?jǐn)偧纯?，并且由各產(chǎn)品的當(dāng)期出售產(chǎn)品承擔(dān)。

產(chǎn)品庫存費(fèi)：當(dāng)市場為零庫存的時(shí)候，實(shí)際上只有25%的工廠庫存有庫存費(fèi)，各種產(chǎn)品的庫存費(fèi)可由本品種的售出產(chǎn)品承擔(dān)，存在市場庫存費(fèi)時(shí)也是由售出產(chǎn)品承擔(dān)。

生產(chǎn)管理費(fèi)、機(jī)器維修費(fèi)：可先按實(shí)際使用機(jī)時(shí)分?jǐn)偟矫啃r(shí)機(jī)時(shí)中，然后根據(jù)各產(chǎn)品的總耗機(jī)時(shí)分?jǐn)?，也可不作分?jǐn)偂?/p>

其他成本費(fèi)用如“利息”如需分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中去一般使用銷售額比例或產(chǎn)能機(jī)時(shí)比例分?jǐn)偅ㄗh做固定成本處理即可，無需分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品。

在我們的比賽中進(jìn)行產(chǎn)品成本核算及投資分析時(shí)建議使用變動(dòng)成本法，通過邊際分析指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營決策，從理論上講，當(dāng)十六個(gè)市場的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤最大（即最優(yōu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合）。該分析方法是很容易掌握的，或許各參賽團(tuán)隊(duì)在此問題上的理解均略有差異，下面介紹“一休”團(tuán)隊(duì)的較為簡單的核算方式，僅供參考：

首先是單位產(chǎn)品變動(dòng)生產(chǎn)成本：包括單位產(chǎn)品所需的工人工資（采用是四種產(chǎn)品加權(quán)平均的小時(shí)工人工資）和所需的原材料

其次是單位產(chǎn)品所承擔(dān)的變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)，如果不是細(xì)分到16個(gè)市場而是歸到四種產(chǎn)品的話，則所采用的是加權(quán)平均的變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)

再次還有一個(gè)會(huì)因產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的庫存成品費(fèi)，通常處理方法是理想狀態(tài)下庫存為1/4產(chǎn)量（建立在規(guī)則規(guī)定75%當(dāng)期產(chǎn)量可運(yùn)往市場，也就是25%繳納庫存費(fèi)），因此每個(gè)產(chǎn)品承擔(dān)1/4的該品種產(chǎn)品的單位庫存費(fèi)

以上三項(xiàng)是最基本的因各產(chǎn)品產(chǎn)量變化而變化的變動(dòng)成本，尚存在較大爭議的如廣告、促銷、研發(fā)等。“一休”是將廣告作用主要看成當(dāng)期影響，同時(shí)結(jié)合其廣告費(fèi)用的產(chǎn)生是根據(jù)本產(chǎn)品銷售收入的百分比，銷售收入無不因產(chǎn)量的變化而變化，故其將該項(xiàng)費(fèi)用作為變動(dòng)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中；促銷費(fèi)則不作分?jǐn)偅捎诖黉N針對(duì)市場，并根據(jù)其制定原則本市場銷售收入的百分比，故不論產(chǎn)A還是產(chǎn)B相對(duì)較多，總收入變化不會(huì)太大，促銷費(fèi)的差異在于市場投放而不在生產(chǎn)；研發(fā)費(fèi)則是單獨(dú)作為專項(xiàng)分析與研究。

以下為不細(xì)分到16個(gè)市場而是歸結(jié)到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標(biāo)的計(jì)算方法：

單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=加權(quán)平均的單價(jià)-加權(quán)平均的單位變動(dòng)成本

單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/單位產(chǎn)品所耗機(jī)時(shí)

單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/加權(quán)平均的單價(jià)

單位產(chǎn)品利潤=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)-單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟墓潭ǔ杀?/p>

單位產(chǎn)品成本利潤率=單位產(chǎn)品利潤/（加權(quán)平均的單位變動(dòng)成本+單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆?/p>

某產(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額/該單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)

比賽中我們需要嚴(yán)格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動(dòng)成本，對(duì)于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機(jī)器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長期看來沒有絕對(duì)的固定成本。短期內(nèi)，我們要控制的成本只有變動(dòng)成本，控制成本并不是說完全不考慮別的因素一味的壓縮成本，控制成本的目的是為了利潤的最大化，在這個(gè)原則下盡量做到不浪費(fèi)不多花一分錢。往往我們都是在資金短缺時(shí)更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法。

攻略全面預(yù)算

在我們的比賽中，預(yù)算理念已逐步深入各參賽團(tuán)隊(duì)，不論是我們各團(tuán)隊(duì)的成長、還是我們的比賽的成長，都經(jīng)歷了一個(gè)從無預(yù)算→基本的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)預(yù)算→全面預(yù)算的發(fā)展過程。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。正因此，預(yù)算思想不斷為各參賽團(tuán)隊(duì)所接受并重視起來。不過總的來說，我們的各參賽隊(duì)還處于一個(gè)基本的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)預(yù)算，正朝著全面預(yù)算發(fā)展的階段。

我們的比賽不僅僅只是一個(gè)生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個(gè)財(cái)務(wù)規(guī)劃的過程，而是一個(gè)企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個(gè)整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財(cái)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故在此我們要強(qiáng)調(diào)的是全面預(yù)算。

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。

全面預(yù)算的編制方法多種多樣，在此推薦并僅介紹滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期連續(xù)滾動(dòng)向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時(shí)間幅度。凸顯了“長計(jì)劃，短安排”的理念。

在07年管理大賽交流中，滾動(dòng)預(yù)算理念得到了較為充分與系統(tǒng)的討論，“一休”對(duì)整個(gè)比賽也是傾情于滾動(dòng)預(yù)算，并力圖將該思想推進(jìn)到大賽的基本理念中去。根據(jù)“一休”的滾動(dòng)預(yù)算模型，其建立基礎(chǔ)只是將自己以前的單期決策模型鏈接在一起，在實(shí)戰(zhàn)演練中不斷完善之，盡可能做到分析的綜合性、調(diào)整的效率性、預(yù)測的準(zhǔn)確性等。滾動(dòng)預(yù)算模型，將生產(chǎn)、市場、財(cái)務(wù)集于一體，增強(qiáng)了決策分析的綜合性，其能否被廣泛接受的關(guān)鍵在于滾動(dòng)預(yù)算效率及其準(zhǔn)確度（管理大賽決賽一小時(shí)一期決策）。在討論中，一般大家困惑于其效率及質(zhì)量，而由此往往認(rèn)為其不是很必要，特別是對(duì)于“一休”滾動(dòng)預(yù)算十期的觀點(diǎn)。

我們認(rèn)為滾動(dòng)預(yù)算首先不在于它的“精”，從初期預(yù)算到第十期還精是不可能的，但其仍是必要的，主要是一個(gè)方向性的、指導(dǎo)性的一種理念。一般而言，從本期往后，預(yù)算的精確度是逐期降低的，本期作為決策期，應(yīng)該是極其精確的，下期的基本經(jīng)營決策應(yīng)該較為準(zhǔn)確，下下期主要經(jīng)營決策應(yīng)該也比較準(zhǔn)確，在往后則偏差較大，甚至?xí)l(fā)生本質(zhì)變更。如果我們是一個(gè)預(yù)算十期的滾動(dòng)預(yù)算模型，那么每一個(gè)經(jīng)營期之后都要調(diào)整以后所有期，也就是第N期的預(yù)算在比賽結(jié)束之后會(huì)被調(diào)整N次。但我們并不認(rèn)為滾動(dòng)預(yù)算模型就是效率低下的，雖然我們需要調(diào)整以后各期的預(yù)算數(shù)據(jù)，但這是為了提高以后各期的決策效率與質(zhì)量。在快速賽實(shí)戰(zhàn)中，根據(jù)“一休”模型，當(dāng)上期數(shù)據(jù)出來以后，僅需要核對(duì)正品率、調(diào)整實(shí)際市場庫存數(shù)、復(fù)制粘貼市場價(jià)格及份額，三分鐘以內(nèi)可以完成一切數(shù)據(jù)調(diào)整，故而較快速的開始當(dāng)期決策分析。事實(shí)上在07年管理大賽中已有諸多團(tuán)隊(duì)引入滾動(dòng)預(yù)算思想，相信在未來的大賽中，滾動(dòng)的全面預(yù)算思想會(huì)得到進(jìn)一步認(rèn)可與接受。

攻略8競爭分析

攻略競爭戰(zhàn)略選擇

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，根據(jù)不同的企業(yè)情況，有多種戰(zhàn)略方案可供企業(yè)挑選。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實(shí)的經(jīng)營環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟(jì)、工商理論分析。因此，在現(xiàn)實(shí)中許多的諸多經(jīng)營戰(zhàn)略，在比賽中則不能適用。一般而言，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是通過取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率以及在內(nèi)部加強(qiáng)控制，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和一定的研發(fā)能力的基礎(chǔ)上，在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域盡量地控制成本，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。但是，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅僅削減成本，它是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，途徑主要有加強(qiáng)研發(fā)與廣告的投入。當(dāng)然，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時(shí)成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以免得不償失。需要強(qiáng)調(diào)的是，采取差異化戰(zhàn)略的同時(shí)也應(yīng)盡可能擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模。

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場（或產(chǎn)品），如放棄某些市場（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標(biāo)市場難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。

我們比賽中最常見的競爭戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先、差異化、混合戰(zhàn)略。混合戰(zhàn)略即中間路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化。在實(shí)戰(zhàn)中這三種戰(zhàn)略沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，各有春秋。06年全國大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復(fù)賽時(shí)“Lord”的成本領(lǐng)先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往力求在機(jī)器規(guī)模上取得絕對(duì)優(yōu)勢，注重“量”的競爭；差異化戰(zhàn)略則力求在產(chǎn)品質(zhì)量上取得絕對(duì)優(yōu)勢，注重“質(zhì)”的競爭；混合戰(zhàn)略則力求在“量”與“質(zhì)”中尋求一種平衡，但平衡點(diǎn)本身只是一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)。究竟是選擇成本領(lǐng)先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無非是一個(gè)“量”與“質(zhì)”的權(quán)衡過程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細(xì)論述，故此不再復(fù)述。

攻略競爭環(huán)境分析

常言道“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰(zhàn)場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應(yīng)有戰(zhàn)略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對(duì)我們所處的競爭環(huán)境及我們的競爭對(duì)手加以分析。在競爭環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength），劣勢（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

優(yōu)勢是指那些可以使組織比其他競爭對(duì)手更具競爭力的因素；劣勢是指組織中的缺陷、失誤、約束的等因素，使組織不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；機(jī)會(huì)包括組織中任何目前對(duì)組織有利或未來會(huì)對(duì)組織有利的狀況；威脅包括組織環(huán)境中的任何不利因素、趨勢或變化，它將削弱或威脅組織的競爭能力。優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。根據(jù)不同的內(nèi)外部因素組合，SWOT分析還為企業(yè)提供了四種不同戰(zhàn)略選擇：SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)；WO利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢；ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WT減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。

我們要知道自己與對(duì)手相比的優(yōu)劣勢、要知道自己潛在的外部機(jī)會(huì)及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。

實(shí)戰(zhàn)中，不少團(tuán)隊(duì)努力著手于對(duì)手還原分析，力求通過外部數(shù)據(jù)推導(dǎo)出對(duì)手的內(nèi)部決策狀況，預(yù)測其下一步行動(dòng)等。對(duì)手還原分析的主要內(nèi)容一般有：

對(duì)手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機(jī)器數(shù)量預(yù)測。比較對(duì)產(chǎn)品數(shù)量的影響以至對(duì)利潤的影響。

對(duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過人機(jī)情況分析對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以此分析對(duì)自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響，選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。

對(duì)手研發(fā)情況：了解對(duì)手的研發(fā)以推斷其未來的潛力，還原研發(fā)差額以分析“真實(shí)”利潤等

對(duì)手營銷組合：通過市場分析判斷對(duì)手的主要產(chǎn)品和目標(biāo)市場，分析對(duì)手廣告、促銷的量，以此制定自己的營銷計(jì)劃。

對(duì)手市場狀況：通過分析對(duì)手市場的戰(zhàn)略庫存及意外庫存情況，預(yù)測下期市場走勢。

對(duì)手財(cái)務(wù)狀況：通過對(duì)財(cái)務(wù)的分析（包括原材料戰(zhàn)略性采購）了解對(duì)手的潛力。如對(duì)手某期已經(jīng)迫于財(cái)務(wù)壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)問題而誤以為該對(duì)手大量戰(zhàn)略性庫存，這無不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定。

以上是大家最常見的對(duì)手分析內(nèi)容，除此之外還有一項(xiàng)很重要的就是對(duì)手的操作風(fēng)格分析，這應(yīng)為戰(zhàn)前工作，在完全了解對(duì)手的基本打法之后，我們應(yīng)對(duì)之則顯得游刃有余。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對(duì)手在預(yù)賽及以往歷史中打法分析，結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當(dāng)“投機(jī)”行為并取得成功，而同時(shí)“悠悠”在195賽區(qū)首期極其冒進(jìn)的投機(jī)徹底告敗。

攻略開局、中局、終局戰(zhàn)略介紹

一般棋局可分為開局、中局和終局三個(gè)階段，各階段所運(yùn)用的基本策略及側(cè)重點(diǎn)各不相同。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)各有差異。一般我們的比賽模式常8+8（9）、6+10（11）兩種，假設(shè)在8+8（9）模式中，即初始模擬8期，比賽8或9期，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、（9）期作為第三階段。下面就分別介紹三個(gè)階段的不同戰(zhàn)略。

一、開局戰(zhàn)略：

關(guān)于開局戰(zhàn)略，大賽交流中當(dāng)以07年“中天”團(tuán)隊(duì)的論述最為經(jīng)典，故在此介紹該團(tuán)隊(duì)的分析?！爸刑臁敝饕鶕?jù)各團(tuán)隊(duì)開局的不同市場表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：

Rush型開局

這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。一般初始環(huán)境是僅占有產(chǎn)品A、B,這種開局首期公司就進(jìn)入產(chǎn)品C、D,全面覆蓋所有4*4市場。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊(duì))，公司1“PKUGSMER”、公司4“N-SHOP”、公司7“Lord”、公司9“Cool”都是首期迅速進(jìn)入產(chǎn)品C、D，共1/3隊(duì)伍，而最終的排名10、12、1、2。處理稍有不慎就是地獄與天堂的差別。這種市場的激進(jìn)策略是嚴(yán)格地貫徹藍(lán)海策略，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。初期用大幅的提價(jià)來中和大量的需求,緩和生產(chǎn)上的窘境并保證一定利潤,它的好處是快速滿足產(chǎn)品C,D當(dāng)期需求后，下期后有個(gè)迅猛的需求量上的增量,以及產(chǎn)品C、D各自4個(gè)市場較高的標(biāo)準(zhǔn)分。劣勢則是研發(fā)帶來的利潤上的損失,初期的綜合分會(huì)慘不忍睹，以及機(jī)器擴(kuò)張慢人一步。中后期則率先鞏固產(chǎn)品C、D的份額,建立壁壘，當(dāng)完成產(chǎn)品重心轉(zhuǎn)移，以及合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)體系后，反擊的號(hào)角可以吹響了。而實(shí)力強(qiáng)勁的公司7“Lord”在前3期內(nèi)就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領(lǐng)跑剩下的賽程，可謂不凡。

我們分析認(rèn)為以上四家公司均是毫無疑問的選擇了首期進(jìn)C、D，市場份額直接表現(xiàn)，可謂之經(jīng)典的“Rush”型開局，但還有一種“凱旋”式的Rush開局，從研發(fā)來看這四家公司均排名第2，公司6“凱旋”（其英文名“5winner”，06年大賽要求各隊(duì)分別有一個(gè)英文名和中文名，本書中對(duì)各團(tuán)隊(duì)均以其知名度較高的名稱謂之）研發(fā)獨(dú)占鰲頭，雖然其市場份額中并沒有表現(xiàn)出產(chǎn)品C，但我們認(rèn)為“凱旋”應(yīng)該是“研而不產(chǎn)”，這是其獨(dú)特風(fēng)格所在，“凱旋”最終排名第4。

推進(jìn)型開局

這種開局講究層次的推進(jìn),是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進(jìn)入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整為再期）進(jìn)入剩余的一種。07年MBA大賽決賽197賽區(qū)(決賽隊(duì)12支，2支系統(tǒng)隊(duì))，或許是受06年管理大賽決賽的影響,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天?！?、公司5“凱旋”、公司6“天馬”、公司8“一線天”、公司10“Explorer”、公司12“進(jìn)取”，共2/3的隊(duì)伍都采用了Rush型的開局方式。在各個(gè)市場大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產(chǎn)品C、D共8個(gè)市場份額的標(biāo)準(zhǔn)分被大家拉低，此開局一大優(yōu)勢被削弱。而在首期利潤和凈資產(chǎn)增幅上近一半的公司由于過度研發(fā)都表現(xiàn)得不盡人意，這樣評(píng)分準(zhǔn)則中很多項(xiàng)的平均分會(huì)被拉低，另外有兩個(gè)系統(tǒng)隊(duì)低劣的表現(xiàn),更是讓在一期表現(xiàn)突出的隊(duì)伍大大獲利。

“一休”用這種穩(wěn)健的推進(jìn)型開局,憑著第一期不菲的利潤以及適度的分紅,在這個(gè)大家對(duì)市場都很有欲望的賽區(qū)內(nèi)取得了很大的開局優(yōu)勢,并一度保持領(lǐng)先。雖然公司2、4、5在后期做了良好的調(diào)整,及時(shí)追擊，給予了“一休”一定的壓力。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠。

緩慢型開局

“中天”認(rèn)為這種開局算是一個(gè)迷，因?yàn)槠洹皩?shí)在不解這樣開局都能取得很好的效果”。

06年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊(duì))，公司2“Beyond”運(yùn)用該戰(zhàn)略，前期遙遙領(lǐng)先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。關(guān)于07年MBA大賽“Next”如此說到“‘Beyond’由于預(yù)賽錯(cuò)過了前兩期的決策，而未能最終趕上，要不最后的競爭會(huì)更加有趣、更加激烈的”。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長各自開局方式風(fēng)格迥異隊(duì)伍之間的巔峰對(duì)決了。

雖然06年MBA決賽，“Beyond”只是第二，但要想到凱旋也是窮追了9期,最后加賽才驚天大逆轉(zhuǎn)，故“Beyond”突出的表現(xiàn)讓人稱奇。它在前1、2期只做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期數(shù)做A、B、C、D。仔細(xì)思考的話，也合情合理。

前兩期機(jī)器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤當(dāng)然沒得說，夢幻開局；第三、四期機(jī)器就位，攻堅(jiān)，用價(jià)格、營銷手段打破目前市場上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對(duì)待產(chǎn)品D?？墒沁@樣做有致命的缺點(diǎn)就是研發(fā)等級(jí)不高，如果整個(gè)賽區(qū)內(nèi)大部分走的都是研發(fā)路線，產(chǎn)品C、D就根本沒有足夠的時(shí)間來升級(jí)與市場現(xiàn)有的高研發(fā)等級(jí)產(chǎn)品抗衡，這樣后期單期利潤的增加會(huì)顯得很乏力。這也可以解釋在加賽一期,近的綜合分差距為何瞬間消失。

總之，三種開局方式在錯(cuò)綜復(fù)雜的比賽環(huán)境中各有利弊了，而且所在賽區(qū)內(nèi)對(duì)手的表現(xiàn)也在一定程度上影響開局的功效。

Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進(jìn)型則不急不緩。

“中天”自喻本團(tuán)隊(duì)是一支“標(biāo)準(zhǔn)的Rush型研發(fā)隊(duì)伍，骨子里流的是研發(fā)的血，身上有著深深的研發(fā)的烙印，風(fēng)格就是將研發(fā)進(jìn)行到底”。

我們認(rèn)為對(duì)上述三種開局戰(zhàn)略的運(yùn)用“靈活”是關(guān)鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個(gè)賽區(qū)而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據(jù)其首期的人機(jī)結(jié)構(gòu)及期初企業(yè)資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機(jī)結(jié)構(gòu)和期初企業(yè)資源來看都是不適合Rush開局的，實(shí)戰(zhàn)中，07年MBA大賽決賽無一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別有194賽區(qū)“elite”、195賽區(qū)“奇云股份”、196賽區(qū)“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進(jìn)入決賽，但總的比例1/16也足見低。07年MBA決賽中“一休”根據(jù)其分析認(rèn)為在不考慮外部因素的情況下采取Rush開局更適合當(dāng)時(shí)情景，但考慮到諸多團(tuán)隊(duì)均會(huì)采用該開局，故戰(zhàn)略性“放棄”該開局，以獲取前期巨大相對(duì)優(yōu)勢。

一般而言推進(jìn)型開局的適應(yīng)性更強(qiáng)，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。

由于預(yù)賽初期的特殊人機(jī)比導(dǎo)致第二期不能上C，決賽初期的特殊人機(jī)比第一期未能產(chǎn)A，下面以最經(jīng)典的半決賽進(jìn)行分析。

半決賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進(jìn)C，首期大量庫存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫存是指D產(chǎn)品。根據(jù)“一休”的分析，其戰(zhàn)略意義在于：

1．由于首期大規(guī)模雇人，而機(jī)器未見增長，次期人機(jī)比極度不協(xié)調(diào)，在不浪費(fèi)工人資源的情況下，強(qiáng)行產(chǎn)D是極其困難的；且如果同時(shí)生產(chǎn)四種產(chǎn)品，產(chǎn)能過于分散，而此時(shí)的AB的盈利能力較高，CD在低價(jià)下大量生產(chǎn)無疑是利潤的損失。

2．根據(jù)市場進(jìn)入壁壘理論，首期產(chǎn)D如全部銷售，則必將以極其低廉的價(jià)格，廉價(jià)出售之后意味著次期又不得不大量投產(chǎn)暫時(shí)不是很賺錢的D。而如果首期大量庫存，那么首期D在高價(jià)下的利潤率是較為可觀的，同時(shí)正好次期由于前期的庫存所在而不必大量投產(chǎn)D，從盈利從人機(jī)比來看較為不錯(cuò)的。同時(shí)次期由于市場的完全進(jìn)入，市場的突增是爆發(fā)性的，大量庫存的產(chǎn)品D在無需降價(jià)的情況下即可完全銷售。一般而言首期的庫存量，應(yīng)盡可能使得首期價(jià)格與次期價(jià)格基本平衡時(shí)，如某價(jià)格下首期出售三分之一，次期在價(jià)格不變的情況下出售剩下的三分之二庫存。

該戰(zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊(duì)備戰(zhàn)07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團(tuán)隊(duì)的潛心研究，該庫存戰(zhàn)略成為北工商07年全國大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認(rèn)同與接受。

二、中局戰(zhàn)略：

中局是整個(gè)比賽的攻堅(jiān)戰(zhàn)階段，打贏此戰(zhàn)例最終的獲勝就僅剩一步之遙。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)。中局對(duì)抗，一般凸現(xiàn)穩(wěn)中求勝思想，市場操控能力的強(qiáng)弱往往決定了最后此階段的勝負(fù)。由于在中局對(duì)抗中往往力求穩(wěn)扎穩(wěn)打，很少講出奇制勝，該研發(fā)的還得研發(fā)，該買機(jī)器的還得買，故在此重點(diǎn)論述中局戰(zhàn)略中爭議較熱的“訂貨”與“庫存”問題。

中間幾期是對(duì)整個(gè)公司運(yùn)營最終結(jié)果起決定性作用的幾期，為了獲取最大利潤，最大限度地加速資金周轉(zhuǎn)，理論上的零庫存零訂貨（即雙零狀態(tài)）是每一家公司的理想（不考慮有意的庫存策略），但事實(shí)上要做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易，市場中的不確定因素太多，當(dāng)然不少公司能做到至少是部分市場做到。一般市場決策的結(jié)果會(huì)有以下幾種：零庫存零存貨、少量庫存、少量訂貨、大量庫存、大量訂貨等。一般在此爭議比較大也比較有價(jià)值的爭議是少量庫存與少量訂貨孰優(yōu)孰劣，如果出現(xiàn)非戰(zhàn)略性的大量庫存或大量訂貨，說明決策出現(xiàn)重大失誤。下面就假設(shè)現(xiàn)在每個(gè)市場的供貨數(shù)是100，需求的價(jià)格彈性為10。

先來看少量庫存，如果平均每個(gè)市場有一個(gè)存貨，這已經(jīng)是很少的庫存，在現(xiàn)行價(jià)格下，這16個(gè)存貨的總銷售收入為10萬，成本為7萬，我們要把這10萬庫存（1%的數(shù)量）賣出去得降價(jià)%，總收入將增加9萬，利潤增加2萬[1]。事實(shí)上10萬（或9萬）庫存對(duì)企業(yè)的影響更重要的是資金運(yùn)轉(zhuǎn)而不是2萬利潤。實(shí)際上那9萬收入2萬利潤并沒喪失，只是現(xiàn)在尚未實(shí)現(xiàn)。

再來看一下少量訂貨，也是假定平均每個(gè)市場一個(gè)訂貨（這個(gè)訂貨量也已經(jīng)很?。?，實(shí)際上就相當(dāng)于平均每個(gè)市場有三個(gè)需求未被滿足，需求過剩3%，意味著價(jià)格定低了%，收入也就減少了3萬，利潤同樣減少3萬。產(chǎn)生訂貨實(shí)際上就是產(chǎn)品的價(jià)值沒有實(shí)現(xiàn)最大化。

因此從利潤及長遠(yuǎn)收益的角度來看少量庫存是優(yōu)于少量訂貨的，但從短期資金運(yùn)轉(zhuǎn)來看少量訂貨更有益于公司正常運(yùn)營。

結(jié)合需求計(jì)算公式：本期實(shí)際需求（指企業(yè)在貨源充足下，最大的需求）＝本期理論需求＋上期訂貨＋其他公司缺貨數(shù)一定比例，更進(jìn)一步支持了少量庫存的觀點(diǎn)，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)出現(xiàn)少量庫存時(shí)才能證實(shí)產(chǎn)品潛在的價(jià)格空間已經(jīng)被充分挖掘。故而我們認(rèn)為最優(yōu)的市場狀態(tài)為“全面1庫存”而非“雙0狀態(tài)”。到底如何取舍得結(jié)合公司的具體情況：如果公司在擴(kuò)大規(guī)模上比較謹(jǐn)慎，預(yù)留資金充足或市場把握能力較強(qiáng)的話，則可以考慮少量庫存；如果公司在擴(kuò)大規(guī)模上比較冒險(xiǎn)，預(yù)留資金不富余或市場把握能力有限的情況下則應(yīng)更多考慮加速回籠資金以免現(xiàn)金斷流，影響企業(yè)正常運(yùn)作。

如果一個(gè)企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業(yè)的市場價(jià)值將達(dá)到最大，沒有一個(gè)產(chǎn)品會(huì)廉價(jià)出售，將十分有力地促進(jìn)公司的原始積累與長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、終局戰(zhàn)略：

終局又稱殘局，但并不味著戰(zhàn)爭的結(jié)束，或許還正是某些團(tuán)隊(duì)奮起反擊的時(shí)候。終局階段是整個(gè)比賽過程的沖刺階段，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不允許有任何閃失。下面著重以案例分析形式介紹殘局的一些戰(zhàn)略手法：

06年全國復(fù)賽189賽區(qū)，當(dāng)時(shí)被稱為傳奇公司的華南理工的“scut05mba”前5期都以絕對(duì)優(yōu)勢領(lǐng)先于其他競爭對(duì)手，基本上被鎖定為提前晉級(jí)的隊(duì)伍，可遺憾的是第六期不知道出于何種原因，瞬間倒下，盡管最后兩期奮起追擊，但只得小組第四名無緣決賽。他們和本賽區(qū)第三名“elite”的被淘汰同時(shí)還由于最后一期未能把握住現(xiàn)金問題，特別是“elite”以微弱的分?jǐn)?shù)差距敗給了小組第二“weiwei”。關(guān)于“scut05mba”的問題出自何處，直到其隊(duì)員重新組隊(duì)為07年的“中天”，從其06年比賽小結(jié)中得知：

“賽程過半，第五期仍遙遙領(lǐng)先，并存有一定數(shù)額的庫存后期余力。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場券了。這時(shí)候我破天荒地靈光一閃，將產(chǎn)品A、B、C、D全部研發(fā)至5級(jí)，離研發(fā)總數(shù)差多少錢就燒多少錢，而不是逐步分階段付錢升級(jí)，雖然我知道每期產(chǎn)品等級(jí)只能升一級(jí)，但我還是做了這個(gè)荒誕的決策。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸。根本沒有分析研發(fā)帶來的邊際效益,研發(fā)的錢可以去砸廣告、促銷，可以留著增加凈資產(chǎn)，還可以去分紅，諸類提高綜合分的途徑……”

這個(gè)抉擇頗讓人震撼，值得深思。

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