國際商務(wù)培訓(xùn)課程

188/188InternationalBusiness國際商務(wù)講義--國際商務(wù)導(dǎo)論 胡松華留美博士、副教授二00七年七月Syllabus(課程大綱)InternationalBusiness國際商務(wù)蘭州大學(xué)深圳MBA項(xiàng)目 2007年7月教學(xué)目標(biāo)：本課程以國際商務(wù)的有用知識為主線，以聞名跨國公司的案例分析為重點(diǎn)，以互動交流和模擬練習(xí)的復(fù)合式教學(xué)為形式,介紹跨國經(jīng)營治理的要緊原理和“游戲規(guī)則”，要求學(xué)生掌握國際商務(wù)治理的科學(xué)分析方法，同時能運(yùn)用高層次的知識與技巧處理相關(guān)的實(shí)際業(yè)務(wù)問題。參考資料:(1)胡松華編《國際商務(wù)講義》，2007(2)《國際商務(wù)—全球競爭的挑戰(zhàn)》，[第八版]，DonaldA.Ball等著，劉東明等翻譯，清華大學(xué)出版社，2004年版(3)InternationalBusinessManagement,bySonghuaHu,中山大學(xué)出版社,2006(4)Charles,E.Hill,InternationalBusiness:CompetingintheGlobalMarketplace,6thed.McGraw-HillCompanies,Inc.,2007 (5)InternationalManagement:Culture,Strategy,andBehavior,byR.M.Hodgetts&F.Luthans,清華大學(xué)出版社,2003教學(xué)內(nèi)容：本課程包括六個部分：第一講通過模擬練習(xí)，介紹跨國經(jīng)營活動的意義、國際市場參與方式和差不多決策方法；第二講以跨國投資案例分析為基礎(chǔ)，探討國際投資理論的運(yùn)用技巧；第三講闡述國際貿(mào)易原理，并結(jié)合國際貿(mào)易中的常見問題，探討進(jìn)出口業(yè)務(wù)的治理方法；第四講探討跨國戰(zhàn)略治理問題，揭示跨國治理模式、戰(zhàn)略治理與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，以及市場競爭與博弈分析；第五講圍繞對外直接投資的活動，討論新建企業(yè)和國際并購的選擇和外匯風(fēng)險治理；第六講介紹生產(chǎn)戰(zhàn)略、六西格瑪治理方法，以及國際轉(zhuǎn)移價格的制定方法。成績評定： 課堂表現(xiàn) 10% 案例分析作業(yè)（1） 7月14日上課前交 40% 案例分析作業(yè)（2）7月21日上課前交 40% 小組演講 7月22日下午 10%獎勤罰懶： 課堂上積極發(fā)言、參與互動教學(xué)的學(xué)生將獲得獎勵分；遲到、早退者扣分。課程進(jìn)度第一講 國際商務(wù)導(dǎo)論 14日上午案例與情景：查找商機(jī)、國際拍賣、寄售與包銷閱讀材料：資料(1)第1講；資料(2)第1、2、9章 資料（3）第1和第2章要緊內(nèi)容: 國際商務(wù)活動的意義 國際市場參與方式 商業(yè)模式與國際商業(yè)決策模型 第二講 國際投資理論與實(shí)踐 14日下午 案例分析：雀巢公司的全球化經(jīng)營AFLAC的成功冒險 柯達(dá)公司面對全球挑戰(zhàn)閱讀材料: 資料(1)第2講；資料(2)第3章 資料（3）第3章要緊內(nèi)容: 國際投資的涵義 跨國公司的組織形式 跨國投資經(jīng)營理論 國家競爭力：波特的鉆石模型 第三講 國際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù) 15日經(jīng)貿(mào)小品：Tom和Huck的交易實(shí)例練習(xí)：這是什么類型的信用證?案例:應(yīng)向哪家銀行提交單據(jù)?閱讀材料: 資料(1)第3講；資料(2)第3和17章 資料（3）第4和第5章要緊內(nèi)容:國際貿(mào)易原理國際貿(mào)易規(guī)則 貿(mào)易術(shù)語匯付、托收與信用證 國際商務(wù)糾紛處理 第四講 跨國戰(zhàn)略治理 21日案例分析：拉里在聯(lián)訊 沃爾瑪有限公司 英特爾公司閱讀材料： 資料(1)第4講；資料(2)第13和14章 資料（3）第6和第7章要緊內(nèi)容: 跨國治理模式 跨國戰(zhàn)略治理與競爭優(yōu)勢 市場競爭與博弈 戰(zhàn)略選擇及其靈活性 第五講 跨國投資治理 22日上午案例分析：松下在好萊塢杰克公司的交易風(fēng)險閱讀材料：資料(1)第5講；資料(2)第6、15和19章 資料（3）第8章要緊內(nèi)容: 國際直接投資模式外匯風(fēng)險治理 國際投資的資金成本國際項(xiàng)目的可行性分析 第六講 跨國經(jīng)營治理 22日下午案例分析：GE的六西格瑪項(xiàng)目 HB公司的轉(zhuǎn)移價格 利豐公司的供應(yīng)鏈治理閱讀材料：資料(1)第6講；資料(2)第16和20章 資料（3）第9和第10章要緊內(nèi)容: 生產(chǎn)治理模式 六西格瑪治理 轉(zhuǎn)移價格策略 跨國供應(yīng)鏈治理演講競賽:小組演講

課程作業(yè)： 案例分析每個學(xué)生必須做兩份案例分析作業(yè)。第一次小組作業(yè)在7月14日上課前提交，第二次個人作業(yè)在7月21日上課前提交。第一次小組作業(yè),每組4至5人案例為：AFLAC的成功冒險（英文案例為：Aflac’sSuccessinJapan），案例的差不多材料在本講義第二講第二次個人作業(yè)從以下幾個案例中任選一個進(jìn)行分析：(1)沃爾瑪有限公司(案例材料在本講義第四講)(2)“不能戰(zhàn)勝它們，那就收購它們”,英文案例為：MatsushitainHollywood(案例的差不多材料在本講義第五講)(3)GE的生產(chǎn)戰(zhàn)略與6Sigma項(xiàng)目(講義第六講的案例6.1和6.2)(4)華為的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略(案例材料需要自己搜集)要求:案例分析應(yīng)圍繞案例的主題展開,作業(yè)必須回答案例后面的討論題;案例分析最好能運(yùn)用閱讀材料或參考書上的分析工具和模型，進(jìn)行深入的探討；如能闡述有關(guān)案例公司進(jìn)展的新情況，你的觀點(diǎn)就更有份量，研究越充分，成績也就越高；作業(yè)一般至少要有兩頁，必須用小四號字符打印，并在規(guī)定的時刻提交打印的作業(yè)；遲交的作業(yè)將扣除20%的分?jǐn)?shù)；如能提早做Powerpoint的作業(yè)演講稿，并在上課前一天通過電子郵箱發(fā)給主講教師，將獲得2至4分的獎勵，出色的PPT將在班上演講，演講時刻不超過5分鐘；6．在課堂討論完第一次作業(yè)的案例后，假如你在下一周上課前向主講教師提交一份簡要的學(xué)習(xí)體會，能夠獲得適當(dāng)?shù)莫剟罘?；該學(xué)習(xí)體會是自愿提交的，在學(xué)習(xí)體會中，應(yīng)將你的觀點(diǎn)和教師的分析及其他同學(xué)的分析加以比較，談?wù)搶W(xué)習(xí)的心得和感想，自然能夠講述自己所受到的啟發(fā)，也能夠?qū)δ骋挥^點(diǎn)提出批判或批判，同時加以修正和補(bǔ)充。

Lesson1IntroductiontoInternationalBusiness第一講 國際商務(wù)導(dǎo)論案例1.1 查找商機(jī)(SeekingBusinessOpportunity) 20世紀(jì)90年代中期，美國Kirhams家有兩兄弟，父親給他們留下一輛ShelbyCobra汽車，那曾是世界一流的一種跑車,具有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)、優(yōu)雅的外形、夢幻的款式和優(yōu)異的性能。只是，這種車多年前已停產(chǎn)。兄弟倆發(fā)覺，人們依舊喜愛這種車，同時購買玻璃纖維的復(fù)制品。這種使用玻璃纖維復(fù)制的跑車，在展覽會上或在路上行駛，都富有吸引力，但由于價格專門高，銷量極少。“既然人們依舊喜愛這種車，”他們想，“什么緣故不像從前一樣用鋁來制造這種車呢？”因此，這需要鋁制品鑄模方面的專業(yè)技術(shù)和人才。他們面臨兩個難題：哪一類制造商會有這方面的寶貴資源呢？又要到那兒去查找低成本的這種制造廠呢？1.1國際商業(yè)的意義(SignificanceofInternationalBusiness)（1）我國國際貿(mào)易依存度高； （2）我國是世界上最大的對外直接投資東道國之一； （3）國內(nèi)外資企業(yè)的進(jìn)出口在我國國際貿(mào)易總值中份額大。 （4）我國的對外直接投資在快速增長案例1.2 格蘭仕：一個世界工廠二十年甚至是十五年前，微波爐在中國特不罕見，以至于許多中國人都不明白微波爐為何物。當(dāng)時專門難想象，座落于廣東一個小縣城的本土企業(yè)竟能夠和國外跨國電器企業(yè)直接競爭，并成為世界最大的微波爐制造商。像童話一樣，在短短不到十年時刻里，廣東格蘭仕有限公司從一個羽絨服制造商進(jìn)展成全球微波爐市場無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。格蘭仕直到1993年才開始微波爐生產(chǎn)，但到2001年其微波爐銷量差不多占中國市場的70％份額，占全球市場的份額超過30％。格蘭仕在1978年原是一家生產(chǎn)雞毛撣子和鴨毛洗滌刷的小廠。在80年代，隨著羽絨類業(yè)務(wù)的增長，格蘭仕生產(chǎn)并出口一系列產(chǎn)品，包括兔毛、羽絨服和羽絨被。到90年代初期，由于新出臺的國際貿(mào)易條例限制了中國紡織品的出口，格蘭仕的出口業(yè)務(wù)快速下滑。它需要尋求新的出路。現(xiàn)在，國內(nèi)家電行業(yè)在廣東逐漸萌芽，生產(chǎn)電飯鍋和電風(fēng)扇的工廠像雨后春筍一樣迅速成長。格蘭仕也因?yàn)榕既坏臋C(jī)會走上了微波爐制造的進(jìn)展之路。出于好奇，格蘭仕的CEO梁先生從上海免稅商店買了一臺微波爐帶回家。確實(shí)是那個產(chǎn)品激起了公司治理層的興趣。通過深入的討論，格蘭仕決定生產(chǎn)微波爐。公司從上海招聘了工程師，把技術(shù)團(tuán)隊(duì)送往歐洲和日本培訓(xùn)。1992年，公司以五百萬美元從日本東芝公司引進(jìn)了第一條生產(chǎn)線和技術(shù)。1993年，格蘭仕嘗試性地生產(chǎn)了10,000臺微波爐，并將產(chǎn)品送到上海百貨公司試銷。產(chǎn)品銷售取得了出乎意料的成功。在一周內(nèi)全部產(chǎn)品以1,800元的高價買出，毛利率達(dá)到百分之百。因此，格蘭仕開始擴(kuò)大生產(chǎn)。隨著銷量的增加，1994年格蘭仕把產(chǎn)量提高到100,000臺。到1995年，格蘭仕產(chǎn)量達(dá)到250,000臺，占中國四分之一的市場，成為國內(nèi)最大的微波爐制造商。不斷成長的微波爐行業(yè)吸引了許多大大小小的新廠家加入。競爭變得越來越激烈。為了加速進(jìn)展，格蘭仕選擇低價戰(zhàn)略來提高銷售量，以達(dá)到更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)。而從經(jīng)濟(jì)規(guī)模中獲得的成本優(yōu)勢能夠使公司進(jìn)一步降低價格，從而獲得更大的市場份額。從1996年開始，格蘭仕每年降價40％。到2001年，格蘭仕微波爐的價格降到每臺300元的底線。受到格蘭仕大幅降價的沖擊，國外像松下、LG集團(tuán)、三星電子等世界巨頭丟失了它們原先占據(jù)的大部分市場份額，國內(nèi)許多微波爐制造商也在殘酷的價格戰(zhàn)沖擊下紛紛倒閉。因此，有媒體稱格蘭仕為“價格屠夫”。然而，這種戰(zhàn)略對格蘭仕而言是特不有效的，使它奪取了越來越大的國內(nèi)市場份額：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。格蘭仕競爭優(yōu)勢來源之一是它的OEM（原始設(shè)備制造商，代工生產(chǎn)）。關(guān)于格蘭仕，OEM不僅僅是快速通向海外市場的捷徑，也是構(gòu)造其競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。通過為跨國公司代工生產(chǎn)，格蘭仕能夠低價購入生產(chǎn)線和技術(shù)來提升自己的制造能力。例如，在生產(chǎn)初期，格蘭仕是通過進(jìn)口變壓器如此的配件來生產(chǎn)微波爐。變壓器從日本進(jìn)口的價格為23美元，從歐洲的進(jìn)口價超過30美元。為了講服歐洲人外包他們的產(chǎn)品制造，格蘭仕副總裁俞先生承諾：“假如你們的生產(chǎn)線遷移到我們工廠，我們能夠?yàn)槟銈兩a(chǎn)變壓器，并以每件8美元的價格賣給你們”。此外，他提出，“多余的產(chǎn)量能夠在我們自己的市場銷售”。對歐洲公司來講，這是難以拒絕的優(yōu)厚條件。除了低廉的勞動力成本外，格蘭仕高效生產(chǎn)的另一個緣故是格蘭仕工廠一天24小時都在運(yùn)行，工人實(shí)行三班倒的輪流工作制度，但在歐洲，每天只有一班工人工作7小時。因此，格蘭仕就能夠“在一天內(nèi)生產(chǎn)出歐洲企業(yè)一周的產(chǎn)量”。格蘭仕為歐洲企業(yè)代工生產(chǎn)后，日本制造商感到特不擔(dān)憂。接著，格蘭仕提出以每臺5美元的價格為日本制造商代工生產(chǎn)變壓器。日本廠商欣然承諾，并為格蘭仕提供它的生產(chǎn)線和技術(shù)。利用日本產(chǎn)商提供的生產(chǎn)線，格蘭仕進(jìn)一步提高自己的制造能力，在保證相應(yīng)質(zhì)量的情況下把變壓器的可變成本降到每臺4美元。計(jì)算進(jìn)治理費(fèi)用和其他固定成本，格蘭仕仍然能夠獲得利潤，只是利潤專門微薄。相比之下，日本公司卻能夠在OEM產(chǎn)品上定高價，利用品牌優(yōu)勢獲得巨大利潤。通過OEM合同，格蘭仕現(xiàn)在為250家外國公司制造產(chǎn)品。實(shí)際上，格蘭仕成為許多聞名跨國公司的合作伙伴，例如，通用電器（GE）、沃爾瑪(Wal-Mart)、家得寶(HomeDepot)、塔吉特(Target)、優(yōu)買(BestBuy)、家樂福(Carrefour)、歐尚(Auchan)、樂購(Tesco)、翠鳥(Kingfisher)和卡爾施泰特(Karstadt)等。依照公司最近的可能，它生產(chǎn)的微波爐40%以自己的品牌銷售，60％是帖牌生產(chǎn)。2003年，格蘭仕生產(chǎn)一千六百萬臺微波爐，其中70％用于出口。格蘭仕在歐洲、拉丁美洲、非洲、東南亞、中國和全球微波爐市場份額分不達(dá)到了35%、60％、70％、60％、70％和30％。2004年，格蘭仕占全球微波爐市場的總份額達(dá)到40％。所有這些都表明格蘭仕是確確實(shí)實(shí)的“世界工廠”。盡管取得了如此輝煌的業(yè)績，一位格蘭仕的高層卻講，“我們僅僅是苦力而已”。 來源：參考書（2）問題討論：格蘭仕采納了哪種方式進(jìn)入國際市場？這種策略對它的進(jìn)展起何作用？你會推舉格蘭仕的商務(wù)模式給其它的公司嗎？什么緣故？1.2國際市場參與方式(ModesofInternationalMarketInvolvement)1.2.1出口(Exporting)出口貿(mào)易包括直接出口和間接出口。直接出口是將產(chǎn)品直接銷售給國外的進(jìn)口商;間接出口是通過中間商代理出口業(yè)務(wù)。歐美有各種各樣的貿(mào)易中間商：出口治理公司(ExportManagementCo.)、出口經(jīng)理人(ExportManager)、出口商(ExportMerchant)、出口托付商行(ExportCommissionHouse)、出口經(jīng)紀(jì)人(ExportBroker)。出口治理公司要緊從事出口代理業(yè)務(wù)。出口商與出口代理不同，它與供貨廠家是買賣關(guān)系。出口商又區(qū)不于出口托付商行，后者從國外客戶同意訂單，向國內(nèi)廠商定貨，并代表國外托付人將物資交運(yùn)出口。包銷(ExclusiveSales)、代理(Agent)和寄售(Consignment)是國際商務(wù)活動中常用的貿(mào)易方式。按照包銷協(xié)議,出口商將商品在一個地區(qū)的經(jīng)營權(quán)給予包銷商,即，包銷商履行專買的義務(wù)和行使專賣的權(quán)利，與出口商是一種法人與法人的關(guān)系。因此，包銷商必須自籌資金、自擔(dān)風(fēng)險和自負(fù)盈虧。與此不同的是，按照代理或寄售協(xié)議，出口商托付代理人或代銷人進(jìn)行銷售，即，出口商與代理人或代銷人是一種托付代理關(guān)系。因此，受托人不墊資金、不擔(dān)風(fēng)險、也不負(fù)盈虧，只按銷售量或銷售額收取傭金。貿(mào)易方式還包括展銷、招標(biāo)投標(biāo)和拍賣。展銷一般采納博覽會或展覽會的形式進(jìn)行商品交易活動。博覽會分為垂直型和水平型兩種：垂直型博覽會展銷專業(yè)性的產(chǎn)品，比如紡織品等，因此又稱為專業(yè)性博覽會；水平型博覽會展銷各種商品，因此又稱為綜合性博覽會。招標(biāo)投標(biāo)是另一種貿(mào)易方式，常用于國際承包工程、官方機(jī)構(gòu)以及企事業(yè)單位的采購項(xiàng)目，采納三種形式：競爭性招標(biāo)、談判招標(biāo)和兩段招標(biāo)（指公開招標(biāo)和選擇招標(biāo)相結(jié)合的綜合方式）。比如，聯(lián)合國采購物資，實(shí)行公開招標(biāo)，確實(shí)是典型的國際競爭性招標(biāo)。此外，拍賣是一種公開競買現(xiàn)貨的貿(mào)易方式，它有三種出價方法：英式拍賣（增價競買）、荷蘭式拍賣（減價競買）、密封遞價拍賣。國際貿(mào)易中的拍賣一般通過拍賣行把商品出售給出價最高的買主。采納出口參與國際市場的特點(diǎn)是：（1）企業(yè)在一個地區(qū)集中進(jìn)行生產(chǎn)，能夠獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益；（2）由于不必在國外生產(chǎn)，成本低，風(fēng)險??；（3）由于企業(yè)經(jīng)理人員遠(yuǎn)離國外客戶，難于及時有效地滿足客戶的需求；（4）由于遠(yuǎn)離國外市場，容易錯過商業(yè)機(jī)會。1.2.2契約形式（1）許可(Licensing)：擁有專有技術(shù)、知名品牌的公司授權(quán)國外廠商在合同期內(nèi)使用其無形資產(chǎn)，而國外廠商則按照收益的百分比支付專利權(quán)使用費(fèi)。盡管這種參與國際市場的方式費(fèi)用低、見效快、不需要投資，然而卻難于充分實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的潛在價值；同時，訂立許可合同有可能產(chǎn)生競爭對手，國外廠商會利用許可合同實(shí)現(xiàn)“借用-提升–開發(fā)”(borrow–leverage-exploit)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）特許經(jīng)營(Franchising)：它是許可協(xié)議的一種專門形式，擁有專利權(quán)的公司不僅僅將其無形資產(chǎn)（通常是品牌）提供給其它企業(yè)有償使用，而且還要求專利權(quán)使用者嚴(yán)格按照許可方的規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營。采納特許經(jīng)營的方式能夠在短時刻內(nèi)打入國際市場，同時幸免開拓國外市場的成本和風(fēng)險。然而，地域上的距離使專利權(quán)公司專門難操縱其國外專利權(quán)使用者的產(chǎn)品質(zhì)量。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)：不同跨國公司在科技開發(fā)、市場營銷等方面建立具有戰(zhàn)略意義的合作關(guān)系。這種關(guān)系以合作協(xié)議為基礎(chǔ)，使參加者在某些項(xiàng)目和領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢結(jié)合，而在其它方面或核心業(yè)務(wù)上又保持各自的獨(dú)立性，并進(jìn)行相互競爭。（4）“交鑰匙工程”(TurnkeyOperations):跨國公司為外國客戶承包成套設(shè)備或設(shè)施的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，正式投產(chǎn)后，合同履行方告結(jié)束。（5）原設(shè)備托付制造（OEM），即由跨國公司提供技術(shù)細(xì)節(jié)，授權(quán)國外廠商依照其要求進(jìn)行生產(chǎn)。通過OEM的方式，跨國公司能夠減少生產(chǎn)設(shè)施的投資和生產(chǎn)人員的開支、降低產(chǎn)品供應(yīng)的成本，而被授權(quán)的廠商則能獲得標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和技術(shù)培訓(xùn)，同時幸免市場開拓、營銷等方面的投入，從而獲得穩(wěn)定的收益。實(shí)際上，被授權(quán)的廠商能夠?qū)Ｗ⒂谔嵘约旱募夹g(shù)能力，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國際水平。技術(shù)消化成功后，被授權(quán)的企業(yè)能夠從OEM向ODM(OriginalDesignManufacturing,原設(shè)計(jì)制造)轉(zhuǎn)化，按照跨國公司的要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。隨著設(shè)計(jì)與創(chuàng)新能力的成熟，被授權(quán)的廠商有可能從ODM進(jìn)展到OBM(OriginalBrandManufacturing,原品牌制造)。這時，被授權(quán)的企業(yè)不僅能夠獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造，而且也能建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、制造自己的品牌。如此，它就從合作伙伴變成了跨國公司的競爭對手。海外銷售部(OverseasSalesDivision)當(dāng)出口達(dá)到一定規(guī)模時，公司往往會放棄使用出口代理或其它中間商，將自身的營銷部門擴(kuò)展到國外，建立海外銷售部和服務(wù)設(shè)施，以便直接與客戶接觸，掌握市場動態(tài)，操縱分銷渠道。1.2.4國外生產(chǎn)(ForeignProduction)合資企業(yè)(JointVenture)通過建立合資企業(yè)，與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐袚?dān)風(fēng)險，資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，減少國外生產(chǎn)的障礙。然而，由于不同文化的沖突，操縱和協(xié)調(diào)經(jīng)營的成本高，而且，合作伙伴有可能變成強(qiáng)有力的競爭者。獨(dú)資子公司(SubsidiaryorAffiliate)在國外建立獨(dú)資子公司，能夠打破貿(mào)易壁壘，更快地開拓市場、更好地操縱經(jīng)營、更多地獲得利潤。然而，子公司的投資大、風(fēng)險高、時刻長，而且常常會發(fā)生短期虧損的狀況。典型的國外擴(kuò)張進(jìn)程 許可 特許經(jīng)營 出口 銷售子公司 服務(wù)設(shè)施 分銷體系 國外生產(chǎn)國際市場進(jìn)入方式的特點(diǎn) 時刻性 分公司/子公司出口 獨(dú)資經(jīng)營控 靈制 活性 合資經(jīng)營 性 許可合同 代理商/經(jīng)銷商出口間接出口 風(fēng)險性1.3國際商業(yè)決策模型1.3.1企業(yè)決策模型企業(yè)決策函數(shù)可表示為：DM=f(RC,PL,EC,SC,T,G,…n)其中DM表示企業(yè)決策，RC為企業(yè)內(nèi)部資源與能力，PL為國內(nèi)外政治法律因素，EC為經(jīng)濟(jì)競爭因素，SC為社會文化因素，T為國際科技水平，G為地理?xiàng)l件因素。假定企業(yè)內(nèi)部條件不變，這種關(guān)系在短期內(nèi)可由短期環(huán)境阻礙模型顯示如下： R B K A 0 D縱軸OR表示企業(yè)受國際環(huán)境諸因素限制程度；橫軸OD表示企業(yè)進(jìn)展規(guī)模；AB是企業(yè)經(jīng)營曲線；K點(diǎn)為由國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)入國際經(jīng)營起始點(diǎn)。一般地講,企業(yè)從創(chuàng)建開始,就受到環(huán)境因素的制約;隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,會更多地受到國際環(huán)境因素的阻礙。短期模型講明：企業(yè)在國內(nèi)外環(huán)境的制約下進(jìn)展，在第一進(jìn)展時期，企業(yè)進(jìn)展要緊受國內(nèi)環(huán)境的阻礙；在開始國際化經(jīng)營后的第二時期，國際環(huán)境因素的阻礙力增強(qiáng)。企業(yè)在現(xiàn)在期應(yīng)加強(qiáng)國際市場調(diào)研和環(huán)境監(jiān)控，及時適當(dāng)調(diào)整進(jìn)展項(xiàng)目與方式，不斷適應(yīng)國際環(huán)境的變化，提高治理水平。長期來講，企業(yè)受環(huán)境阻礙的關(guān)系變得較復(fù)雜，這種關(guān)系可由長期環(huán)境阻礙模型顯示： R B h g f i A 0 K D長期模型假定條件：（1）不存在政府征用、沒收和國有化；（2）企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化；（3）投資區(qū)域不變。在長期模型中，AB曲線呈向右上方波浪型運(yùn)動，并在f點(diǎn)上揚(yáng)，同時向后彎曲。企業(yè)在K點(diǎn)開始國際經(jīng)營，h,i,g,f,分不表示在企業(yè)國際經(jīng)營的不同時期受國際環(huán)境因素阻礙的程度。其中f表示企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模已達(dá)到最大產(chǎn)量，超越f點(diǎn)，便會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，也確實(shí)是講，在目前的企業(yè)體制下，內(nèi)部資源充分利用，生產(chǎn)效益高度發(fā)揮，如接著增加要素投入，便會造成成本上升，效益下降。在i點(diǎn)，由于采取了較好的風(fēng)險防范措施，降低了環(huán)境阻礙強(qiáng)度。在f點(diǎn)，除非進(jìn)行改組，企業(yè)難于進(jìn)展。 案例1.3耐克的商業(yè)模式 耐克是全球聞名的運(yùn)動鞋生產(chǎn)商，它制造品種多樣、質(zhì)量上乘的運(yùn)動鞋，其產(chǎn)品目錄包括了用于25種運(yùn)動的800種品牌鞋，比如，籃球鞋有三個系列，“飛人喬丹”檔次最高，“飛行”是最為輕便的運(yùn)動鞋，“力量”突出腳氣囊等新設(shè)計(jì)。近年來，公司的運(yùn)動鞋占了世界市場的30%，銷售額超過100億美元。為在競爭中處于領(lǐng)先地位，耐克不僅營銷有方，而且最多每6個月就要對所有產(chǎn)品進(jìn)行一次改進(jìn)。其改進(jìn)的創(chuàng)意絕大多數(shù)產(chǎn)生自該公司的研究開發(fā)中心。在中內(nèi)心，生理學(xué)家和機(jī)械工程學(xué)家對運(yùn)動員腳部受到的壓力進(jìn)行測算，并與設(shè)計(jì)師共同商討新的設(shè)計(jì)方案。正如公司的一位經(jīng)理所講的，“我們象汽車生產(chǎn)商一樣，要不斷地尋求新技術(shù)，以便提高質(zhì)量。”研發(fā)之后，公司便將新技術(shù)和新設(shè)計(jì)外包給外國公司去為自己進(jìn)行生產(chǎn)。問：耐克與格蘭仕的商業(yè)模式有何不同？小資料：ANoteonSpecialPaymentsAccordingtoarecentreportbytheU.S.Securities&ExchangeCommission,apracticaldistinctioncanberecognizedbetweenpaymentsmadetogovernmentofficialstoprocurespecialandunjustifiedfavorsandthosemadetopersuadelow-levelgovernmentofficialstoperformfunctionsthattheyareobligedtoperformaspartoftheirgovernmentalresponsibilitiesbutwhichtheymayrefuseordelayunlesscompensated.1.3.2國際市場進(jìn)入預(yù)備（1）國際市場調(diào)研 RESEARCH原則：真實(shí)性(Reality)，精確性(Exactness)、標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)、經(jīng)濟(jì)性(Economy)、協(xié)調(diào)化(Alignment)、連續(xù)性(Renewal)、可比性(Comparison)、前提性(Hypothesis)。 調(diào)研范圍分為國不行情和市場行情，具體內(nèi)容包括：商品進(jìn)入調(diào)查、市場潛力調(diào)查、外國用戶調(diào)查、中間商調(diào)查等等。調(diào)研方法包括：觀看調(diào)查、詢問調(diào)查、實(shí)驗(yàn)調(diào)查、專家調(diào)查等等。課本第137頁介紹了一個市場調(diào)研的案例:“信念的飛躍”(ALeapofFaith)。（2）國際市場機(jī)會分析 在捕捉國際市場機(jī)會的過程中，企業(yè)應(yīng)對本身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)行分析，其中最重要的是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的客觀評價。在作產(chǎn)品分析時，可借助于國內(nèi)外有關(guān)資料進(jìn)行。比如講，《聯(lián)合國萬業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)分類索引》，《聯(lián)合國國際貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)分類商品索引》，《世界對外貿(mào)易統(tǒng)計(jì)指南》，《聯(lián)合國世界貿(mào)易年報(bào)》，《聯(lián)合國統(tǒng)計(jì)年鑒》，《世界工商行名錄》，《國際商報(bào)》，《中國貿(mào)促報(bào)》，《國際貿(mào)易》，《世界經(jīng)濟(jì)年鑒》，《國際商業(yè)》等等。此外，還能夠與國際商會聯(lián)系，獲得有關(guān)資料。 企業(yè)能夠依據(jù)地理位置或經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平，對現(xiàn)有和潛在的機(jī)會進(jìn)行宏觀分類，找出預(yù)選機(jī)會，也能夠運(yùn)用類比方法，假定發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品需求模式最終將在類似國家重復(fù)，把握向某市場推出公司產(chǎn)品的時機(jī)。1.4國際市場進(jìn)入方式選擇1.4.1定量分析一種常用的定量分析方法是凈現(xiàn)值法(NetPresentValueMethod)。 跨國經(jīng)營企業(yè)需要選擇最佳的進(jìn)入方式，以實(shí)現(xiàn)最大的凈利潤。然而，以后若干年的凈利潤差不多上“以后值”，應(yīng)當(dāng)折算成“現(xiàn)值”進(jìn)行比較。（1）出口的凈現(xiàn)值利潤（NPVE） n = ∑[(Rt–Ct–Ft)/(1+i)t] 0 那個地點(diǎn)，t為時期（年），t=1，2，……n。Rt為t年的產(chǎn)品銷售總收益，Ct為t年母國生產(chǎn)成本，F(xiàn)t代表t年的出口費(fèi)用，i為折算率。（2）直接投資的凈現(xiàn)值利潤（NPVD）n = ∑[(Rt–FCt–ECt)/(1+i)t] 0 那個地點(diǎn)，F(xiàn)Ct表示t年在目標(biāo)國發(fā)生的生產(chǎn)成本，ECt表示t年在目標(biāo)國設(shè)廠生產(chǎn)的額外開支。（3）許可協(xié)議凈現(xiàn)值利潤（NPVL）n = ∑[(Rt–LCt)/(1+i)t] 0那個地點(diǎn)，LCt表示t年轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)發(fā)生的費(fèi)用。依照以上情況，選擇的方法是：假如NPVE>Max(NPVD,NPVL),即，出口凈利潤大于通過直接投資或許可協(xié)議所帶來的凈利潤最大值，則選擇出口方式。同樣，假如NPVD>Max(NPVE,NPVL),即，當(dāng)直接投資凈利潤大于通過出口或許可協(xié)議所帶來的凈利潤最大值，則選擇直接投資方式。假如NPVL>Max(NPVD,NPVE),即，當(dāng)許可協(xié)議所帶來的凈利潤大于通過出口或直接投資所帶來的凈利潤最大值，則選擇許可協(xié)議方式。假如NPVE,NPVD,NPVL都小于0，那么，現(xiàn)在就不應(yīng)進(jìn)入國外市場。1.4.2定性分析在國際商務(wù)決策中常使用列表評估法。Table2.1SuitabilityofFactorsforSelectingtheModeofEntry IndirectDirectContractualForeignExportingExportingArrangementProductionForeignConditionsEconomicgrowth:lowyesyesyeshighyesGeographicdistance:nearyesyesfaryesyesImportrestrictions:low yesyeshigh yesyesProductioncosts:low yeshighyesyesyesMonopolisticpower:lowyesyeshighyesMarketsize:smallyesyeslargeyesyesExchangecontrol:strictyesyesyeslooseyesPoliticalstability:lowyesyeshighyesyesCulturalbarrier:lowyesyeshighyesyesHomeCountryConditionsMarketsize:smallyesyes yesLargeyesResources:scarceyesyesabundantyesyesProductioncost:lowyesyeshighyesyesProduct:standardizedyesyesdifferentiatedyesyesCompetition: weakyes yesintense yesyesIV.商務(wù)模擬練習(xí)1.1國際拍賣（InternationalAuction）ThisisarevisedBritishauction（這是一種變相的英式拍賣）.Item: ArealUSdollarcoinRules: （1）ThebidstartsaslowasRMB0.5,anditcangoashighasyouwant.（2）Youarefreetobidornottobid.（3）Thepersonwhomakesthehighestbidwillgetitbymakingthepayment.（4）Thepersonwhooffersthe2ndhighestbidmustmakethepaymentandgetnothing(Note:Allofthemoneywillgotoyourclassfund).YourObjective:Togetitatthelowestprice.Question: Whatisyourbeststrategy?Whatcanbelearntfromthisauction?1.2是非之地（GreyAreas）你前往南美地區(qū)進(jìn)行商務(wù)活動。當(dāng)你離開A國時，飛機(jī)場的護(hù)照檢查官告訴你，由于某種緣故，“處理”你的護(hù)照將要推遲10個小時。你解釋講，你的飛機(jī)將在1小時40分鐘后起飛。這時，檢查官講，假如贊助80美元可能會有關(guān)心。你該如何辦呢？什么緣故？1.3寄售或包銷(ConsignmentorExclusiveSale) K是一香港商人，主動提出要做華藝公司的代銷人(consignee)，將豬八戒玩具銷往沙特阿拉伯。他要求華藝公司作為寄售人按銷售額計(jì)算給他5%的傭金。華藝公司能夠同意嗎？假如K提出做華藝公司產(chǎn)品的包銷商，華藝公司能夠同意嗎？這一事例講明什么環(huán)境要素在國際經(jīng)營決策中起著重要的作用呢？

Lesson2InternationalInvestment：Theory&Practice第二講 國際投資理論與實(shí)踐案例2.1 雀巢的全球化經(jīng)營以瑞士為總部的雀巢公司是全球最大的食品和飲料公司。在全世界有247，000名職員，2004年總銷售額超過860億瑞士法郎，凈利潤達(dá)67億瑞士法郎。它是全球最為國際化的廠商，其銷售總收益的98%都來自海外市場。與其全球經(jīng)營規(guī)模相匹配的是它職員來源的多樣化和遍布全球的網(wǎng)點(diǎn)。它擁有大約6600名職員，其中只有不到3%的職員分布在瑞士。在Vevey的總部里，非瑞士人差不多占到其高級治理層人員的一半。雀巢的使命是“優(yōu)質(zhì)食品，優(yōu)質(zhì)生活”，它的“經(jīng)營目標(biāo)確實(shí)是以一種能夠給股東、職員、消費(fèi)者和商業(yè)伙伴提供可持續(xù)的長期利益和制造價值的方式，生產(chǎn)出適合市場推廣的公司產(chǎn)品”。公司戰(zhàn)略支柱之一是產(chǎn)品的有效性。體現(xiàn)在其全球化的動力上，雀巢致力于不管顧客在哪里都能夠向其提供自己的產(chǎn)品。今天，雀巢差不多在83個國家設(shè)立了500家工廠，使193個國家的顧客能夠買到其產(chǎn)品。實(shí)際上，雀巢的產(chǎn)品差不多遍及了全世界，即使是在斐濟(jì)、卡塔爾和北朝鮮，也不例外。從雀巢起步之初，跨國經(jīng)營確實(shí)是其長期增長的關(guān)鍵因素。追溯到1866年，雀巢創(chuàng)始人HenryNestle研制出嬰兒配方奶粉。1868年在倫敦開辦了海外辦事處，不久后，嬰兒食品不僅風(fēng)靡瑞士，而且在歐洲其他國家也十分熱銷。19世紀(jì)90年代隨著海外銷量的不斷增長，雀巢在英國和美國建立了嬰兒食品加工廠。1905年，雀巢兼并了Anglo-Swiss濃縮牛奶公司，通過這家美國公司整合了它在全球的分銷和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。到20世紀(jì)40年代，雀巢差不多在澳大利亞、南美、非洲和亞洲建立了生產(chǎn)工廠。在20世紀(jì)90年代初期，雀巢與可口可樂形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球推廣并分銷軟飲料。通過創(chuàng)新和兼并，雀巢將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到食品和飲料行業(yè)的各個領(lǐng)域，包括巧克力、速溶咖啡、奶制品、湯類產(chǎn)品、礦泉水、冰淇淋、早餐麥片等谷物食品和寵物食品等?，F(xiàn)在，雀巢全球銷量的1/3來自歐洲，32%來自美國，還有17%則來自亞洲和非洲。雀巢不僅在全球布局，而且在多種食品和飲料產(chǎn)品的國際市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。例如，在嬰兒食品、奶粉、巧克力和冰淇淋等領(lǐng)域，它是全球最大的或是排名第二的生產(chǎn)商。雀巢全球化擴(kuò)張的成功要緊歸因于其對全球化整合運(yùn)作和產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗g的巧妙平衡。雀巢差不多開發(fā)了近9000個品牌，其中不到1%在十余個國家申請了專利。在發(fā)達(dá)國家的市場上，像雀巢咖啡如此的全球化品牌，進(jìn)行全球標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、市場推廣和分銷來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而在新興市場上，則建立當(dāng)?shù)鼗钠放苼頋M足單個市場的專門需求。即使在這種客戶細(xì)化的市場上，雀巢也通過集中化生產(chǎn)來優(yōu)化生產(chǎn)程序和生產(chǎn)要素配置。在某一個國家專門生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品，然后面向整個區(qū)域的不同國家市場進(jìn)行分銷。例如，雀巢選擇了印度尼西亞生產(chǎn)豆奶，印度生產(chǎn)面條，馬拉西亞生產(chǎn)糖果，菲利賓生產(chǎn)麥片，然后這些產(chǎn)品銷售到整個亞洲市場的不同地區(qū)。近年來，雀巢在中國、印度和俄國等新興市場追求高速的擴(kuò)張。2003年，它投資了1億3千萬瑞士法郎在俄國建立了一個咖啡生產(chǎn)基地，到2004年年底，它在中國的直接投資差不多達(dá)到了12億瑞士法郎，建立了20個工廠和一個研發(fā)中心，并正在華北地區(qū)建立新的奶制品基地。2005年，它在印度投資3億瑞士法郎建立了第七家工廠。雀巢在這些國家獲得了快速增長的市場份額，印度差不多成了其Maggi速食面的全球最大市場。與雀巢在發(fā)達(dá)國家3%的增長率相比，雀巢在中國和俄國的年銷量達(dá)到了兩位數(shù)的增長率。討論題：雀巢是如何樣在食品業(yè)獨(dú)占鰲頭的？雀巢所表現(xiàn)跨國企業(yè)的哪些差不多特點(diǎn)？雀巢為何在其他國家進(jìn)行FDI？一般地講，跨國企業(yè)進(jìn)行FDI的動因是什么？請加以解釋。2.1國際投資的涵義（1）國際證券投資問：投資和投機(jī)有什么區(qū)不嗎？（2）對外直接投資特點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)投資；跨國經(jīng)營 要緊動機(jī)（3）投資決策方式例：假設(shè)你正在考慮投資一個自動化生產(chǎn)項(xiàng)目，大部分產(chǎn)品銷往國外某市場。那個項(xiàng)目的成功與否在專門大程度上取決于該國的反傾銷措施，可能你的投資收益取決于反傾銷的情況如下： 沒有反傾銷 采取反傾銷措施 （利潤） （利潤）投資全自動化系統(tǒng) 8千萬 -3千萬 投資半自動化系統(tǒng) 3千萬 -2千萬不投資 0 0假如你無法阻礙該國的反傾銷措施，你會作出如何樣的選擇呢？2.2跨國企業(yè)的組織形式 （1）企業(yè)的法律形式 單人業(yè)主制：一個業(yè)主、無限責(zé)任; 合伙制：兩個以上業(yè)主、無限責(zé)任;公司：股東擁有、有限責(zé)任。問：有沒有一個人的股份公司？ （2）跨國企業(yè)的法律形式 母公司:擁有另一家公司股權(quán),并操縱其業(yè)務(wù)活動; 分公司:它是母公司的分支機(jī)構(gòu),不具法人資格,其債務(wù)資產(chǎn)屬于母公司,其盈虧應(yīng)合并到總公司的損益表中;它受母國的外交愛護(hù)。 子公司:獨(dú)立法人,自負(fù)盈虧,可公開發(fā)行股票與債券,不受母國政府的外交愛護(hù)。案例2.2 柯達(dá)面對全球挑戰(zhàn)總部位于紐約羅徹斯特的柯達(dá)公司，在過去的一百多年中差不多進(jìn)展成為了全球攝影和照相行業(yè)的佼佼者。盡管近年來數(shù)碼相機(jī)的推廣開始威脅到了其在全球市場的統(tǒng)治地位，但憑借其經(jīng)受過時刻考驗(yàn)的膠卷和攝影器材的卓越技術(shù)，柯達(dá)仍是傳統(tǒng)攝影業(yè)里獨(dú)一無二的聞名國際品牌。追溯到1883年，柯達(dá)的創(chuàng)始人GorgeEestman制造并售出了他的第一臺照相機(jī)。早在1889年，柯達(dá)就差不多開始在日本銷售攝影器材。19世紀(jì)30年代時，它差不多在日本、美國以及其他許多國家占據(jù)了統(tǒng)治性的市場份額。在二戰(zhàn)后的一段時期內(nèi)，美國公司為了讓當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)復(fù)蘇而停止了在日本的市場運(yùn)作。在19世紀(jì)50和60年代，與其他美國公司一樣，柯達(dá)也沒有預(yù)見到日本的公司會成為直接的競爭者。通過發(fā)放許可證給Fuji（富士）,Konica（柯尼卡）及其他公司使用自己的技術(shù)，柯達(dá)滿足于將專有技術(shù)賣給日本企業(yè)的可觀利潤，卻未能成功地開始其在日本的市場營銷。富士抓住了這次機(jī)遇，迅速崛起從而主導(dǎo)了其國內(nèi)市場。在日本，攝影所用膠片、膠卷必須由分銷商分銷給零售商和膠卷開發(fā)商。通過給分銷商回扣、獎勵及融資等手段，富士逐漸操縱了國內(nèi)的膠卷市場70%的份額。隨著其國內(nèi)業(yè)務(wù)的不斷增長，富士將年銷售收益的大約7%投入研發(fā)來努力追趕柯達(dá)的技術(shù)，如此重大的支出帶來了產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提高，達(dá)到可與柯達(dá)相比擬，甚至有時超過了柯達(dá)的技術(shù)。例如，在19世紀(jì)70年代，富士開發(fā)了顏色更加鮮亮更快的膠片如像素400，像素1400系列，這些產(chǎn)品吸引了大量的專業(yè)人士和熱衷的業(yè)余攝影愛好者。19世紀(jì)70年代后期，隨著日本國內(nèi)攝影市場的不斷飽和，富士決定大舉進(jìn)軍海外市場。19世紀(jì)80年代早期，富士在北美及歐洲市場開始了大規(guī)模的擴(kuò)張，從而大大動搖了柯達(dá)在當(dāng)?shù)氐慕y(tǒng)治地位。但對柯達(dá)來講，更糟的是富士降價并出資上千萬美元進(jìn)行海外市場的推廣和促銷，富士的膠卷物美價廉，再加上良好的品牌形象，狠狠地打擊了柯達(dá)。從1978年到1982年，富士職員的人均銷量激增100%達(dá)到了職員人均157，000美元。相比之下，柯達(dá)利潤銳減，其利潤率同期從14%降到10.7%。面對來自富士的全球挑戰(zhàn)，柯達(dá)認(rèn)識到它必須采取有效的對抗措施，在考慮可選擇的防備行動方案后，柯達(dá)決定戰(zhàn)略性侵襲對手的國內(nèi)市場，通過從治理層到職員全部雇用日本人，在日本建立一個新的子公司，同時在當(dāng)?shù)亻_始了一系列大規(guī)模的營銷行動。從1984年到1990年，柯達(dá)在日本市場上花費(fèi)了大概5億美元，促銷活動包括出資一百萬美元在日本許多大都市設(shè)立霓虹燈廣告牌做路標(biāo)，以及贊助各種體育活動，例如日本柔道、摔跤及網(wǎng)球錦標(biāo)賽等。為了獲得分銷及市場渠道的操縱權(quán)，柯達(dá)與一家日本分銷公司NagasaSangyo組建了一家名為Kodak--Nagasa的合資公司。借助這些競爭手段，柯達(dá)在日本市場上取得了快速的進(jìn)展。超過了3萬家照相機(jī)店被其爭取過來銷售其膠卷，1990年其銷量比1984年激增了600%達(dá)到了13億美元。由于后院失火，富士被迫盡力愛護(hù)其國內(nèi)市場，不得不從海外轉(zhuǎn)移資源回國，將一些最優(yōu)秀的治理人員從海外撤回東京。在世界市場上與強(qiáng)勢競爭者的這場較量中，柯達(dá)的出奇制勝確實(shí)令人驚嘆。問題討論：(1)19世紀(jì)80年代前，柯達(dá)在日本市場使用哪種進(jìn)入模式？什么緣故？(2)柯達(dá)采取什么戰(zhàn)略反擊富士在北美市場的擴(kuò)張?什么緣故？在數(shù)碼相機(jī)的新時代，柯達(dá)如何樣能接著進(jìn)展？案例2.3 AFLAC的成功冒險保險業(yè)為專門多聞名公司所主導(dǎo)，如萬全人壽保險公司（PRUDENTIAL），艾特納人壽和意外事故保險公司（AETNA）及西北保險公司等等。專門少有人曾聽講過佐治亞州哥倫布的阿弗拉科保險公司（AFLACINC.），但這正是一家在日本經(jīng)營最成功的公司之一。該公司在日本的年?duì)I業(yè)額超過30億美元，贏利超過1.25億美元。AFLAC是全球提供癌癥保險的領(lǐng)先公司，該公司為患者支付癌癥醫(yī)療費(fèi)用，它占有日本這一險種90%的市場。該公司于1970年開始在日本營業(yè)。開始時它試圖與日本的一些大保險公司進(jìn)行合資經(jīng)營，但沒有一家公司對其感興趣，最終，日本大藏省給予該公司銷售保險的執(zhí)照，要緊緣故是沒有一家日本公司提供這一險種，故不存在與當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行競爭的問題。阿弗拉科保險公司取得快速增長和盈利的決定性因素是它的公司代理銷售系統(tǒng)。阿弗拉科在一些日本公司內(nèi)設(shè)立了銷售其保險的附屬機(jī)構(gòu)，這種附屬銷售機(jī)構(gòu)在美國是違法的，但在日本卻特不普遍。后來，有4萬多家日本公司，包括日立、索尼、日產(chǎn)和三菱等，向其雇員提供這種保險，遍及全國的受保人通過自動扣除工資的方式每月大約支付21美元的保險費(fèi)，而且一旦簽定投保合同，便專門少有人中途退出。在美國，只有25%的健康及意外事故保險的受保人在同一家公司連續(xù)投保在10年以上；而在日本，阿弗拉科公司的75%的受保人連續(xù)在該公司投保在10年以上。阿弗拉科公司能否在這一市場接著取得成功？在美國等專門多國家，癌癥保險的受歡迎程度在下降，因?yàn)檫@一險種目前被包括在一些差不多險種之中。在日本，政府正在增加患者自己承擔(dān)醫(yī)療費(fèi)用的比重，而且在日本醫(yī)院中，患者的住院時刻長度幾乎是美國的四倍，因此，這一附加保險仍然專門受歡迎。阿弗拉科公司正在日本市場接著進(jìn)展。討論題： （1）到外國進(jìn)行直接投資經(jīng)營需要具備什么條件呢？（2）Aflac能在中國取得成功嗎？什么緣故？下面是有關(guān)阿弗拉科公司進(jìn)入日本市場的詳細(xì)英文案例：Aflac’sSuccessinJapan Japanesemarketistoughforforeigncompanies.Manyhadtoretreatafteratryingstrugglethere.Forexample,Viacom’sBlockbusterEntertainmentvideo-rentalunitsoldits50%stakeinajointventuretoitsJapanesepartneraftereightyearsinJapan.Despitesuchgrayexperiences,therearesuccessstories.AflacInc.,aU.S.insurer,hasbecomeahouseholdwordinJapan.TodayroughlyoneoutofeveryfourJapanesefamiliesiscoveredbyAflac’scancerlifepolicy,andithasearnedover70%ofitstotaloperatingprofitsinJapan. IthasbeenalongwayforAflactomakeitinJapan.Incorporatedin1955,itwasformerlycalledAmericanFamilyLifeAssuranceCo.Itstartedinsurancebusinessinasmallsix-roomrentedcomplexindowntownColumbus,Georgia.Initsearlyyears,Aflacofferedmainstreamlife,health,andaccidentalinsurance.ButitwastooweaktocompetedirectlyagainstestablishedplayersintheU.S,andnearlywentbankrupt.Realizingthatthecompanyhadtofinditsownrightniche,theAmosbrothers,foundersofthefirm,decidedtodesigninsurancepolicytohelpfillthegapsintheexistingprimaryinsurancecoveragemarket.Inspiredbythecreationofspecialtyinsurancearisingfromthepolioscareof1940s,theydevelopedcancerinsuranceproducttohelptheinsuredtopaythecostoftreatingthedisease.Thiswell-focusedspecialtyinsurancewasquicklyacceptedbyAmericancustomers,andAflac’sbusinessbegantoturnaround.Bythe1960’s,itpenetratedmarketsoutsideGeorgia,andestablisheditspresenceinmanystatesintheU.S.AsAflacstartedtolookforeignmarkets,anunexpectedincidentledAflactoenterJapan.In1970,John,oneofthecompany’sfounders,wenttoJapantoattendtheOsakaWorld’sFair.Duringthattrip,hewassurprisedtoseelotofJapanesedonningwhatappearedtobesurgicalmasks.Hewastoldthattheyusedthemasksasaprecautiontopreventthemfromcontractingacoldorinfluenza.Intriguedbythisphenomenon,Johnreasoned,“Anyonewhowearsamasktostayhealthywouldbeveryinterestedinsupplementallifeinsurance.”AftercomingbacktotheU.S.,JohnenthusiasticallytalkedtootherexecutivesofthecompanyaboutsellingcancerinsuranceinJapan.Atthattime,manyofthemweredoubtful,andconsideredita“wildidea.”EvenbigJapaneselifeinsurersdidnotbelievethatitwouldworkatall.WhenAflacapproachedthemaspotentialjointventurepartners,noneofthemtooktheoffer.Finally,Japan’sFinancialMinistryhandedoutAflacalicensetosellcancerinsurance.Betteryet,itwasaneight-yearexclusivelicenseormonopoly.TheFinanceMinistryevenfearedthatcancerinsurancewaslikelytobetoobigafailureforAflactohaveenoughassetstocovertheclaims.ThusAflacwasrequiredtoconductitsoperationsasabranchinordertogiveJapaneseauthoritieseasieraccesstothecompany’sworldwideassetsintheeventitsbusinessinJapanwentintotrouble.ThemonopolystatuswasablessingtoAflac.Itmeantthatithadenoughtimetotakeitsrootsinanewmarketforlong-termgrowth.ItturnedoutthatJapanwasanidealmarketforcancerinsurance.AtthattimeinJapan,cancerwassofearedthatmanypatientsweren’teventoldthattheyhadthedisease.Itwasoutoftheconcernthatpsychologicalimpactcouldbetoodevastatingtothepatients.AlthoughtheincomelevelwashighinJapan,thecostoftreatingthediseasewouldbeoverwhelmingforaveragefamilies.TomakeitsproductsmoreappealingtoJapanese,AflacchangeditsoriginalU.S.cancerinsurancepolicytobringitinlinewiththeneedsofthelocalcustomers.Specifically,Aflactailoreditsproducttopayanticipatedcancer-relatedexpensesnotcoveredbyJapan’snationalhealthinsuranceinalumpsumforeachdayaninsuredpersonwashospitalizedforcancertreatment,whereasAflac’sU.S.productatthetimecompensatedpolicyholdersexpensesonanitem-by-itembasis.ThismadeAflac’sproductasuitablesupplementtoJapan’snationalhealthinsuranceprogram.InJapan,mostofbiginsurershired‘insuranceladies”topitchpoliciesovercupsofteatorelatives,friends,andneighbors.Aflacconsideredsuchawayofmarketingtoocostly.Instead,itsetupin-houseagenciesinJapanesecorporationstoofferitspoliciestotheworkforcethroughautomaticpayrolldeductionplan.ThoughillegalintheU.S.,theseagencieswerelegitimateandcost-effectivedistributorsinJapan.Thefirmalsosetthepremiumaffordabletotheaverageincome-earners:$21amonth.Asaresult,Aflac’scancerinsuranceproductbecameahotsale.Todayover40,000JapanesecompaniesofferAflacproductstotheiremployeesandcustomers.Moreover,fewpolicyholderswoulddropout.IntheU.S.,onlyaquarterofhealthandaccidentalinsurancepolicyholdersstaywiththesameinsurerforadecadeormore;ButinJapan,75percentofAflacpolicyholdersremainwiththecompanyfortenormoreyears. Aflac’sgrowingbusinessinJapanhasbeenamajorfactorforitsoverallsuccess.AflacJapanhasbeenliterallyamoneymachine.Since1990,AflacJapanhasrepatriatedmorethan$1.5billioninprofitstoAflacU.S.Apartfromitscancerinsurance,nowthecompanyhasbeenofferingmorenicheproducts,anditisstillthriving.In2004,itstotalassetsweremorethan$54billion,anditstotalrevenuereached$12.6billion.Itsfourth-quarterearningsincreasedmorethan500percentandrevenuegrew21percent,bolsteredbybetter-than-expectedsalesinitsmedicalandordinarylifeinsurancepoliciesinJapan. Source:SonghuaHu,InternationalBusinessManagement,20062.3跨國投資經(jīng)營理論2.3.1對外直接投資優(yōu)勢論現(xiàn)代西方跨國公司的經(jīng)濟(jì)理論，產(chǎn)生于本世紀(jì)60年代。史蒂文?海默(StephenHymer)開創(chuàng)性地將傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)組織理論，應(yīng)用于對跨國公司對外直接投資的分析。他指出，由于不是在本國生產(chǎn)，存在著人地生疏的問題，一個公司在國外進(jìn)行直接投資和經(jīng)營時，明顯地處于不利的地位。因此，對外直接投資可期望的長期收益，不僅要高于國內(nèi)的最佳投資機(jī)會，同時也要高于東道國當(dāng)?shù)赝悘S商的最佳投資機(jī)會?；谶@種情況，跨國公司就必須具有同東道國廠商進(jìn)行競爭的相對優(yōu)勢。這種帶壟斷性質(zhì)的特定優(yōu)勢，來源于跨國公司的知識資產(chǎn)，比如技術(shù)訣竅或商業(yè)秘密等等，從而使它們能夠成功地在國外進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。2.3.2產(chǎn)品生命周期模型 新產(chǎn)品最初在技術(shù)先進(jìn)的國家內(nèi)開發(fā)和銷售，然后出口到其它發(fā)達(dá)國家；當(dāng)進(jìn)口國的市場需求增長到能夠支持就地生產(chǎn)的程度時，企業(yè)就會在這些進(jìn)口國投資；當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和市場飽和時，導(dǎo)致價格競爭和成本壓力，企業(yè)就會到勞動力成本低的進(jìn)展中國家進(jìn)行投資生產(chǎn)。2.3.3產(chǎn)品差異模型 克魯格曼強(qiáng)調(diào)壟斷競爭中以產(chǎn)品差異為基礎(chǔ)的對外直接投資。他認(rèn)為，壟斷競爭是國際企業(yè)活動的特點(diǎn)。不同廠商的同類產(chǎn)品，在專門大程度上能夠相互替代，因此彼此競爭；但由于規(guī)格和功能上的差異，各自又有一定的壟斷性。要在這種既有壟斷又有競爭的條件下取勝，廠商不僅要降低生產(chǎn)成本，同時必須將產(chǎn)品加以改造，使之具有地域上的風(fēng)格特色。當(dāng)出口市場達(dá)到一定的規(guī)模時，在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠就能利用東道國富集的生產(chǎn)要素，制造有地域特色的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。因此，直接投資不僅是一個企業(yè)在壟斷競爭中使用的防衛(wèi)性措施，同時也是一種打擊競爭對手的進(jìn)攻性武器。2.3.4直接投資貨幣現(xiàn)象論 金融學(xué)家艾立波認(rèn)為，對外直接投資是一種貨幣現(xiàn)象。假定投資者不喜愛風(fēng)險，市場就必須給承擔(dān)風(fēng)險者相應(yīng)的酬金補(bǔ)償。因此，以不同國家的貨幣定值的資產(chǎn)就有不同的收益率。收益率的差異，既反映了匯率的可預(yù)期的變化，也反映了對匯率變化不確定的補(bǔ)償。這種補(bǔ)償是吸引投資者持有該資產(chǎn)所必須的升水或貨幣酬金。由于市場活動存在的偏向，國外子公司的資產(chǎn)會被視為是以它的母公司所在地的同樣貨幣定值的資產(chǎn)。假如一個公司所在國的貨幣“堅(jiān)挺”，那個公司的資產(chǎn)就會在金融市場上獲得較高的價格，因此該公司具有貨幣地區(qū)的優(yōu)勢。由此看來，國際直接投資的流向是與貨幣優(yōu)勢的變化趨勢相吻合的。也確實(shí)是講，由于一個子公司的利潤率的資本化，以它母公司的貨幣為基礎(chǔ)，具有貨幣優(yōu)勢的公司，就能夠在金融市場上取得較低的貸款利率，并獲得較高的資產(chǎn)價格，使它能夠在貨幣疲軟的國家以較低的成本購買企業(yè)和廠房，進(jìn)行跨國經(jīng)營。2.3.5資本國際多樣化論 運(yùn)用國際資本多樣化的概念，是從金融學(xué)角度探討跨國公司理論的另一種方式。一些金融學(xué)家認(rèn)為，由于國際資本市場還不完全統(tǒng)一，建立跨國公司就成為資本的國際多樣化的有效工具。國際資本市場的不完全競爭狀態(tài)，造成了對證券投資遠(yuǎn)比直接投資更多的阻礙。因此，進(jìn)行國外直接投資，實(shí)現(xiàn)資本的國際多樣化，就能獲得分散風(fēng)險的效益。2.3.6企業(yè)生產(chǎn)理論模型 從結(jié)構(gòu)上看，跨國公司只是是一種專門類型的多廠房企業(yè)。它的專門之處在于其生產(chǎn)基地超越了國界，而國外直接投資只是此類企業(yè)的一種與生產(chǎn)經(jīng)營緊密相關(guān)的活動。因此，微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)里的企業(yè)生產(chǎn)理論，就專門自然地適用于跨國公司的分析。按照這種思路建立的嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)學(xué)模型，推理出了有有用價值的結(jié)論，成為經(jīng)濟(jì)咨詢公司為國際企業(yè)出謀劃策的重要依據(jù)（參考前一講的附錄：“平行聯(lián)合體模型：轉(zhuǎn)移價格策略”）。2.3.7內(nèi)部化經(jīng)營論 彼特珀克萊與馬克卡森從企業(yè)形成的角度動身，提出了市場內(nèi)部化的觀點(diǎn)，即，跨國公司是內(nèi)部化經(jīng)營超越國界的產(chǎn)物。他們認(rèn)為，由企業(yè)科研活動所產(chǎn)生的知識資產(chǎn)，是企業(yè)的一種中間產(chǎn)品；由于這種中間產(chǎn)品市場的不完善，將這種市場內(nèi)部化就能夠充分實(shí)現(xiàn)知識資產(chǎn)的價值。知識資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，花費(fèi)的成本極少，既能幸免知識資產(chǎn)出售所可能造成的競爭對手，又給公司提供了運(yùn)用其特定優(yōu)勢的巨大空間。內(nèi)部化經(jīng)營使跨國公司的操縱權(quán)和支配權(quán)在國際上得到擴(kuò)大，精心選擇的內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格成為收入最大化的增值器。內(nèi)部化經(jīng)營不僅使各子公司能分享母公司的資產(chǎn)優(yōu)勢，而且整個企業(yè)也可取得多廠經(jīng)濟(jì)效益，利用全球的子公司網(wǎng)絡(luò)開發(fā)生產(chǎn)資源和收集市場信息，通過企業(yè)內(nèi)部交流達(dá)到生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。2.3.8“歐利”優(yōu)勢論（OLIAdvantageTheory） 這種跨國公司的理論具有濃厚的綜合色彩。鄧念認(rèn)為，一個企業(yè)會到國外進(jìn)行直接投資，形成跨國公司，有三方面的有利因素：一是該企業(yè)具有所有權(quán)方面的優(yōu)勢（OwnershipAdvantage），即，它擁有某種壟斷性質(zhì)的知識資產(chǎn)或企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使該企業(yè)具有國際競爭力；二是東道國具有比如原料資源豐富、市場或技術(shù)開發(fā)便利等地域上的優(yōu)越條件（LocationAdvantage），能夠吸引該企業(yè)進(jìn)行直接投資；三是該企業(yè)具有內(nèi)部化經(jīng)營的優(yōu)勢（InternalizationAdvantage），尤其是在市場不完善或失效的情況下，以企業(yè)內(nèi)部交易取代市場機(jī)制、減少交易成本的能力。具體包括母子公司知識資產(chǎn)共享的聚合效應(yīng)、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品和生產(chǎn)要素優(yōu)化組合的利益，從而形成該企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營的動力。2.4國家競爭優(yōu)勢：波特的鉆石模型依照波特的菱形（或鉆石）模型，一個國家的競爭優(yōu)勢，要緊取決于四方面的條件：要素秉賦、需求情況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略及其結(jié)構(gòu)與競爭。要素秉賦包括自然資源和地理環(huán)境等差不多生產(chǎn)要素，也包括基礎(chǔ)設(shè)施、通信設(shè)施、技術(shù)人員、科技水平等高級生產(chǎn)要素；需求條件指市場規(guī)模、消費(fèi)者的成熟程度、產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的要求情況；相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)指關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的重要性；企業(yè)戰(zhàn)略及其結(jié)構(gòu)反映了治理意識形態(tài)，而競爭則促進(jìn)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和保持。除了這些條件以外，機(jī)遇和政府作為兩個變量也會阻礙一國的競爭力。菱形（或鉆石）模型闡述了以上這些條件和變量之間的相互關(guān)系，能夠用下面的結(jié)構(gòu)圖2.5來表示。波特的鉆石模型具有廣泛的應(yīng)用性，它對企業(yè)的國際商務(wù)決策具有參考價值，因?yàn)樗軌蛴糜谠u估和分析一個國家的區(qū)位優(yōu)勢，從而有助于選擇最合適的國家和地區(qū)進(jìn)行直接投資活動。企業(yè)策略、結(jié)構(gòu)與競爭機(jī)遇企業(yè)策略、結(jié)構(gòu)與競爭機(jī)遇需求情況要素需求情況要素秉賦相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支柱產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支柱產(chǎn)業(yè)政府政府圖2.4國家競爭優(yōu)勢的決定因素：波特的菱形模型考慮題：1.舉例講明波特鉆石模型的運(yùn)用有助于企業(yè)的國際商務(wù)決策。2.直接投資貨幣現(xiàn)象論能夠解釋二次戰(zhàn)后跨國公司對外直接投資的大致動向。最初是美國大量的對外直接投資，緊接著是德日兩國對外投資的擴(kuò)張，然后在70年代至80年代初，出現(xiàn)歐洲跨國公司大舉入侵美國的情況。然而，直接投資貨幣現(xiàn)象論從沒有風(fēng)行過，你明白它有什么不足之處嗎？

Lesson3InternationalTrade:Theory&Practice第三講國際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù)案例3.1 裕明公司應(yīng)向哪家銀行提交單據(jù)？裕明有限公司是位于中國珠江三角洲地區(qū)的小型私有企業(yè)，老總曾是一家國有燈具制造廠的設(shè)計(jì)師。19世紀(jì)90年代初，他創(chuàng)立了自己的公司，從那時起，這家企業(yè)便開始生產(chǎn)照明用具，例如熒光燈、鹵燈和節(jié)能燈等。起初，裕明公司的燈具僅在國內(nèi)銷售，1998年，裕明開始出口業(yè)務(wù)，并在海外專業(yè)雜志上刊登廣告，公司治理人員參加廣交會，從而使其出口逐漸增加，在公司收益中占越來越多的比例。2002年公司銷量的70%來自于出口，總金額達(dá)到6百萬美元，絕大部分的產(chǎn)品通過海運(yùn)