實(shí)戰(zhàn)商業(yè)智慧2008年08期總091

本期目錄

【

智慧】

陳文輝：“龜毛”精神成就品牌 P2

：把

?蓋茨拉下馬 P4

【

攻略】

江南春：并購(gòu)幫助

布局 P7

華碩易PC：從市場(chǎng)集合部找機(jī)會(huì) P8

在促銷中打假 P10

【伯樂之道】

用“親情工資”凝聚團(tuán)隊(duì) P12

【品牌故事】

oKitty：風(fēng)靡全球的時(shí)尚貓 P14

【管理書吧】

新書

：《野蠻生長(zhǎng)》 P15

【

智慧】

陳文輝：“龜毛”精神成就品牌

南部冬天的早晨，寒風(fēng)刺骨。臺(tái)南安平工業(yè)區(qū)的街上人車稀少。

75歲的黑橋牌食品老董事長(zhǎng)陳文輝，7點(diǎn)左右親自打開工廠的大門，換上白工作服，進(jìn)生產(chǎn)線，到處

看一看，試一試第一爐

松，看看味道對(duì)不對(duì)，手感好不好。

在創(chuàng)業(yè)50年、18000多個(gè)日子里，他每天早上幾乎都是這樣開始的——

即使10年前，他把企業(yè)交給了兒子，陳文輝仍然像個(gè)老國(guó)王，每天總要照看一下他一手創(chuàng)立的黑橋

牌王國(guó)里的每個(gè)角落。

黑橋牌，是 香腸肉品的第一大品牌，在

開了14家專賣店，

總數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及 和新東陽，但在新臺(tái)幣20億市值的香腸市場(chǎng)，黑橋

牌的占有率卻超過了四成，每年光采購(gòu)

就超過3000噸，每年生產(chǎn)

一億多條香腸。

員工和

把陳文輝形容成“龜毛”。

當(dāng)?shù)厝擞谩褒斆眮硇?/p>

容

固執(zhí)、偏激和挑剔。

有一位黑橋牌的上游廠商，形容陳文輝對(duì)原材料的挑剔程度，是這樣說的：“如果人家淘汰退貨率是

1％，黑橋牌的退貨率就是5％，明明是合格

品，形狀差一點(diǎn)點(diǎn)也

?！?/p>

另一家供應(yīng)香腸腸衣的上游供貨商，也這樣回憶說：“別人打

來我都不怕，接到陳文輝的

就

特別怕?！痹瓉恚愇妮x對(duì)腸衣很挑剔，連腸衣邊緣自然就有的須狀，都不能接受。

還有一個(gè)廠商也表示，“

、新東陽和供應(yīng)商聯(lián)系的人，通常都是營(yíng)業(yè)

的

，只有陳文輝

會(huì)以

的

直接打

到供應(yīng)商那里，一劈頭就大聲罵：‘你是不是不想做生意了？’”

1957年，不滿25歲的陳文輝，在臺(tái)南運(yùn)河旁的烏橋邊開了一家小小

品店謀生。一大家子白天在

灶上做肉松和香腸，晚上直接在灶上蓋上木板，當(dāng)床睡覺，日子過得很清苦。

后來，愛琢磨的陳文輝改良了師傅的配方，加入中藥，開發(fā)出了口感柔軟的“臺(tái)式香腸”，開始傳出

名聲。

企業(yè)如何打造一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)青品牌？當(dāng)品牌迅速發(fā)展的時(shí)候，如何抵御外界的 ？請(qǐng)看——

1963年以

灣經(jīng)濟(jì)起飛，陳文輝在臺(tái)南的舊鬧市區(qū)成立了第一家門市，且有了自己的

。每

天7點(diǎn)門市一開門，香腸等加工肉品就賣個(gè)

，逢年過節(jié)更是大排長(zhǎng)龍。那是黑橋牌的黃金期，一個(gè)門

市一天的營(yíng)業(yè)額可以做到200萬臺(tái)幣。

生意這么火，陳文輝卻沒有涉足別的事業(yè)，專注加工肉品。當(dāng)時(shí)，在創(chuàng)業(yè)初期，物流和冷凍空調(diào)技術(shù)

，陳文輝從不買早上11點(diǎn)后不新鮮的

很

，這點(diǎn)在口味外建立起的質(zhì)量口碑，幫助黑橋牌有了穩(wěn)

定的銷量。

這個(gè)每天清晨起床，讀完食品雜志就進(jìn)工廠的董事長(zhǎng)，很頑固，又愛琢磨，研制的自動(dòng)生產(chǎn)烤箱，有

類似炭火燒烤香腸的效果，自創(chuàng)的香腸配方有一套自動(dòng)化流程。

目前，黑橋牌26種肉品中，有17種口味都是陳文輝研發(fā)的。常年的經(jīng)驗(yàn)積累，他只要瞄上一眼就知

道 的進(jìn)貨質(zhì)量。如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)，他的大聲吼叫會(huì)把大家嚇得半死，不敢再犯。

20世紀(jì)80年代末期，量販店在

崛起，陳文輝的兒子決定放慢專賣店的開店速度，進(jìn)軍量販店。

量販店銷售量大，在原料采購(gòu)上享有談價(jià)空間。陳文輝的兒子計(jì)劃開發(fā)物料成本較低的副品牌，降低

。原來黑橋牌香腸全部使用 灌制，不摻粉，如果要降低價(jià)格，必須降低生產(chǎn)成本尤其是原料

成本，減少 用量。沒想到，陳文輝

，堅(jiān)持“配方不能改、物料質(zhì)量不能改。”

1997年， 發(fā)生

，肉品市場(chǎng)大

，大半年都沒人敢買

制品。很多

肉品

，

很多中小型品牌

了，但是，黑橋牌的銷量在

發(fā)生后的半年就恢復(fù)了正常。

過去10年里，

品市場(chǎng)飽和，黑橋牌的營(yíng)業(yè)額卻有30％以上的成長(zhǎng)。憑借質(zhì)量這一點(diǎn)，黑橋

牌的香腸市場(chǎng)訂價(jià)就比傳統(tǒng)的市場(chǎng)要貴上兩倍。

即使是面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的量販采購(gòu)部門，黑橋牌原味香腸不僅促銷期比對(duì)手短，即使是在每年必須配合終端

推出的促銷季價(jià)格，仍然是以每盒98元臺(tái)幣的底價(jià)，

格硬是比 滿漢香腸多出3到6塊臺(tái)幣，

高出三成到六成左右。

這種品牌的溢價(jià)效果，正是陳文輝的龜毛精神在過去50年的累積。

點(diǎn)評(píng)：因特爾公司前

曾說，只有偏執(zhí)狂才能生存。由于陳文輝的“龜毛”精神，使得黑橋

牌香腸歷經(jīng)50年仍然能穩(wěn)步成長(zhǎng)。關(guān)鍵在于陳文輝能堅(jiān)持質(zhì)量和堅(jiān)守自己的行業(yè)。

50年的堅(jiān)持，讓

確信一點(diǎn)：品牌的價(jià)值大小，并不在于它的規(guī)模有多大，而在于它有多受消費(fèi)

者喜愛！要想得到消費(fèi)者的肯定，就必須堅(jiān)守產(chǎn)品的品質(zhì)。只有踏踏實(shí)實(shí)做品質(zhì)的企業(yè)，才最終贏得品牌

溢價(jià)的回報(bào)。祝愿 所有企業(yè)的品牌之樹長(zhǎng)青。(返回目錄)

：把

·蓋茨拉下馬

12年來，地球人已經(jīng)

把

?蓋茨放在“世界首富”幾個(gè)字的后面，但從2007年下半年開始，人

們需要改變這個(gè)

了。

》雜志2007年8月6日證實(shí)，67歲的墨西哥電信巨頭卡洛斯?

根據(jù)

《

?

，因?yàn)閾?/p>

有678億

的家產(chǎn)，取代了微軟公司創(chuàng)始人

蓋茨，成為新的世

界首富。

那么，在墨西哥，這個(gè)新首富

究竟有怎樣的

呢？

可以這么說，在墨西哥， 無處不在。每天早上，墨西哥人在手

機(jī)鬧鈴聲中醒來，他們使用

機(jī)服務(wù)是

提供的；他們開車上班，

車的輪胎是在

開的店里買的，

基建使用的鋼材，是

的公司生產(chǎn)的；中午，他們可能在

開

的餐館吃飯；晚上回到家里打開電視，收看的是

的

；上網(wǎng)，他們用的是

公司提供

的網(wǎng)絡(luò)。

這個(gè)可怕的首富的投資領(lǐng)域，已經(jīng)包括拉美最大的移動(dòng)通信公司、

、

、保險(xiǎn)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、

餐飲、零售、電子、石油設(shè)施、鋼鐵、水泥、甚至航空公司。有人說，

每分鐘都在賺錢。

這個(gè)首富

是怎樣發(fā)家的呢？他的

是靠繼承得來還是靠自己的自力更生呢？

的后代，在11歲，就做了人生的第一

應(yīng)該說，

在少年時(shí)代就

投資天賦。這個(gè)黎巴嫩

筆投資——

儲(chǔ)蓄債券。15歲的時(shí)候，他已經(jīng)成了墨西哥最大

的股東。

1962年，

從墨西哥國(guó)立自治大學(xué)土木工程系畢業(yè)。畢業(yè)以后，他當(dāng)過一段時(shí)間的老師，他發(fā)現(xiàn)自

己真正的 不在教學(xué)，而是在從商。

，他就辭了職。

在

的眼里，父親是帶領(lǐng)他進(jìn)入商界的導(dǎo)師。還是小孩子的時(shí)候，父親每個(gè)

都會(huì)給他5比索的

零花錢，并且要求他

下每筆開支。直到現(xiàn)在，在

的書架上，他還留著5本當(dāng)年的賬本，上

他的名字當(dāng)中的姓——“ ”，有“苗條”的意思，但他的 卻相當(dāng)肥碩。他是怎樣發(fā)家的？他 ?蓋茨的秘訣是什么？他和蓋茨又有哪些作為世界首富的共通之處呢？請(qǐng)看——

面

著他買過的玉米粉圓餅、油炸圈餅和喝過的飲料。

的父親叫朱利安，早年在墨西哥被圍困的艱難時(shí)期，做出了一項(xiàng)大膽的決定，在市中心買下了一

塊地產(chǎn)。這項(xiàng)具有

意味的行為，后來被證明是一個(gè)明智之舉。在朱利安

以后，他給

留下了一

筆豐厚的遺產(chǎn)。

正是從父親身上，

學(xué)到了做生意的訣竅，那就是：不管陷入多么嚴(yán)重的

，墨西哥都不會(huì)玩完，

如果對(duì)這個(gè)國(guó)家有信心，任何恰當(dāng)?shù)耐顿Y最終都會(huì)贏得回報(bào)。

1982年，墨西哥發(fā)生經(jīng)濟(jì)

，貨幣貶值，大家紛紛撤出投資，把資本轉(zhuǎn)向

和歐洲。

做出了

和父親當(dāng)年一樣的決定：用低價(jià)收購(gòu)了很多瀕臨

的煙草企業(yè)和餐飲連鎖公司。幾年后，這些企業(yè)的資

產(chǎn)大幅上漲，為

的發(fā)家 打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，這些都只是開始， 更大的機(jī)遇出現(xiàn)在1990年。當(dāng)時(shí)，墨西哥掀起了一股國(guó)有企業(yè)

的浪潮，

趁機(jī)買下了墨西哥

公司。

接手當(dāng)時(shí)的墨西哥

公司，安裝一條

線需要幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間，在業(yè)內(nèi)的名聲很差。

用自己的智慧，成功地把它改造成了一個(gè)現(xiàn)代化、專業(yè)化的企業(yè)?，F(xiàn)在，墨西哥90%的

線路

都由

掌控。依靠這棵

，

慢慢建立起龐大的產(chǎn)業(yè)

，一步步從墨西哥的首富發(fā)展成為拉美

的首富，直到現(xiàn)在的世界首富。

似乎擁有“點(diǎn)石成金”的天賦，他的生財(cái)之道是利用低價(jià)收購(gòu)經(jīng)營(yíng)

的企業(yè)，然后把它扭虧為

盈。

他不喜歡人家叫他“拉美

菲特”，他認(rèn)為巴菲特的過人之處只是表現(xiàn)在投票投資上，而他本人做

的比投資更加深入，他更傾向于親自操辦實(shí)業(yè)。

低調(diào)和節(jié)儉，是

和蓋茨這兩位世界首富的共同美德。曾經(jīng)有人這樣問蓋茨，“如果有天你不再是

世界首富，你會(huì)感到不安嗎？”

蓋茨輕描淡寫地回答說：“不會(huì)，做首富沒

好的，首富受到的關(guān)注太多?！?/p>

和蓋茨一樣，

對(duì)這個(gè)首富的

一樣不關(guān)注，他的發(fā)言人表示：“

以前

很多次，他無意

和人競(jìng)爭(zhēng)。他致力于慈善事業(yè)，在墨西哥創(chuàng)造

的就業(yè)機(jī)會(huì)……事實(shí)上，他并不想爭(zhēng)第一。”

做了13年全球首富的蓋茨，沒有自己的私人飛機(jī)，也沒有包機(jī)旅行過。公務(wù)旅行只坐經(jīng)濟(jì)艙。出席

會(huì)議，不坐高級(jí)轎車，只坐普通車。對(duì)穿衣也不講究，不求名牌，愛買打折的產(chǎn)品。

和蓋茨一樣，家財(cái)萬貫的

，生活相當(dāng)節(jié)儉。對(duì)于衣食住行和穿著打扮

一概不講究。他住的一

幢房子，比小時(shí)候還小。周末度假用的房子用了幾十年。他總愛戴一只廉價(jià)的

電子表，經(jīng)常穿一身松

垮的衣服。他僅有的奢侈就是抽古巴雪茄和收藏藝術(shù)品。

點(diǎn)評(píng)：能成為世界首富一定有他獨(dú)特的地方值得

學(xué)習(xí)。

能成為世界首富，關(guān)鍵在于幾點(diǎn)：首

先、

從小被父親養(yǎng)成的

能力，通過每天的記賬掌握收支管理。有句話說得好，你不

，財(cái)不理

你，沒有一個(gè)成功的企業(yè)主不是

的高手；第二、看準(zhǔn)

時(shí)機(jī)，大膽買入。

大量低價(jià)收購(gòu)經(jīng)營(yíng)困

難的企業(yè)，然后把它扭虧為盈；要想快速發(fā)展只靠自己的積累是不夠的，必須把符合自己

的企業(yè)在恰

當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)收入囊中；僅僅靠收購(gòu)還不夠，還要能盤活所收購(gòu)的企業(yè)；第三、生活節(jié)儉，不過于注重名氣、

享受等虛無的東西。(返回目錄)

【看故事悟管理】

戴安娜的故事

戴安娜第一次被

到

部擔(dān)任

時(shí)，公司便開始對(duì)于她進(jìn)行

生涯發(fā)展的輔導(dǎo)計(jì)劃，并要她

描述自己的生涯規(guī)劃，當(dāng)時(shí)她還以為“反正是隨意填寫的”，后來卻發(fā)現(xiàn)公司真在認(rèn)真對(duì)待

想法，她

才越做越起勁。

當(dāng)時(shí)，她在生涯發(fā)展計(jì)劃中寫下“喜歡和人接觸、想去運(yùn)務(wù)部”的想法。后來，有機(jī)會(huì)調(diào)動(dòng)時(shí)，公司

就給了她一個(gè)大 ，真的把她從

部

調(diào)到運(yùn)務(wù)部擔(dān)任經(jīng)理，一下子從管1個(gè)人變成管20幾個(gè)人，

且清

都是

的運(yùn)務(wù)員。

在第一次主持早會(huì)上，個(gè)頭嬌小的戴安娜站在20幾個(gè)大男生圍繞著的圓圈里，說話時(shí)還必須抬頭對(duì)

著大家，當(dāng)時(shí)的感受至今仍然令她印象深刻。

她說：“我很緊張、臉都紅了！

公司相信我才把我放在這個(gè)崗位上，這讓我覺得有了一個(gè)強(qiáng)大的

后盾！”也正是這種感受，卻讓她克服了心里與學(xué)歷的

。尤其當(dāng)她后來也要負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作時(shí)，為

了讓她有方向、有方法，總部把她送到

軍校去受訓(xùn)了整整三個(gè)月，這是她職業(yè)生涯一個(gè)很重要的轉(zhuǎn)折

點(diǎn)。

在運(yùn)務(wù)部歷練5年后，后來

部經(jīng)理空缺，公司覺得

工作的內(nèi)涵和

與她在做

時(shí)相比較，

已改變?cè)S多，所以又把她調(diào)回到

部歷練，她也正式成為第一線的部門經(jīng)理。

悟一悟：工作成績(jī)=能力×

激發(fā)程度。責(zé)任激勵(lì)更能激發(fā)人們?yōu)橹ぷ鞯臒崆?，因?yàn)槠髽I(yè)的工作

目標(biāo)往往和崗位的責(zé)任緊密相連。企業(yè)經(jīng)理在賦予下屬責(zé)任、檢查下屬責(zé)任和

下屬責(zé)任的工作過程中，

如果能運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?，往往?huì)產(chǎn)生意想不到的激勵(lì)效果。(返回目錄)

【

攻略】

江南春：并購(gòu)幫助 布局

2005年，璽誠(chéng)傳媒對(duì)剛剛上市的分眾傳媒開出3000萬

的收購(gòu)價(jià)。由于當(dāng)時(shí)璽誠(chéng)還在虧損，江南

春對(duì)這樁收購(gòu)選擇了放棄。

2007年，分眾用了1.684億

收購(gòu)了璽誠(chéng)，對(duì)于用這樣的高價(jià)收購(gòu)，江南春并不在意，因?yàn)榉直娺@

個(gè)時(shí)候的市值已經(jīng)比兩年前上漲了10倍，璽誠(chéng)也

了。

根據(jù)花旗

估計(jì)，璽誠(chéng)傳媒將在2008年為分眾帶來營(yíng)業(yè)收入6500萬

，增加純利1500萬

。

江南春對(duì)于璽誠(chéng)的收購(gòu)，是這樣說的：“分眾當(dāng)時(shí)一年也只賺兩三

千萬美金，你要把這個(gè)負(fù)值（編者注：璽誠(chéng)的虧損）加進(jìn)來以后，反而

使分眾減少了10%的收益，每股收益率就不能完成對(duì)股東的承諾。不能

以稀釋公司 的每股收益為代價(jià)進(jìn)行收購(gòu)，這個(gè)是

?！?/p>

確保 的每股收益是不是最重要的收購(gòu)原則呢？顯然不是，因?yàn)?/p>

這樣的話，可以收購(gòu)的公司就太多了。

，隨便買很多公司都是5倍、6倍的市盈率。在江南春看來，

收購(gòu)的第一要素是要看收購(gòu)“是不是符合公司發(fā)展的總體

?！?/p>

從樓宇電視到戶外電視，從戶外電視到生活圈

，從生活圈

再到打造圍繞消費(fèi)者生活形態(tài)展開

的數(shù)字化

。江南春的收購(gòu)軌跡和分眾

的發(fā)展思路一脈相承。

2007年，從事機(jī)場(chǎng)和

客艙液晶電視

的航美傳媒在納斯達(dá)克上市，

，從事公共交通液晶廣

告的華數(shù)傳媒也緊接著在納斯達(dá)克上市。面對(duì)兩家和分眾模式相類似的公司，江南春并沒有出手收購(gòu)。

為什么呢？

并購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中需要謹(jǐn)慎處理的 題。企業(yè)并購(gòu)究竟應(yīng)該遵循什么樣的價(jià)值取向？一起來看看分眾傳媒江南春的并購(gòu)經(jīng)吧——

事實(shí)上，在分眾模式成功以后，圍繞電視液晶屏的

模式出現(xiàn)很多，大學(xué)

、賣場(chǎng)、甚至理發(fā)室

都上了液晶電視，把自己賣給分眾，成為這類型公司的終極目的，分眾也確實(shí)收購(gòu)了其中的部

。

但是，江南春有自己的一套收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為只有電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)和 才是人們經(jīng)常或者每天

接觸的主流

，樓宇電視和電梯海報(bào)也一樣。對(duì)于那些不在人們視野中出現(xiàn)的

，就只能稱作輔助媒

體。“對(duì)于

來說，這些補(bǔ)充性的

加上去也很好，生活軌跡多一個(gè)點(diǎn)，但如果價(jià)格太貴，多一個(gè)點(diǎn)

少一個(gè)點(diǎn)，對(duì)于分眾的事業(yè)群來說沒有大的區(qū)別。”

所以，為了完成對(duì)消費(fèi)者的覆蓋，對(duì)于符合分眾

的收購(gòu)對(duì)象，即使對(duì)方已經(jīng)快上市了，江南春仍

然不惜代價(jià)買進(jìn)來。

就是這樣，分眾為璽誠(chéng)開出了17.5倍市盈率，為聚眾開出25倍的市盈率，對(duì)好耶開出了將近它IPO

（ 首次公開

）所能獲得的市盈率。

成功的并購(gòu)?fù)苿?dòng)著分眾股價(jià)的上揚(yáng)，高股價(jià)反過來增強(qiáng)了分眾的并購(gòu)能力，請(qǐng)注意分眾在并購(gòu)中大量

而不是現(xiàn)金。2005年7月，分眾剛剛上市，它的市值只有7億

使用了增發(fā)的

，兩年以后，分眾用

在收購(gòu)方面的

(包括

增發(fā))已經(jīng)超過了12億

，公司的市值也一路水漲船高，到了70億

，

經(jīng)過2007年年中的一拆二拆股之后，分眾股價(jià)目前在60

左右徘徊。

點(diǎn)評(píng)：要想快速發(fā)展，除了自身的積累之外，并購(gòu)是一個(gè)選擇。并購(gòu)是一把雙刃劍，失敗的概率遠(yuǎn)大

于成功。回顧聯(lián)想對(duì)IMB個(gè)人電腦的并購(gòu)，資本市場(chǎng)的看空使聯(lián)想的市值在消息宣布當(dāng)日就蒸發(fā)了7億

港元。而分眾，每一次大規(guī)模收購(gòu)都獲得了市場(chǎng)的認(rèn)同，宣布并購(gòu)聚眾之后，分眾股價(jià)一日內(nèi)飆升14.6%，

并購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)

公司好耶，當(dāng)天的股價(jià)則上漲5.9%，此次收購(gòu)璽誠(chéng)則再次推動(dòng)股價(jià)上升

3.71%。尤其是對(duì)于聚眾的并購(gòu)使得分眾股價(jià)從30多

上升到50

以上。

江南春高明就高明在：從

的角度來通盤考慮并購(gòu)問題。分眾每收購(gòu)一個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都讓他

向市場(chǎng)

走近了一步。江南春說，“你對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)一定要?jiǎng)?chuàng)造你對(duì)市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，增加市場(chǎng)的進(jìn)入

壁壘?！北热纾谕瓿蓪?duì)聚眾的并購(gòu)之后，分眾從此告別了之前不計(jì)成本地圈地以及一度高達(dá)4折的

折扣狀況，分眾就有了多次提高

價(jià)格的底氣。

對(duì)璽誠(chéng)的收購(gòu)?fù)瑯右彩侨绱?。進(jìn)入賣場(chǎng)成本的降低和

的提高將會(huì)成為必然，這就是江南

春收購(gòu)的價(jià)值曲向。(返回目錄)

華碩易PC：從市場(chǎng)集合部找機(jī)會(huì)

2007年11月，華碩推出了一款“易PC”（EeePC）超便攜筆記本，價(jià)格定在2999元

。

在一個(gè)月時(shí)間里，易PC就在全球賣出了35萬臺(tái)，連續(xù)幾周擊敗了iPod和Wii，位居亞馬遜

“最

想要的

”

的前頭，甚至，易PC在

曾經(jīng)創(chuàng)下了每6秒鐘賣出1臺(tái)，在大陸每4秒鐘賣出

1臺(tái)的

。

易PC的成功靠什么呢？

先來了解一下易PC的硬件配置：賽揚(yáng)M的處理器、512M的

內(nèi)存、4G的閃存式硬盤，專業(yè)

根本看不上它。不過，對(duì)于大眾消

費(fèi)者來說，誰又在乎這些呢？國(guó)美賣場(chǎng)有一位買了易PC的消費(fèi)者說：

“畢竟只有2999元，一個(gè)智能

也需要三四千元?！?/p>

易PC麻雀雖小五臟俱全。在7英寸屏幕的上方，易PC仍舊設(shè)計(jì)有1顆130萬像素的內(nèi)置

頭，

用戶可以用它進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)

聊天。

易PC還提供了3個(gè)USB2.0接口，允許用戶方便地接駁各種USB設(shè)備。D-Sub

輸出接口的設(shè)計(jì)，

可以連接投影儀等儀器，對(duì)商務(wù)用戶來說也很實(shí)用。

易PC是升級(jí)版的PDA還是價(jià)格低廉的筆記本電腦，或者是性價(jià)比

的超便攜式電腦，也或者僅僅

是介于兩者之間的變相MP4？華碩從來沒有界定過。

不僅功能沒有清楚界定，華碩也沒有清楚界定消費(fèi)人群，說易PC是特別針對(duì)移動(dòng)辦公

，還是老

人或小孩，或者只是女性手中的一件時(shí)尚品。

這筆看起來很模糊的策略賬，卻讓易PC的銷量好得出奇。易PC之所以成功，是因?yàn)樗牡蛢r(jià)、漂

亮的外觀，還有它輕巧、便于攜帶的賣點(diǎn)。

首先，

市場(chǎng)，低廉的價(jià)格就吸引了半數(shù)以上人的目光；漂亮的外觀設(shè)計(jì)，把想要炫耀的人以及

重外形的女性圈進(jìn)了易PC的范疇；體積小，容易攜帶正是高價(jià)輕薄筆記本電腦的

特性。

華碩的王俊人副

對(duì)消費(fèi)者如何

易PC外觀有多重視呢，他見人就問：“現(xiàn)在手中有黑、白、藍(lán)、

一款新產(chǎn)品上市，靠什么贏得市場(chǎng)？一款受歡迎的產(chǎn)品，需要具備哪些要素？如何找到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)？請(qǐng)看——

綠、粉五種顏色的易PC，你喜歡哪一種？”“你看這個(gè)藍(lán)色，比天空的顏色淡一點(diǎn)；那個(gè)綠色，比青草的

顏色嫩一點(diǎn)……”

知道，商務(wù) 出差無論是攜帶筆記本電腦還是PDA，都可能遇到意想不到的“尷尬”。筆記本

電腦倒是功能強(qiáng)大，但是便攜性不是很令人滿意；PDA方便攜帶，但是移動(dòng)辦公能力薄弱。。

華碩的易PC，不是用來取代臺(tái)式機(jī)或是筆記本電腦的產(chǎn)品，相反，只是出差時(shí)的另一種移動(dòng)計(jì)算設(shè)

備。就像你可能在家用大管的牙膏，外出用小管牙膏；出門旅行用大旅行箱，逛街選擇時(shí)尚小包的道理一

樣，所以，從某種意義上來說，易PC是你的“小管牙膏”和“時(shí)尚小包”！

點(diǎn)評(píng)：清晰的定位是成功的關(guān)鍵。雖然華碩沒有給易PC清晰的定位，但華碩易PC仍然能夠大賣，

就在于它的價(jià)格，華碩多年在技術(shù)方面的研究讓大眾對(duì)華碩的產(chǎn)品非常信賴，除了品牌、易PC外觀與實(shí)

用性深入人心。對(duì)于一款針對(duì)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，市場(chǎng)上又沒有

性的同類產(chǎn)品出現(xiàn)，自然是搶占市場(chǎng)先機(jī)。

還有，華碩用筆記本的外觀、集MP4、PDA于一身，事實(shí)上在市場(chǎng)上找到了一個(gè)非常好的中間集合部。

就像Ipod用MP3美麗的外觀植入硬盤用大容量打動(dòng)市場(chǎng)，雙方如出一轍。(返回目錄)

【看故事悟管理】

三個(gè)旅行者

三個(gè)旅行者同時(shí)住進(jìn)了一個(gè)旅行社。早上出門時(shí)，一個(gè)旅行者帶了傘，另一個(gè)旅行者帶了一個(gè)拐杖，

第三個(gè)旅行者什么也沒有拿。

晚上，回來的時(shí)候，拿傘的旅行者淋得渾身是水，拿拐杖的旅行者跌得渾身是傷，而第三個(gè)旅行者卻

安然無恙。

拿傘的旅行者說：“當(dāng)大雨來的時(shí)候，我因?yàn)橛辛藗悖痛竽懙卦谟曛凶?，卻不知怎么淋濕了，當(dāng)我

走在泥濘

的時(shí)候，我因?yàn)闆]有拐杖，所以走得非常仔細(xì)，專揀平坦的地方走，所以就沒有摔傷?！?/p>

拿拐杖的說：“當(dāng)大雨來臨的時(shí)候，我因?yàn)闆]有帶雨傘，便揀躲雨的地方走，所以沒有淋濕。當(dāng)我走

在泥濘

的時(shí)候，我便用拐杖拄著走，卻不知什么常常跌倒?！?/p>

第三個(gè)旅行者聽后，笑：“當(dāng)大雨來臨時(shí)，我躲著走，當(dāng)路不好時(shí)，我

走，所以我沒有淋濕，也

沒有跌倒；

的

在于

有憑借的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)便少憂患?！?/p>

不是跌倒在自己缺陷上，而是跌倒在自己的優(yōu)勢(shì)上。(返回目錄)

悟一悟：許多時(shí)候，

【

攻略】

在促銷中打假

20世紀(jì)60年代初，

的武田制藥公司研制了一種叫“合利

F”的暢銷藥，到得了世界專利。

由于這種藥有信譽(yù)，利潤(rùn)高，引來了

工廠的

，仿冒的假“合利

F”一出現(xiàn)，很快沖

擊了武田制藥公司的市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)，武田制藥公司

非常嚴(yán)峻的形勢(shì)。一方面，

的法律保障不夠細(xì)密，商標(biāo)法、專利法以及

刑法中妨害農(nóng)工商的章節(jié)還沒有修正，正牌廠商很難有合理的回報(bào)；另一方面，武田制藥公司對(duì)

工廠

的資料了解很少，無法采取相應(yīng)的法律行動(dòng)，無法進(jìn)行刑事

，。

這個(gè)時(shí)候的武田制藥能怎么辦呢？

武田制藥請(qǐng)來

公司利用

以正視聽，仔細(xì)分辨真?zhèn)?，但沒想到，效果不大。因?yàn)椋瑐沃破诽?/p>

真了，一般人根本無法區(qū)別。

真的沒有辦法了嗎？

經(jīng)過公司的精心策劃，一個(gè)帶有行銷性質(zhì)的

活動(dòng)出臺(tái)了。

1966年，武田制藥公司推出了一個(gè)刺激消費(fèi)的活動(dòng)——“武田制藥愛福彩券”抽獎(jiǎng)。抽獎(jiǎng)名額有1600

多名，獎(jiǎng)品有電視機(jī)、電冰柜、刮胡刀、收音機(jī)、計(jì)量器、旅行袋等。

了合利 F一盒，在空盒上注明自己的

參加抽獎(jiǎng)很簡(jiǎn)單，只要

、住址，藥房的店名地址，

再寄回空盒子，就可以參加抽獎(jiǎng)了。

在空藥盒雪片般寄來的同時(shí)，武田制藥公司動(dòng)員了

鑒定盒子的真假。通過這個(gè)動(dòng)作，他們不但掌

握了消費(fèi)者的基本資料，還知道了那些出售偽藥的藥店和藥房的情況。

接下來，武田制藥公司立刻給每位

了假藥的消費(fèi)者寫信，向他們說明假藥的危害性，并且

偽劣產(chǎn)品就像過街老鼠，人人喊打，然而它為什么就是打不死殺不絕呢？生產(chǎn)正牌產(chǎn)品的企業(yè)如何跟生產(chǎn)、銷 冒偽劣產(chǎn)品的廠商過招？打假如何才能做到既治標(biāo)又治本？請(qǐng)看——

們?nèi)绾畏直嬲婕偎帯?/p>

這樣，當(dāng)公司派人上門去勸導(dǎo)那些

假藥的藥店、藥房，懇請(qǐng)治安機(jī)關(guān)去追查，再加上消費(fèi)者到藥

店、藥房去責(zé)問，嚇得藥店、藥房再也不敢賣假藥牟取暴利了。

后來，抽獎(jiǎng)活動(dòng)堅(jiān)持每4個(gè)月舉辦一次，連續(xù)舉辦了好幾次，終于把假藥得沒市場(chǎng)了。武田制藥公

司的這次

策劃很成功，不光打了假，宣傳了產(chǎn)品，還統(tǒng)計(jì)了各個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)的銷售量、以及

了產(chǎn)品的

區(qū)域銷售情況。

點(diǎn)評(píng)：消費(fèi)者和正宗制造廠家對(duì)

偽劣產(chǎn)品都是深惡痛絕的。如今，

偽劣已成為一種世界性的

公害，對(duì)此，廠家們絞盡腦汁，想出了各種各樣的招數(shù)。這種招數(shù)都產(chǎn)生了一定的作用，但都沒有從根本

上解決問題。原因就在于，只是依靠

部門和企業(yè)的力量，力量往往有限。

而

武田制藥廠的成功之處就是他有效地發(fā)動(dòng)了群眾，利用消費(fèi)者的力量來制約經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商

不敢經(jīng)銷偽劣產(chǎn)品。而且，他們的方法使得兩個(gè)對(duì)

偽劣產(chǎn)品的厭惡者——廠家與消費(fèi)者直接掛鉤，聯(lián)

偽劣產(chǎn)品自然無處藏身了。(返回目錄)

手行動(dòng)。這樣一來，打

人多勢(shì)眾，兵強(qiáng)馬壯，

【伯樂之道】

用“親情工資”凝聚團(tuán)隊(duì)

AAA國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)是全球第一家品牌運(yùn)營(yíng)服務(wù)提供商，它們吸納全球王牌企業(yè)成功的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，

提供品牌托管、品牌運(yùn)營(yíng)和

等業(yè)務(wù)。

AAA國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)在平衡員工的家庭生活和工作方面，想出了一個(gè)“三級(jí)感恩制”的招數(shù)。

三級(jí)都是哪三級(jí)呢？

第一級(jí)的感恩對(duì)象是父母。公司希望員工盡可能照顧好父母，也希望父母了

情況，放心支持孩

子的工作。所以，公司每月會(huì)為中層員工的父母

100塊的“工資”。

對(duì)于家庭比較偏遠(yuǎn)，取錢不方便的地方，就用郵寄禮品替代。禮品品種不同，主要是表達(dá)一份心意。

如何解決好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)家庭生活和工作之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、家庭、個(gè)人三贏的局面？請(qǐng)看——

甚至有人出差去五臺(tái)山帶回幾尊佛像，也被作為禮品寄送給了員工的父母。

們出差路過員工老家，也一定要去登門拜訪員工的父母。員工的父母?jìng)冏匀欢己芨吲d，覺得公司

很好，放心并且支持孩子們?cè)谀抢锕ぷ鳌?/p>

第二級(jí)的感恩對(duì)象是愛人。公司的未來需要員工愛人的支持，要讓員工的愛人支持大家的工作，感謝

她們?cè)诒澈竽姆瞰I(xiàn)。公司每月也給她們

100元的親情工資，用來購(gòu)置化妝品等。

第三級(jí)感恩的是孩子。公司每月給中層員工的孩子也發(fā)100塊錢，支持他們用

習(xí)。作為孩子的監(jiān)

護(hù)人，這筆錢會(huì)寄送到母親手里。這樣一來，企業(yè)的感恩文化和親情工資制度結(jié)合在了一起；父母、愛人

和孩子都和睦地團(tuán)結(jié)在員工的周圍。

韓濤是AAA國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的后勤部經(jīng)理，他每個(gè)月除了2000塊左右的工資收入以外，妻子的銀

行卡上總會(huì)多出200元，遠(yuǎn)在平頂山的父親也能收到公司打入的100元錢。300元錢雖然不多，韓濤的心

卻感到很溫暖。

對(duì)于公司的作法韓濤感激地說：“公司給我家人發(fā)薪水，這樣尊重

，我挺感動(dòng)的。我爸也總是叮

囑我：好好干。雖然只有區(qū)區(qū)300元，但是公司卻討得了我家人的歡心。作為員工，我感覺挺暖心的，在

工作上也有奔頭?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：創(chuàng)業(yè)艱難，難免顧此失彼。如何解決好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的家庭生活和工作的關(guān)系是個(gè)

題。因?yàn)楣?/p>

作

家庭

，會(huì)使員工情緒不佳，影響工作，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展尤為不利。AAA國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)希

望大家能高興地一起做好公司，根本的解決之道就是讓家屬們理解家人付出的努力不是為自己，而是為家

庭，進(jìn)而支持創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想。所以，AAA國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)每個(gè)月給員工的家人發(fā)工資，讓員工的家人

真切感受到親人的“軍功章”里有自己的一份，這種共享光榮的作法借鑒和推廣。(返回目錄)

【看故事悟管理】

邏輯

課堂上，愛因斯坦提了一個(gè)問題：“有兩位工人，修理老舊的煙囟，當(dāng)他們從煙囟里爬出來的時(shí)候，

一位很干凈，另一位卻

滿身的煤灰，請(qǐng)問

誰會(huì)去

呢？”

一位學(xué)生說：“當(dāng)然是那位

滿身煤灰的工人會(huì)去

嘍！”

另一位學(xué)生思考之后回答道：“噢！我知道了！干凈的工人看到骯臟的工人時(shí)，覺得他自己必定也是

很臟的。但是骯臟的工人看到干凈的工人時(shí)，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的工人跑去

了?！?/p>

愛因斯坦看了看其它的學(xué)生，所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)

。

只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個(gè)

是錯(cuò)的。兩個(gè)人同時(shí)從老舊的煙囟里爬出來，怎么可能一個(gè)

會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？這就叫做‘邏輯’。”

悟一悟：當(dāng)一個(gè)人的思路受到牽絆時(shí)，往往就不能十分清楚地找尋到一切事情的根源。(返回目錄)

【品牌故事】

oKitty：風(fēng)靡全球的時(shí)尚貓

您一定常常見到過一個(gè)

巴，圓圓的臉蛋，左耳上扎著一個(gè)蝴蝶結(jié)，還有一截小尾巴的卡通圖案。

這就是(

oKitty)凱蒂貓。

您別可別小看了這個(gè)怪物一樣的小貓，這個(gè)誕生于1974年的Kitty

貓，

有史以來最賺錢的貓。

Kitty貓的娘家是

的三麗鷗公司。

三麗鷗原來只是希望在低廉的小錢包上增加一點(diǎn)嶄新的圖案，用來吸引人。

于是，Kitty貓的

設(shè)計(jì)師清水侑子應(yīng)運(yùn)而生了。

侑子有一點(diǎn)點(diǎn)自私，她知道孩子們喜歡小動(dòng)物，不外乎小熊呀、小狗呀或者小貓呀。

小熊、小狗的形象已經(jīng)有人用了，侑子決定采用自己最喜歡的貓咪來做形象。

于是乎，這只系著紅色蝴蝶結(jié)的小白貓，就這樣出現(xiàn)在了錢包上。

隨著這款錢包的熱銷，印在錢包上的這只可愛的小貓很快就流行起來了。

為了跟進(jìn)這個(gè)潮流，每個(gè)月，三麗鷗公司會(huì)推出500個(gè)新的Kitty貓上市，同時(shí)還要讓500個(gè)舊的Kitty

如何成為一個(gè) 持久的品牌？品牌怎樣進(jìn)行有益的滲透和延伸？請(qǐng)看——

貓回家休息。

Kitty貓還有各地的兄弟姐妹。

各地的兄弟姐妹有200個(gè)之多。這些代表不同地區(qū)特色的兄弟姐妹，