實戰(zhàn)商業(yè)智慧2008年08期總091

本期目錄

【

智慧】

陳文輝：“龜毛”精神成就品牌 P2

：把

?蓋茨拉下馬 P4

【

攻略】

江南春：并購幫助

布局 P7

華碩易PC：從市場集合部找機會 P8

在促銷中打假 P10

【伯樂之道】

用“親情工資”凝聚團隊 P12

【品牌故事】

oKitty：風靡全球的時尚貓 P14

【管理書吧】

新書

：《野蠻生長》 P15

【

智慧】

陳文輝：“龜毛”精神成就品牌

南部冬天的早晨，寒風刺骨。臺南安平工業(yè)區(qū)的街上人車稀少。

75歲的黑橋牌食品老董事長陳文輝，7點左右親自打開工廠的大門，換上白工作服，進生產(chǎn)線，到處

看一看，試一試第一爐

松，看看味道對不對，手感好不好。

在創(chuàng)業(yè)50年、18000多個日子里，他每天早上幾乎都是這樣開始的——

即使10年前，他把企業(yè)交給了兒子，陳文輝仍然像個老國王，每天總要照看一下他一手創(chuàng)立的黑橋

牌王國里的每個角落。

黑橋牌，是 香腸肉品的第一大品牌，在

開了14家專賣店，

總數(shù)遠遠不及 和新東陽，但在新臺幣20億市值的香腸市場，黑橋

牌的占有率卻超過了四成，每年光采購

就超過3000噸，每年生產(chǎn)

一億多條香腸。

員工和

把陳文輝形容成“龜毛”。

當?shù)厝擞谩褒斆眮硇?/p>

容

固執(zhí)、偏激和挑剔。

有一位黑橋牌的上游廠商，形容陳文輝對原材料的挑剔程度，是這樣說的：“如果人家淘汰退貨率是

1％，黑橋牌的退貨率就是5％，明明是合格

品，形狀差一點點也

。”

另一家供應香腸腸衣的上游供貨商，也這樣回憶說：“別人打

來我都不怕，接到陳文輝的

就

特別怕?！痹瓉?，陳文輝對腸衣很挑剔，連腸衣邊緣自然就有的須狀，都不能接受。

還有一個廠商也表示，“

、新東陽和供應商聯(lián)系的人，通常都是營業(yè)

的

，只有陳文輝

會以

的

直接打

到供應商那里，一劈頭就大聲罵：‘你是不是不想做生意了？’”

1957年，不滿25歲的陳文輝，在臺南運河旁的烏橋邊開了一家小小

品店謀生。一大家子白天在

灶上做肉松和香腸，晚上直接在灶上蓋上木板，當床睡覺，日子過得很清苦。

后來，愛琢磨的陳文輝改良了師傅的配方，加入中藥，開發(fā)出了口感柔軟的“臺式香腸”，開始傳出

名聲。

企業(yè)如何打造一個響當當?shù)拈L青品牌？當品牌迅速發(fā)展的時候，如何抵御外界的 ？請看——

1963年以

灣經(jīng)濟起飛，陳文輝在臺南的舊鬧市區(qū)成立了第一家門市，且有了自己的

。每

天7點門市一開門，香腸等加工肉品就賣個

，逢年過節(jié)更是大排長龍。那是黑橋牌的黃金期，一個門

市一天的營業(yè)額可以做到200萬臺幣。

生意這么火，陳文輝卻沒有涉足別的事業(yè)，專注加工肉品。當時，在創(chuàng)業(yè)初期，物流和冷凍空調技術

，陳文輝從不買早上11點后不新鮮的

很

，這點在口味外建立起的質量口碑，幫助黑橋牌有了穩(wěn)

定的銷量。

這個每天清晨起床，讀完食品雜志就進工廠的董事長，很頑固，又愛琢磨，研制的自動生產(chǎn)烤箱，有

類似炭火燒烤香腸的效果，自創(chuàng)的香腸配方有一套自動化流程。

目前，黑橋牌26種肉品中，有17種口味都是陳文輝研發(fā)的。常年的經(jīng)驗積累，他只要瞄上一眼就知

道 的進貨質量。如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了錯，他的大聲吼叫會把大家嚇得半死，不敢再犯。

20世紀80年代末期，量販店在

崛起，陳文輝的兒子決定放慢專賣店的開店速度，進軍量販店。

量販店銷售量大，在原料采購上享有談價空間。陳文輝的兒子計劃開發(fā)物料成本較低的副品牌，降低

。原來黑橋牌香腸全部使用 灌制，不摻粉，如果要降低價格，必須降低生產(chǎn)成本尤其是原料

成本，減少 用量。沒想到，陳文輝

，堅持“配方不能改、物料質量不能改?！?/p>

1997年， 發(fā)生

，肉品市場大

，大半年都沒人敢買

制品。很多

肉品

，

很多中小型品牌

了，但是，黑橋牌的銷量在

發(fā)生后的半年就恢復了正常。

過去10年里，

品市場飽和，黑橋牌的營業(yè)額卻有30％以上的成長。憑借質量這一點，黑橋

牌的香腸市場訂價就比傳統(tǒng)的市場要貴上兩倍。

即使是面對強勢的量販采購部門，黑橋牌原味香腸不僅促銷期比對手短，即使是在每年必須配合終端

推出的促銷季價格，仍然是以每盒98元臺幣的底價，

格硬是比 滿漢香腸多出3到6塊臺幣，

高出三成到六成左右。

這種品牌的溢價效果，正是陳文輝的龜毛精神在過去50年的累積。

點評：因特爾公司前

曾說，只有偏執(zhí)狂才能生存。由于陳文輝的“龜毛”精神，使得黑橋

牌香腸歷經(jīng)50年仍然能穩(wěn)步成長。關鍵在于陳文輝能堅持質量和堅守自己的行業(yè)。

50年的堅持，讓

確信一點：品牌的價值大小，并不在于它的規(guī)模有多大，而在于它有多受消費

者喜愛！要想得到消費者的肯定，就必須堅守產(chǎn)品的品質。只有踏踏實實做品質的企業(yè)，才最終贏得品牌

溢價的回報。祝愿 所有企業(yè)的品牌之樹長青。(返回目錄)

：把

·蓋茨拉下馬

12年來，地球人已經(jīng)

把

?蓋茨放在“世界首富”幾個字的后面，但從2007年下半年開始，人

們需要改變這個

了。

》雜志2007年8月6日證實，67歲的墨西哥電信巨頭卡洛斯?

根據(jù)

《

?

，因為擁

有678億

的家產(chǎn)，取代了微軟公司創(chuàng)始人

蓋茨，成為新的世

界首富。

那么，在墨西哥，這個新首富

究竟有怎樣的

呢？

可以這么說，在墨西哥， 無處不在。每天早上，墨西哥人在手

機鬧鈴聲中醒來，他們使用

機服務是

提供的；他們開車上班，

車的輪胎是在

開的店里買的，

基建使用的鋼材，是

的公司生產(chǎn)的；中午，他們可能在

開

的餐館吃飯；晚上回到家里打開電視，收看的是

的

；上網(wǎng)，他們用的是

公司提供

的網(wǎng)絡。

這個可怕的首富的投資領域，已經(jīng)包括拉美最大的移動通信公司、

、

、保險、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、

餐飲、零售、電子、石油設施、鋼鐵、水泥、甚至航空公司。有人說，

每分鐘都在賺錢。

這個首富

是怎樣發(fā)家的呢？他的

是靠繼承得來還是靠自己的自力更生呢？

的后代，在11歲，就做了人生的第一

應該說，

在少年時代就

投資天賦。這個黎巴嫩

筆投資——

儲蓄債券。15歲的時候，他已經(jīng)成了墨西哥最大

的股東。

1962年，

從墨西哥國立自治大學土木工程系畢業(yè)。畢業(yè)以后，他當過一段時間的老師，他發(fā)現(xiàn)自

己真正的 不在教學，而是在從商。

，他就辭了職。

在

的眼里，父親是帶領他進入商界的導師。還是小孩子的時候，父親每個

都會給他5比索的

零花錢，并且要求他

下每筆開支。直到現(xiàn)在，在

的書架上，他還留著5本當年的賬本，上

他的名字當中的姓——“ ”，有“苗條”的意思，但他的 卻相當肥碩。他是怎樣發(fā)家的？他 ?蓋茨的秘訣是什么？他和蓋茨又有哪些作為世界首富的共通之處呢？請看——

面

著他買過的玉米粉圓餅、油炸圈餅和喝過的飲料。

的父親叫朱利安，早年在墨西哥被圍困的艱難時期，做出了一項大膽的決定，在市中心買下了一

塊地產(chǎn)。這項具有

意味的行為，后來被證明是一個明智之舉。在朱利安

以后，他給

留下了一

筆豐厚的遺產(chǎn)。

正是從父親身上，

學到了做生意的訣竅，那就是：不管陷入多么嚴重的

，墨西哥都不會玩完，

如果對這個國家有信心，任何恰當?shù)耐顿Y最終都會贏得回報。

1982年，墨西哥發(fā)生經(jīng)濟

，貨幣貶值，大家紛紛撤出投資，把資本轉向

和歐洲。

做出了

和父親當年一樣的決定：用低價收購了很多瀕臨

的煙草企業(yè)和餐飲連鎖公司。幾年后，這些企業(yè)的資

產(chǎn)大幅上漲，為

的發(fā)家 打下了堅實的基礎。

當然，這些都只是開始， 更大的機遇出現(xiàn)在1990年。當時，墨西哥掀起了一股國有企業(yè)

的浪潮，

趁機買下了墨西哥

公司。

接手當時的墨西哥

公司，安裝一條

線需要幾個月甚至幾年的時間，在業(yè)內(nèi)的名聲很差。

用自己的智慧，成功地把它改造成了一個現(xiàn)代化、專業(yè)化的企業(yè)?，F(xiàn)在，墨西哥90%的

線路

都由

掌控。依靠這棵

，

慢慢建立起龐大的產(chǎn)業(yè)

，一步步從墨西哥的首富發(fā)展成為拉美

的首富，直到現(xiàn)在的世界首富。

似乎擁有“點石成金”的天賦，他的生財之道是利用低價收購經(jīng)營

的企業(yè)，然后把它扭虧為

盈。

他不喜歡人家叫他“拉美

菲特”，他認為巴菲特的過人之處只是表現(xiàn)在投票投資上，而他本人做

的比投資更加深入，他更傾向于親自操辦實業(yè)。

低調和節(jié)儉，是

和蓋茨這兩位世界首富的共同美德。曾經(jīng)有人這樣問蓋茨，“如果有天你不再是

世界首富，你會感到不安嗎？”

蓋茨輕描淡寫地回答說：“不會，做首富沒

好的，首富受到的關注太多。”

和蓋茨一樣，

對這個首富的

一樣不關注，他的發(fā)言人表示：“

以前

很多次，他無意

和人競爭。他致力于慈善事業(yè)，在墨西哥創(chuàng)造

的就業(yè)機會……事實上，他并不想爭第一?！?/p>

做了13年全球首富的蓋茨，沒有自己的私人飛機，也沒有包機旅行過。公務旅行只坐經(jīng)濟艙。出席

會議，不坐高級轎車，只坐普通車。對穿衣也不講究，不求名牌，愛買打折的產(chǎn)品。

和蓋茨一樣，家財萬貫的

，生活相當節(jié)儉。對于衣食住行和穿著打扮

一概不講究。他住的一

幢房子，比小時候還小。周末度假用的房子用了幾十年。他總愛戴一只廉價的

電子表，經(jīng)常穿一身松

垮的衣服。他僅有的奢侈就是抽古巴雪茄和收藏藝術品。

點評：能成為世界首富一定有他獨特的地方值得

學習。

能成為世界首富，關鍵在于幾點：首

先、

從小被父親養(yǎng)成的

能力，通過每天的記賬掌握收支管理。有句話說得好，你不

，財不理

你，沒有一個成功的企業(yè)主不是

的高手；第二、看準

時機，大膽買入。

大量低價收購經(jīng)營困

難的企業(yè)，然后把它扭虧為盈；要想快速發(fā)展只靠自己的積累是不夠的，必須把符合自己

的企業(yè)在恰

當?shù)臅r機收入囊中；僅僅靠收購還不夠，還要能盤活所收購的企業(yè)；第三、生活節(jié)儉，不過于注重名氣、

享受等虛無的東西。(返回目錄)

【看故事悟管理】

戴安娜的故事

戴安娜第一次被

到

部擔任

時，公司便開始對于她進行

生涯發(fā)展的輔導計劃，并要她

描述自己的生涯規(guī)劃，當時她還以為“反正是隨意填寫的”，后來卻發(fā)現(xiàn)公司真在認真對待

想法，她

才越做越起勁。

當時，她在生涯發(fā)展計劃中寫下“喜歡和人接觸、想去運務部”的想法。后來，有機會調動時，公司

就給了她一個大 ，真的把她從

部

調到運務部擔任經(jīng)理，一下子從管1個人變成管20幾個人，

且清

都是

的運務員。

在第一次主持早會上，個頭嬌小的戴安娜站在20幾個大男生圍繞著的圓圈里，說話時還必須抬頭對

著大家，當時的感受至今仍然令她印象深刻。

她說：“我很緊張、臉都紅了！

公司相信我才把我放在這個崗位上，這讓我覺得有了一個強大的

后盾！”也正是這種感受，卻讓她克服了心里與學歷的

。尤其當她后來也要負責教育訓練工作時，為

了讓她有方向、有方法，總部把她送到

軍校去受訓了整整三個月，這是她職業(yè)生涯一個很重要的轉折

點。

在運務部歷練5年后，后來

部經(jīng)理空缺，公司覺得

工作的內(nèi)涵和

與她在做

時相比較，

已改變許多，所以又把她調回到

部歷練，她也正式成為第一線的部門經(jīng)理。

悟一悟：工作成績=能力×

激發(fā)程度。責任激勵更能激發(fā)人們?yōu)橹ぷ鞯臒崆?，因為企業(yè)的工作

目標往往和崗位的責任緊密相連。企業(yè)經(jīng)理在賦予下屬責任、檢查下屬責任和

下屬責任的工作過程中，

如果能運用恰當?shù)墓ぷ鞣椒?，往往會產(chǎn)生意想不到的激勵效果。(返回目錄)

【

攻略】

江南春：并購幫助 布局

2005年，璽誠傳媒對剛剛上市的分眾傳媒開出3000萬

的收購價。由于當時璽誠還在虧損，江南

春對這樁收購選擇了放棄。

2007年，分眾用了1.684億

收購了璽誠，對于用這樣的高價收購，江南春并不在意，因為分眾這

個時候的市值已經(jīng)比兩年前上漲了10倍，璽誠也

了。

根據(jù)花旗

估計，璽誠傳媒將在2008年為分眾帶來營業(yè)收入6500萬

，增加純利1500萬

。

江南春對于璽誠的收購，是這樣說的：“分眾當時一年也只賺兩三

千萬美金，你要把這個負值（編者注：璽誠的虧損）加進來以后，反而

使分眾減少了10%的收益，每股收益率就不能完成對股東的承諾。不能

以稀釋公司 的每股收益為代價進行收購，這個是

?！?/p>

確保 的每股收益是不是最重要的收購原則呢？顯然不是，因為

這樣的話，可以收購的公司就太多了。

，隨便買很多公司都是5倍、6倍的市盈率。在江南春看來，

收購的第一要素是要看收購“是不是符合公司發(fā)展的總體

。”

從樓宇電視到戶外電視，從戶外電視到生活圈

，從生活圈

再到打造圍繞消費者生活形態(tài)展開

的數(shù)字化

。江南春的收購軌跡和分眾

的發(fā)展思路一脈相承。

2007年，從事機場和

客艙液晶電視

的航美傳媒在納斯達克上市，

，從事公共交通液晶廣

告的華數(shù)傳媒也緊接著在納斯達克上市。面對兩家和分眾模式相類似的公司，江南春并沒有出手收購。

為什么呢？

并購是企業(yè)經(jīng)營中需要謹慎處理的 題。企業(yè)并購究竟應該遵循什么樣的價值取向？一起來看看分眾傳媒江南春的并購經(jīng)吧——

事實上，在分眾模式成功以后，圍繞電視液晶屏的

模式出現(xiàn)很多，大學

、賣場、甚至理發(fā)室

都上了液晶電視，把自己賣給分眾，成為這類型公司的終極目的，分眾也確實收購了其中的部

。

但是，江南春有自己的一套收購標準，他認為只有電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)和 才是人們經(jīng)?；蛘呙刻?/p>

接觸的主流

，樓宇電視和電梯海報也一樣。對于那些不在人們視野中出現(xiàn)的

，就只能稱作輔助媒

體。“對于

來說，這些補充性的

加上去也很好，生活軌跡多一個點，但如果價格太貴，多一個點

少一個點，對于分眾的事業(yè)群來說沒有大的區(qū)別?！?/p>

所以，為了完成對消費者的覆蓋，對于符合分眾

的收購對象，即使對方已經(jīng)快上市了，江南春仍

然不惜代價買進來。

就是這樣，分眾為璽誠開出了17.5倍市盈率，為聚眾開出25倍的市盈率，對好耶開出了將近它IPO

（ 首次公開

）所能獲得的市盈率。

成功的并購推動著分眾股價的上揚，高股價反過來增強了分眾的并購能力，請注意分眾在并購中大量

而不是現(xiàn)金。2005年7月，分眾剛剛上市，它的市值只有7億

使用了增發(fā)的

，兩年以后，分眾用

在收購方面的

(包括

增發(fā))已經(jīng)超過了12億

，公司的市值也一路水漲船高，到了70億

，

經(jīng)過2007年年中的一拆二拆股之后，分眾股價目前在60

左右徘徊。

點評：要想快速發(fā)展，除了自身的積累之外，并購是一個選擇。并購是一把雙刃劍，失敗的概率遠大

于成功?；仡櫬?lián)想對IMB個人電腦的并購，資本市場的看空使聯(lián)想的市值在消息宣布當日就蒸發(fā)了7億

港元。而分眾，每一次大規(guī)模收購都獲得了市場的認同，宣布并購聚眾之后，分眾股價一日內(nèi)飆升14.6%，

并購國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)

公司好耶，當天的股價則上漲5.9%，此次收購璽誠則再次推動股價上升

3.71%。尤其是對于聚眾的并購使得分眾股價從30多

上升到50

以上。

江南春高明就高明在：從

的角度來通盤考慮并購問題。分眾每收購一個最大的競爭對手，都讓他

向市場

走近了一步。江南春說，“你對競爭對手的收購一定要創(chuàng)造你對市場定價權，增加市場的進入

壁壘?！北热?，在完成對聚眾的并購之后，分眾從此告別了之前不計成本地圈地以及一度高達4折的

折扣狀況，分眾就有了多次提高

價格的底氣。

對璽誠的收購同樣也是如此。進入賣場成本的降低和

的提高將會成為必然，這就是江南

春收購的價值曲向。(返回目錄)

華碩易PC：從市場集合部找機會

2007年11月，華碩推出了一款“易PC”（EeePC）超便攜筆記本，價格定在2999元

。

在一個月時間里，易PC就在全球賣出了35萬臺，連續(xù)幾周擊敗了iPod和Wii，位居亞馬遜

“最

想要的

”

的前頭，甚至，易PC在

曾經(jīng)創(chuàng)下了每6秒鐘賣出1臺，在大陸每4秒鐘賣出

1臺的

。

易PC的成功靠什么呢？

先來了解一下易PC的硬件配置：賽揚M的處理器、512M的

內(nèi)存、4G的閃存式硬盤，專業(yè)

根本看不上它。不過，對于大眾消

費者來說，誰又在乎這些呢？國美賣場有一位買了易PC的消費者說：

“畢竟只有2999元，一個智能

也需要三四千元?！?/p>

易PC麻雀雖小五臟俱全。在7英寸屏幕的上方，易PC仍舊設計有1顆130萬像素的內(nèi)置

頭，

用戶可以用它進行網(wǎng)絡

聊天。

易PC還提供了3個USB2.0接口，允許用戶方便地接駁各種USB設備。D-Sub

輸出接口的設計，

可以連接投影儀等儀器，對商務用戶來說也很實用。

易PC是升級版的PDA還是價格低廉的筆記本電腦，或者是性價比

的超便攜式電腦，也或者僅僅

是介于兩者之間的變相MP4？華碩從來沒有界定過。

不僅功能沒有清楚界定，華碩也沒有清楚界定消費人群，說易PC是特別針對移動辦公

，還是老

人或小孩，或者只是女性手中的一件時尚品。

這筆看起來很模糊的策略賬，卻讓易PC的銷量好得出奇。易PC之所以成功，是因為它的低價、漂

亮的外觀，還有它輕巧、便于攜帶的賣點。

首先，

市場，低廉的價格就吸引了半數(shù)以上人的目光；漂亮的外觀設計，把想要炫耀的人以及

重外形的女性圈進了易PC的范疇；體積小，容易攜帶正是高價輕薄筆記本電腦的

特性。

華碩的王俊人副

對消費者如何

易PC外觀有多重視呢，他見人就問：“現(xiàn)在手中有黑、白、藍、

一款新產(chǎn)品上市，靠什么贏得市場？一款受歡迎的產(chǎn)品，需要具備哪些要素？如何找到市場的機會？請看——

綠、粉五種顏色的易PC，你喜歡哪一種？”“你看這個藍色，比天空的顏色淡一點；那個綠色，比青草的

顏色嫩一點……”

知道，商務 出差無論是攜帶筆記本電腦還是PDA，都可能遇到意想不到的“尷尬”。筆記本

電腦倒是功能強大，但是便攜性不是很令人滿意；PDA方便攜帶，但是移動辦公能力薄弱。。

華碩的易PC，不是用來取代臺式機或是筆記本電腦的產(chǎn)品，相反，只是出差時的另一種移動計算設

備。就像你可能在家用大管的牙膏，外出用小管牙膏；出門旅行用大旅行箱，逛街選擇時尚小包的道理一

樣，所以，從某種意義上來說，易PC是你的“小管牙膏”和“時尚小包”！

點評：清晰的定位是成功的關鍵。雖然華碩沒有給易PC清晰的定位，但華碩易PC仍然能夠大賣，

就在于它的價格，華碩多年在技術方面的研究讓大眾對華碩的產(chǎn)品非常信賴，除了品牌、易PC外觀與實

用性深入人心。對于一款針對性很強的產(chǎn)品，市場上又沒有

性的同類產(chǎn)品出現(xiàn)，自然是搶占市場先機。

還有，華碩用筆記本的外觀、集MP4、PDA于一身，事實上在市場上找到了一個非常好的中間集合部。

就像Ipod用MP3美麗的外觀植入硬盤用大容量打動市場，雙方如出一轍。(返回目錄)

【看故事悟管理】

三個旅行者

三個旅行者同時住進了一個旅行社。早上出門時，一個旅行者帶了傘，另一個旅行者帶了一個拐杖，

第三個旅行者什么也沒有拿。

晚上，回來的時候，拿傘的旅行者淋得渾身是水，拿拐杖的旅行者跌得渾身是傷，而第三個旅行者卻

安然無恙。

拿傘的旅行者說：“當大雨來的時候，我因為有了傘，就大膽地在雨中走，卻不知怎么淋濕了，當我

走在泥濘

的時候，我因為沒有拐杖，所以走得非常仔細，專揀平坦的地方走，所以就沒有摔傷。”

拿拐杖的說：“當大雨來臨的時候，我因為沒有帶雨傘，便揀躲雨的地方走，所以沒有淋濕。當我走

在泥濘

的時候，我便用拐杖拄著走，卻不知什么常常跌倒?！?/p>

第三個旅行者聽后，笑：“當大雨來臨時，我躲著走，當路不好時，我

走，所以我沒有淋濕，也

沒有跌倒；

的

在于

有憑借的優(yōu)勢，認為有優(yōu)勢便少憂患。”

不是跌倒在自己缺陷上，而是跌倒在自己的優(yōu)勢上。(返回目錄)

悟一悟：許多時候，

【

攻略】

在促銷中打假

20世紀60年代初，

的武田制藥公司研制了一種叫“合利

F”的暢銷藥，到得了世界專利。

由于這種藥有信譽，利潤高，引來了

工廠的

，仿冒的假“合利

F”一出現(xiàn)，很快沖

擊了武田制藥公司的市場。

當時，武田制藥公司

非常嚴峻的形勢。一方面，

的法律保障不夠細密，商標法、專利法以及

刑法中妨害農(nóng)工商的章節(jié)還沒有修正，正牌廠商很難有合理的回報；另一方面，武田制藥公司對

工廠

的資料了解很少，無法采取相應的法律行動，無法進行刑事

，。

這個時候的武田制藥能怎么辦呢？

武田制藥請來

公司利用

以正視聽，仔細分辨真?zhèn)?，但沒想到，效果不大。因為，偽制品太

真了，一般人根本無法區(qū)別。

真的沒有辦法了嗎？

經(jīng)過公司的精心策劃，一個帶有行銷性質的

活動出臺了。

1966年，武田制藥公司推出了一個刺激消費的活動——“武田制藥愛福彩券”抽獎。抽獎名額有1600

多名，獎品有電視機、電冰柜、刮胡刀、收音機、計量器、旅行袋等。

了合利 F一盒，在空盒上注明自己的

參加抽獎很簡單，只要

、住址，藥房的店名地址，

再寄回空盒子，就可以參加抽獎了。

在空藥盒雪片般寄來的同時，武田制藥公司動員了

鑒定盒子的真假。通過這個動作，他們不但掌

握了消費者的基本資料，還知道了那些出售偽藥的藥店和藥房的情況。

接下來，武田制藥公司立刻給每位

了假藥的消費者寫信，向他們說明假藥的危害性，并且

偽劣產(chǎn)品就像過街老鼠，人人喊打，然而它為什么就是打不死殺不絕呢？生產(chǎn)正牌產(chǎn)品的企業(yè)如何跟生產(chǎn)、銷 冒偽劣產(chǎn)品的廠商過招？打假如何才能做到既治標又治本？請看——

們?nèi)绾畏直嬲婕偎帯?/p>

這樣，當公司派人上門去勸導那些

假藥的藥店、藥房，懇請治安機關去追查，再加上消費者到藥

店、藥房去責問，嚇得藥店、藥房再也不敢賣假藥牟取暴利了。

后來，抽獎活動堅持每4個月舉辦一次，連續(xù)舉辦了好幾次，終于把假藥得沒市場了。武田制藥公

司的這次

策劃很成功，不光打了假，宣傳了產(chǎn)品，還統(tǒng)計了各個經(jīng)銷點的銷售量、以及

了產(chǎn)品的

區(qū)域銷售情況。

點評：消費者和正宗制造廠家對

偽劣產(chǎn)品都是深惡痛絕的。如今，

偽劣已成為一種世界性的

公害，對此，廠家們絞盡腦汁，想出了各種各樣的招數(shù)。這種招數(shù)都產(chǎn)生了一定的作用，但都沒有從根本

上解決問題。原因就在于，只是依靠

部門和企業(yè)的力量，力量往往有限。

而

武田制藥廠的成功之處就是他有效地發(fā)動了群眾，利用消費者的力量來制約經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商

不敢經(jīng)銷偽劣產(chǎn)品。而且，他們的方法使得兩個對

偽劣產(chǎn)品的厭惡者——廠家與消費者直接掛鉤，聯(lián)

偽劣產(chǎn)品自然無處藏身了。(返回目錄)

手行動。這樣一來，打

人多勢眾，兵強馬壯，

【伯樂之道】

用“親情工資”凝聚團隊

AAA國際品牌運營機構是全球第一家品牌運營服務提供商，它們吸納全球王牌企業(yè)成功的運營經(jīng)驗，

提供品牌托管、品牌運營和

等業(yè)務。

AAA國際品牌運營機構在平衡員工的家庭生活和工作方面，想出了一個“三級感恩制”的招數(shù)。

三級都是哪三級呢？

第一級的感恩對象是父母。公司希望員工盡可能照顧好父母，也希望父母了

情況，放心支持孩

子的工作。所以，公司每月會為中層員工的父母

100塊的“工資”。

對于家庭比較偏遠，取錢不方便的地方，就用郵寄禮品替代。禮品品種不同，主要是表達一份心意。

如何解決好創(chuàng)業(yè)團隊家庭生活和工作之間的關系，實現(xiàn)企業(yè)、家庭、個人三贏的局面？請看——

甚至有人出差去五臺山帶回幾尊佛像，也被作為禮品寄送給了員工的父母。

們出差路過員工老家，也一定要去登門拜訪員工的父母。員工的父母們自然都很高興，覺得公司

很好，放心并且支持孩子們在那里工作。

第二級的感恩對象是愛人。公司的未來需要員工愛人的支持，要讓員工的愛人支持大家的工作，感謝

她們在背后默默的奉獻。公司每月也給她們

100元的親情工資，用來購置化妝品等。

第三級感恩的是孩子。公司每月給中層員工的孩子也發(fā)100塊錢，支持他們用

習。作為孩子的監(jiān)

護人，這筆錢會寄送到母親手里。這樣一來，企業(yè)的感恩文化和親情工資制度結合在了一起；父母、愛人

和孩子都和睦地團結在員工的周圍。

韓濤是AAA國際品牌運營機構的后勤部經(jīng)理，他每個月除了2000塊左右的工資收入以外，妻子的銀

行卡上總會多出200元，遠在平頂山的父親也能收到公司打入的100元錢。300元錢雖然不多，韓濤的心

卻感到很溫暖。

對于公司的作法韓濤感激地說：“公司給我家人發(fā)薪水，這樣尊重

，我挺感動的。我爸也總是叮

囑我：好好干。雖然只有區(qū)區(qū)300元，但是公司卻討得了我家人的歡心。作為員工，我感覺挺暖心的，在

工作上也有奔頭?！?/p>

點評：創(chuàng)業(yè)艱難，難免顧此失彼。如何解決好創(chuàng)業(yè)團隊的家庭生活和工作的關系是個

題。因為工

作

家庭

，會使員工情緒不佳，影響工作，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展尤為不利。AAA國際品牌運營機構希

望大家能高興地一起做好公司，根本的解決之道就是讓家屬們理解家人付出的努力不是為自己，而是為家

庭，進而支持創(chuàng)業(yè)者的夢想。所以，AAA國際品牌運營機構每個月給員工的家人發(fā)工資，讓員工的家人

真切感受到親人的“軍功章”里有自己的一份，這種共享光榮的作法借鑒和推廣。(返回目錄)

【看故事悟管理】

邏輯

課堂上，愛因斯坦提了一個問題：“有兩位工人，修理老舊的煙囟，當他們從煙囟里爬出來的時候，

一位很干凈，另一位卻

滿身的煤灰，請問

誰會去

呢？”

一位學生說：“當然是那位

滿身煤灰的工人會去

嘍！”

另一位學生思考之后回答道：“噢！我知道了！干凈的工人看到骯臟的工人時，覺得他自己必定也是

很臟的。但是骯臟的工人看到干凈的工人時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的工人跑去

了。”

愛因斯坦看了看其它的學生，所有的學生似乎都同意這個

。

只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個

是錯的。兩個人同時從老舊的煙囟里爬出來，怎么可能一個

會是干凈的，另一個會是臟的呢？這就叫做‘邏輯’?！?/p>

悟一悟：當一個人的思路受到牽絆時，往往就不能十分清楚地找尋到一切事情的根源。(返回目錄)

【品牌故事】

oKitty：風靡全球的時尚貓

您一定常常見到過一個

巴，圓圓的臉蛋，左耳上扎著一個蝴蝶結，還有一截小尾巴的卡通圖案。

這就是(

oKitty)凱蒂貓。

您別可別小看了這個怪物一樣的小貓，這個誕生于1974年的Kitty

貓，

有史以來最賺錢的貓。

Kitty貓的娘家是

的三麗鷗公司。

三麗鷗原來只是希望在低廉的小錢包上增加一點嶄新的圖案，用來吸引人。

于是，Kitty貓的

設計師清水侑子應運而生了。

侑子有一點點自私，她知道孩子們喜歡小動物，不外乎小熊呀、小狗呀或者小貓呀。

小熊、小狗的形象已經(jīng)有人用了，侑子決定采用自己最喜歡的貓咪來做形象。

于是乎，這只系著紅色蝴蝶結的小白貓，就這樣出現(xiàn)在了錢包上。

隨著這款錢包的熱銷，印在錢包上的這只可愛的小貓很快就流行起來了。

為了跟進這個潮流，每個月，三麗鷗公司會推出500個新的Kitty貓上市，同時還要讓500個舊的Kitty

如何成為一個 持久的品牌？品牌怎樣進行有益的滲透和延伸？請看——

貓回家休息。

Kitty貓還有各地的兄弟姐妹。

各地的兄弟姐妹有200個之多。這些代表不同地區(qū)特色的兄弟姐妹，