生產(chǎn)運作管理第7章綜合計劃

生產(chǎn)運作管理第7章綜合計劃第七章綜合生產(chǎn)計劃Aggregateplanning第三部分生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行2企業(yè)經(jīng)營管理生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

·競爭戰(zhàn)略

·產(chǎn)品戰(zhàn)略

·生產(chǎn)組織方式?jīng)Q策生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計

·產(chǎn)品設計

·運作技術選擇

·生產(chǎn)能力

·工作設計、流程設計

·設施選址

·設施布置生產(chǎn)運作過程控制

·綜合計劃與主生產(chǎn)計劃

·MRP與MRPⅡ

·作業(yè)排序

·項目管理

·庫存管理

·質量管理

·設備管理3計劃體系概述(PlanningSystemIntroduction)產(chǎn)品決策市場和需求研究和技術生產(chǎn)能力決策勞動力需求預測，定單綜合計劃可獲得的原材料現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力（轉包）主生產(chǎn)計劃和MRP系統(tǒng)詳細的工作排程國內(nèi)體系(DomesticPlanningSystem)：長期計劃年度生產(chǎn)計劃作業(yè)計劃日程計劃計劃體系概述(PlanningSystemIntroduction)

內(nèi)容生產(chǎn)計劃體系綜合生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力與生產(chǎn)能力計劃6細能力計劃供應商系統(tǒng)車間系統(tǒng)物料和能力計劃詳細物料計劃（采用MRP）年度生產(chǎn)計劃/主生產(chǎn)計劃資源計劃銷售和經(jīng)營計劃需求管理市場（顧客和其他需求源）企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制可系統(tǒng)(簡圖)71、計劃管理概論“名詞”計劃：對未來活動所作的事前安排，預測和應變處理?！皠釉~”計劃：為未來（下一個月，下一年）設立目標，確定達到這些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并進行相應的資源配置過程。計劃是一個過程，計劃工作的步驟為：調(diào)查研究預測未來設制目標制訂計劃計劃執(zhí)行監(jiān)督檢查和改進“計劃”是計劃工作中制訂計劃的成果，貫徹實施和監(jiān)督檢查的對象。第一節(jié)生產(chǎn)計劃體系1、計劃管理概論計劃的特點（相對其他管理職能而言）：著眼于有限資源的合理利用。人的欲望是永無止境，資源的短缺、有限性?？朔磥砬闆r的不確定性：首要管理職能：“凡事預則立，不預則廢”計劃工作的普遍性：每一位管理者都需要克服資源限制克服不確定性1、計劃管理概論計劃的作用

（1）明確目標任務責任：行動路徑，線路圖*組織分工的依據(jù)*資源籌集的依據(jù)*控制的依據(jù)（2）克服資源限制與不確定性。（3）綜合平衡。

Ⅰ時間空間平衡：比例，協(xié)調(diào)，銜接關系

Ⅱ組織活動與資源關系：人選與責任資金時間

Ⅲ組織各部門有足夠時間足夠能力去完成任務（4）編制并下達計劃。部門：R＆D市場事業(yè)部人事財務倉儲生產(chǎn)。時段：長期（5—10），年度，季，月。（5）計劃的執(zhí)行與調(diào)查（目標管理）目標制訂→執(zhí)行→獎懲→新目標循環(huán)。1、計劃管理概論計劃的要素要素所回答的問題內(nèi)容前提在何種情況下有效？預測.假設.實施條件目標做什么？最終結果.工作要求目的為什么做？理由.意義.重要性戰(zhàn)略如何做？途徑.基本方法.主要戰(zhàn)術責任誰做？結果誰承擔？人選.獎罰措施時間何時做？起止時間.進度安排范圍涉及什么部門和地域？組織層次和地理范圍預算需要投入多少資源？費用和代價應變實際情況和預計不符怎么辦？最壞情況應變之道從計劃期的層次上，可把生產(chǎn)計劃分為戰(zhàn)略層戰(zhàn)術層作業(yè)層從計劃期的時間長短上，可把生產(chǎn)計劃分為長期計劃中期計劃短期計劃12生產(chǎn)計劃分類對比13

2.產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃（主生產(chǎn)計劃）

MasterProductionSchedule

產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃就是確定每批訂貨所需產(chǎn)品的數(shù)量與交貨日期，將生產(chǎn)計劃大綱具體化為按產(chǎn)品品種、規(guī)格來規(guī)定的年度分月的產(chǎn)量計劃。產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃一般每隔半年編制一次，也可以按更短的時間（如季度）進行滾動更新地編制，即根據(jù)新的訂貨及上期計劃任務完成情況制定下一期的計劃。

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通常稱為年度生產(chǎn)計劃，包括：生產(chǎn)計劃大綱與產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃。

1.生產(chǎn)計劃大綱Productionplanning

生產(chǎn)計劃大綱規(guī)定企業(yè)計劃年度的生產(chǎn)總量,以主要產(chǎn)品或代表產(chǎn)品的年度分月產(chǎn)量或產(chǎn)值表示。編制生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)，是對產(chǎn)品的需求預測和企業(yè)長期生產(chǎn)計劃指標對計劃年度的要求。編制生產(chǎn)計劃大綱的作用，是通過總產(chǎn)量來核算并檢查全年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)的要求。當發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃任務量不相平衡時，應進行能力或計劃任務的調(diào)整，使兩者平衡。

中期生產(chǎn)計劃IntermediatePlanning15工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系16滾動式計劃方法

1995199619991998199719961997200019991998滾動期執(zhí)行計劃預計計劃優(yōu)點1、使計劃的嚴肅性與應變性都得到保證。2、提高計劃的連續(xù)性修改計劃的間隔時間17

第一節(jié)綜合計劃生產(chǎn)綜合計劃主生產(chǎn)計劃詳細的工作排程生產(chǎn)計劃系統(tǒng)產(chǎn)量和生產(chǎn)安排的中期計劃AggregatePlanning一、概述綜合計劃,或稱年度生產(chǎn)計劃、總體計劃,

一般是一個中期生產(chǎn)計劃,處理的對象以產(chǎn)品級為主.181)、綜合計劃的特點總體計劃是指導企業(yè)生產(chǎn)與其他活動安排的依據(jù).

總體計劃以需求預測作為輸入,通過安排人力、物力、財力,

來滿足用戶的需求,制定出經(jīng)濟合理的生產(chǎn)計劃。2)、生產(chǎn)計劃指標體系我國企業(yè)在制定綜合計劃(年度生產(chǎn)計劃)時,通常用一些指標來表示,稱為計劃指標體系.國外的總體計劃主要反映產(chǎn)品的出產(chǎn)進度和數(shù)量,而很少涉及產(chǎn)值。這是與國內(nèi)大部分企業(yè)的年度計劃不同之處。193）生產(chǎn)計劃的指標體系AggregatePlanning品種指標產(chǎn)量指標質量指標產(chǎn)值指標：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值出產(chǎn)期指標201、產(chǎn)品品種指標指工業(yè)企業(yè)在計劃期內(nèi)應當出產(chǎn)的產(chǎn)品品種和品種數(shù)。它表明企業(yè)在產(chǎn)品品種方面滿足社會、市場需求的程度，同時也反映著企業(yè)技術水平和管理水平。212、產(chǎn)品產(chǎn)量指標反映企業(yè)在一定時期內(nèi)能向社會提供的有使用價值的產(chǎn)品數(shù)量。反映了企業(yè)發(fā)展的速度和水平，是企業(yè)作為編制和檢查生產(chǎn)計劃的依據(jù)。也可以作為制定物資供應計劃和商品流轉計劃的依據(jù)，可以用來分析工業(yè)企業(yè)之間、部門之間的物質聯(lián)系，分配比例關系。是企業(yè)進行產(chǎn)銷平衡、物資平衡、計算實物勞動生產(chǎn)率、原材料消耗、成本、利潤，以及工業(yè)總產(chǎn)值等指標的基礎。222、產(chǎn)品產(chǎn)量指標如：鞍鋼勞動生產(chǎn)率=600萬噸/15萬人年=40噸/人年（平均）新日鐵君津鋼鐵勞動生產(chǎn)率=1000萬噸/1萬人年=10000噸/人年（平均）長春汽車廠勞動生產(chǎn)率=4.2萬輛（77年）/全員4.3萬人=1輛/人年（平均）豐田勞動生產(chǎn)率=270萬輛/5萬人（直接協(xié)作廠10萬人共15萬人）=18輛/人年（平均）232、產(chǎn)品產(chǎn)量指標問題：產(chǎn)量指標有哪些弊病？考核下面工廠的產(chǎn)量指標是否是籠統(tǒng)的？以實物單位為標志的產(chǎn)量指標有哪些弊??？產(chǎn)量指標要以什么計量單位來考核？按噸數(shù)計算，用重量表示？（生產(chǎn)玻璃的工廠）按面積計算？按金額計算？按噸、米、件、人民幣等計算？242、產(chǎn)品產(chǎn)量指標例1：基輔列寧鍛造廠例2：考核火電廠有兩個主要指標：一是發(fā)電量；二是標準耗煤率25（1）商品產(chǎn)值它是以價值形式表現(xiàn)的企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)可供銷售的產(chǎn)品產(chǎn)量和工業(yè)性勞務數(shù)量。一般按現(xiàn)行價格來計算。并構成企業(yè)經(jīng)濟收入的來源，是編制成本與利潤計劃的重要依據(jù)。商品產(chǎn)值=自備原材料生產(chǎn)的成品價值+外銷半成品價值+用訂貨者來料生產(chǎn)產(chǎn)品的加工價值+對外承做的工業(yè)性勞務價值263、產(chǎn)值指標它是綜合反映企業(yè)生產(chǎn)總成果的價值指標，以實物單位計算的產(chǎn)量不能相加，所以，總產(chǎn)值是指在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的以貨幣表現(xiàn)的產(chǎn)品總量。產(chǎn)值指標可分為：（1）商品產(chǎn)值（2）總產(chǎn)值（3）凈產(chǎn)值27（2）總產(chǎn)值它是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內(nèi)應當完成的工作總量。一般采用不變價格計算，保證企業(yè)在不同時期總產(chǎn)值資料的可比性。它反映了一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)總的規(guī)模和水平，是企業(yè)計算其增長速度與勞動生產(chǎn)率等指標的重要依據(jù)。28（2）總產(chǎn)值①工業(yè)總產(chǎn)值的作用A、可反映企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模、總水平和生產(chǎn)經(jīng)營活動的總價值。B、可以研究工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度，分析各物質生產(chǎn)部門的比例關系。C、是計算其他一系列經(jīng)濟指標，如勞動生產(chǎn)率、固定資產(chǎn)產(chǎn)值率，萬元產(chǎn)值生產(chǎn)費用、產(chǎn)值利潤率等的基礎。29（2）總產(chǎn)值②工業(yè)總產(chǎn)值是采用“工廠法”計算就是以企業(yè)作為一個整體，按企業(yè)工業(yè)生產(chǎn)活動的最終成果來計算產(chǎn)值。什么叫最終成果？什么叫以企業(yè)作為一個整體？同一產(chǎn)品，企業(yè)內(nèi)部能不能重復計算？會產(chǎn)生哪些弊病呢？30（2）總產(chǎn)值③“工廠法”計算的工業(yè)總產(chǎn)值指標的特點A、工業(yè)總產(chǎn)值不受產(chǎn)品原材料轉移價值大小的影響。總產(chǎn)值=數(shù)量×價格=成本+利潤+稅收=物耗+工資+利稅。它既包括活勞動新創(chuàng)造價值，也包括生產(chǎn)資料的轉移價值（原材料、燃料、動力、設備折舊等物質消耗的價值）。B、工業(yè)總產(chǎn)值不受企業(yè)生產(chǎn)起點或生產(chǎn)結構的變化的影響。結合泉州機床廠，總產(chǎn)值年年上升的是否完全是本企業(yè)的功勞？C、地區(qū)（部門）工業(yè)總產(chǎn)值受地區(qū)（部門）內(nèi)企業(yè)專業(yè)化、協(xié)作化程度的影響。地區(qū)（部門）內(nèi)社會分工越細，專業(yè)化生產(chǎn)越發(fā)達，協(xié)作關系越密切，對總產(chǎn)值的計算的影響如何？31（2）總產(chǎn)值例3：假設某地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)作情況如下：企業(yè)名稱產(chǎn)品名稱產(chǎn)品價值紡紗廠棉紗A織布廠棉布A+B印染廠花色布A+B+C服裝廠服裝A+B+C+D合計服裝4A+3B+2C+D32（3）凈產(chǎn)值它是從企業(yè)總產(chǎn)值中扣除各種物資消耗的價值后的余額，即企業(yè)在計劃期內(nèi)創(chuàng)造的新價值。一般按現(xiàn)行價格計算：凈產(chǎn)值=總產(chǎn)值-各種物資消耗的價值按分配法度量：凈產(chǎn)值=工資+稅金+利潤+其他屬于國民收入初次分配性質的支出334、產(chǎn)品質量指標產(chǎn)品的質量際準有國家標準、部級標準、企業(yè)標準以及所訂合同規(guī)定的技術要求等等。34二、綜合計劃的核心平衡生產(chǎn)任務和生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力市場需求企業(yè)自身生產(chǎn)任務平衡點AggregatePlanning35生產(chǎn)能力的表示(measuresofcapacity)

對于單一產(chǎn)品或服務的企業(yè),生產(chǎn)能力的大小就用該產(chǎn)品或服務來表示就可以了,但對多品種生產(chǎn)和服務的情況,就比較復雜.為此,人們設計出了表示生產(chǎn)能力的方法。具體產(chǎn)品表示法、代表產(chǎn)品表示法、假定產(chǎn)品表示法、生產(chǎn)時間表示法(Availabilityofoutput)。生產(chǎn)能力的內(nèi)涵代表產(chǎn)品表示法品種計劃產(chǎn)量單位臺時換算系數(shù)折合為代表產(chǎn)品產(chǎn)量A20055/5=12001=200B2001010/5=22002=400C20022/5=0.42000.4=80D20088/5=1.62001.6=320假定產(chǎn)品表示法

當產(chǎn)品不成系列時，必須用假定產(chǎn)品的方法，來表示生產(chǎn)能力。計算假定產(chǎn)品的單位臺時tj品種計劃產(chǎn)量單位臺時產(chǎn)量系數(shù)A20050.25B200100.25C20020.25D20080.25計算假定產(chǎn)品表示的產(chǎn)量Fe——某設備的有效工作時間（小時/臺）S——某設備組設備臺數(shù)（臺）生產(chǎn)能力柔性(CapacityFlexibility)生產(chǎn)能力柔性：是指生產(chǎn)系統(tǒng)具有快速增加或減少生產(chǎn)水平、或者快速從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品（服務）。生產(chǎn)能力的柔性通過柔性工廠、柔性過程、柔性工人以及利用其它工廠能力的戰(zhàn)略來獲得。柔性工廠(FlexiblePlant)：工廠所具有的柔性，其極限是實現(xiàn)零轉換時間(zero-changeover-time)。柔性過程(FlexibleProcesses)：即生產(chǎn)(服務)過程所具有的柔性。柔性工人(FlexibleWorkers)：操作者所具有的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能水平。2、生產(chǎn)計劃概論生產(chǎn)能力的內(nèi)涵生產(chǎn)計劃分類層次性:

高層戰(zhàn)略性生產(chǎn)計劃組織

中層戰(zhàn)術性生產(chǎn)計劃

基層作業(yè)性生產(chǎn)計劃

廠級生產(chǎn)計劃———產(chǎn)品級生產(chǎn)計劃對象車間級生產(chǎn)計劃———零件級生產(chǎn)計劃班組級生產(chǎn)計劃———工序級生產(chǎn)計劃時間性長期生產(chǎn)計劃(3～5年)

中期生產(chǎn)計劃(1年左右)

短期生產(chǎn)計劃(月,周,日)2、生產(chǎn)計劃概論生產(chǎn)能力的內(nèi)涵生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務的平衡臺時平衡產(chǎn)量平衡正常生產(chǎn)能力時間（季度）500001季度2季度3季度4季度產(chǎn)量（臺）450006500055000350002、生產(chǎn)計劃概論生產(chǎn)能力的內(nèi)涵生產(chǎn)能力的表示與度量：

一個設施的最大產(chǎn)出能力Outputrate？度量方法：

具體產(chǎn)品表示法、代表產(chǎn)品表示法、假定產(chǎn)品表示法、生產(chǎn)時間表示法？生產(chǎn)能力(Capacity)42

生產(chǎn)能力度量Measureofcapacity企業(yè)類型可用資源輸出物汽車制造業(yè)人工時間,機器時間輛(臺)/班鋼鐵公司高爐的尺寸噸/周石油化工煉油廠的規(guī)模加侖/天農(nóng)業(yè)耕地面積噸/年餐館桌子數(shù)進餐人數(shù)/天劇院座位數(shù)上演場數(shù)/周零售營業(yè)面積,收款臺營業(yè)額/天

例子：生產(chǎn)能力的表示與度量：43？影響生產(chǎn)能力的因素人員能力設備能力管理能力人員數(shù)量工作時間出勤率技術水平設備數(shù)量技術水平開動率完好率管理水平工作態(tài)度443)、生產(chǎn)能力的柔性(CapacityFlexibility)

1）生產(chǎn)能力的柔性：是指生產(chǎn)系統(tǒng)具有快速增加或減少生產(chǎn)水平、或者快速從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品（服務）。生產(chǎn)能力的柔性通過柔性工廠、柔性過程、柔性工人以及利用其它工廠能力的戰(zhàn)略來獲得。

2）柔性工廠(FlexiblePlant)：工廠所具有的柔性，其極限是實現(xiàn)零轉換時間(zero-changeover-time)

3）柔性過程(FlexibleProcesses)：即生產(chǎn)(服務)過程所具有的柔性。

4）柔性工人(FlexibleWorkers)：操作者所具有的可以很快地從一種任務轉向另一種任務的多技能水平。生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務的平衡！(DemandandCapacity)45三、綜合計劃的思路生產(chǎn)能力選擇需求選擇吸納需求波動消除需求波動修正供給的決策修正需求的決策生產(chǎn)能力生產(chǎn)任務？平衡庫存需求46外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境競爭者的行為原材料的適用性市場需求外部能力現(xiàn)有固定資產(chǎn)生產(chǎn)計劃現(xiàn)有勞力庫存水平經(jīng)濟條件生產(chǎn)工藝綜合生產(chǎn)計劃的策略

(StrategyofAggregatePlanning)如：排課計劃

學術假海天計劃退休政策教室時間教師工作量標準競爭者外部能力？改變生產(chǎn)能力的策略生產(chǎn)規(guī)模的改變技術改造1、生產(chǎn)能力選擇大型成套設備的引進長期策略48？改變生產(chǎn)能力的策略中期策略新工裝改變庫存水平外包新聘或解聘員工49？改變生產(chǎn)能力的策略短期策略超時或減時兼職員工保持一定彈性較全日制工福利低培訓成本高更換率高質量下降計劃較難50？改變生產(chǎn)能力的策略短期策略超時或減時降低廢品兼職員工原材料質量512、滿足非均勻需求的戰(zhàn)略

(BasicStrategyforMeetingUnevenDemand)

1、追逐策略----均衡勞動力水平

2、穩(wěn)定的勞動力水平---變化的工作時間

3、平準策略---浮動庫存

4、轉包策略

521、追逐策略

CHASESTRATEGY當訂貨變動時，雇傭或解雇工人，使產(chǎn)量與定單相一致實施的關鍵取決于是否有一批容易培訓的，可供雇傭的工人。產(chǎn)生雇傭、培訓與解雇人員的成本532、穩(wěn)定的勞動力水平---變化的工作時間通過柔性的工作計劃或加班加點改變工作時間，進而改變產(chǎn)量。工人數(shù)量穩(wěn)定會產(chǎn)生加班工資543、平準策略利用浮動的庫存水平、定單積壓和減少銷售來消化缺貨與剩余產(chǎn)品，保持穩(wěn)定的勞動力水平與產(chǎn)出率?？赡芙档蛯︻櫩偷姆账?、增加庫存成本，會產(chǎn)生庫存的陳舊。55案例：阿根廷鮑吉斯—羅易斯公司的泳裝生產(chǎn)計劃鮑吉斯—羅易斯公司（Porges-Ruiz）是布宜諾斯艾利斯的一家泳裝生產(chǎn)廠商。該公司制定了一項人事改革政策，從而不僅降低了成本，同時也增強了員工對顧客的責任心。由于是一個很受季節(jié)影響的企業(yè)，該公司不得不在夏季的三個月將其產(chǎn)品的3/4銷往海外。鮑吉斯—羅易斯管理層還是像傳統(tǒng)方式一樣依靠聘用臨時工、積聚存貨來應付需求的大幅上升。但這種方式帶來的問題很多。一方面，由于公司提前幾個月就將泳裝生產(chǎn)出來，其款式不能適應變化的需求情況；另一方面，在這繁忙的三個月，顧客的抱怨、產(chǎn)品的需求告急、時間安排變動及出口使得管理人員大為煩惱。鮑吉斯—羅易斯公司的解決辦法是在維持工人的正常的每周42小時工作的報酬的同時，相應改變生產(chǎn)計劃，從8月到11月中旬改為每周工作52小時（南美洲是夏季時北半球是冬季）。等到高峰期結束，到第二年4月每周工作30小時。在時間寬松的條件下，進行款式設計和正常生產(chǎn)。這種靈活的調(diào)度使該公司的生產(chǎn)占用資金降低了40%，同時使高峰期生產(chǎn)能力增加了一倍。由于產(chǎn)品質量得到保證，該公司獲得了價格競爭優(yōu)勢，因而銷路很廣，擴大到巴西、智利和烏拉圭等。56三、制定總體計劃的技術和方法1、總體計劃的制定程序確定每個時期的需求確定每個時期的能力(正常工作時間,加班時間,轉包合同)確定企業(yè)的庫存策略確定正常工作時間、加班時間、轉包合同、庫存維持費用、缺貨等的單位成本(unitcost)制定計劃方案并進行成本計算在可行的計劃中,選擇最令人滿意的。否則,重新計算成本,在進行比較分析572、制定總體計劃的方法線性規(guī)劃目標規(guī)劃線性決策準則模擬模型試錯法58例：某公司產(chǎn)品的需求量隨季節(jié)不同而變化，現(xiàn)該公司準備編制今后六個月的生產(chǎn)計劃。對今后六個月的需求預測及每月工作天數(shù)見下表，其它數(shù)據(jù)如下：產(chǎn)品的材料費用為100元/臺，庫存保管費為1.5元/臺·月,缺貨損失為5元/臺/月,如果想把產(chǎn)品轉包一些出去,則轉包費用為20元/臺,招聘并培訓一個工人的費用為200元/人,解聘一個工人的費用為250元/人,該產(chǎn)品的加工時間為5小時/臺,正常工作時間內(nèi)的工時費用為4元/小時,加班時間內(nèi)的工時費用為6元/小時,生產(chǎn)開始時的期初庫存量為400臺,另外,由于預測的不確定性高,另考慮有25%的安全庫存。1180022215001931100214900215110022月份需求預測每月工作天數(shù)616002059

月份(1)期初庫存(2)需求預測(3)安全庫存

0.25×(2)(4)計劃產(chǎn)量(2)+(3)-(1)(5)期末庫存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753375110027510002754275900225850225522511002751150275627516004001725400

8000

初步生產(chǎn)計劃

60計劃方案一：僅改變工人人數(shù)、按制度工作時間生產(chǎn)，每個月的投產(chǎn)量等于初步生產(chǎn)計劃中安排的出產(chǎn)數(shù)量。

月份(1)計劃產(chǎn)量(2)所需生產(chǎn)時間(1)5(3)每人每月工時(4)所需人數(shù)(2)÷(3)(5)新增工人(6)招聘費用(5)×200(7)解聘工人(8)解聘費用(7)×250(9)正常時間總費用(2)×4118509250176530---3700021425712515247006150028500310005000168300017425020000485042501682500512501700051150575017633816000023000617258625160542142000034500

5800

700016000061計劃方案二：工人人數(shù)不變(假定有40名工人)，僅改變庫存水平。

月份(1)期初庫存(2)能力工時(3)實際產(chǎn)量(2)÷5(4)需求預測(5)期末庫存(1)+(3)-(4)(6)缺貨數(shù)(7)缺貨費用(6)×5(8)安全庫存(9)超儲(5)-(8)(10)庫存費用(11)正常時間總費用1400704014081800800450002816028608012161500-276276138037500243203-276672013441100-323216027500268804-32672013449004120022518728126880541270401408110072000275445667281606720640012801600400004000025600

1540

94816000062第三節(jié)總體計劃的分解----主生產(chǎn)計劃一、總體計劃分解的含義所謂總體計劃的分解,就是把年度生產(chǎn)計劃進一步細分,根據(jù)庫存和可用人力工時,具體確定產(chǎn)品出產(chǎn)的數(shù)量和出產(chǎn)期.

在制定總體計劃時,一般只考慮總的數(shù)量,而不考慮現(xiàn)有庫存量,這是分解計劃與總體計劃的主要區(qū)別。二、主生產(chǎn)計劃(MasterProductionScheduling)

總體計劃分解的結果被稱為主生產(chǎn)計劃(MPS),國內(nèi)企業(yè)常稱之為產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃。63解決問題：確定企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的出產(chǎn)時間和出產(chǎn)數(shù)量。即確定企業(yè)每一最終產(chǎn)品在每一具體時間段（周）的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品：企業(yè)最終完成的，要出廠的產(chǎn)品。直接用于消費的消費品自行車其他企業(yè)零部件的產(chǎn)品輪胎主生產(chǎn)計劃的時間單位：周，旬，月，季。64MPS將總體計劃（年度計劃）進一步細化和落實電視機第一年第二年第三年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4彩色800900100090085095010509509009501050950黑白40005000400030004000500040003000周次彩色12345678910111213141516101型101010121212121210101066666109型252525303030117型128型100100100黑白100200400400209型237型

主生產(chǎn)計劃（部分）

年度生產(chǎn)計劃

時間柵格

三、MPS的處理流程

MPS的輸入與輸出由上圖可以看出,MPS的輸入是期初庫存、來自市場需求的預測、及用戶的訂單。輸出主要有現(xiàn)有庫存、出產(chǎn)數(shù)量與進度、待分配庫存輸入

期初庫存預測用戶訂單制定主計劃

輸出

現(xiàn)有庫存主生產(chǎn)計劃待分配庫存661、計算現(xiàn)有庫存量（POH）現(xiàn)有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫存量。It=It-1+Pt

–max(Ft,Cot)It：t期末現(xiàn)有庫存量Pt：t期生產(chǎn)量Ft：t期預計需求COt

：t期顧客訂貨量

MPS的處理流程

672、決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間生產(chǎn)量：計劃期總生產(chǎn)量和每次批量確定生產(chǎn)時間原則：MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間應保證現(xiàn)有庫存量非負3、計算待分配庫存（ATP）ＡＴＰ：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。用途：針對新訂單，營銷部門可據(jù)此決定是否簽定新的供貨合同。第一周：期初庫存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到達為止的全部訂貨量以后各周，只有有了ＭＰＳ量時才計算。該周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到達為止的全部訂貨量MPS的處理流程（續(xù)）

68MPS的制定例:已知6,7兩個月的用戶訂貨和需求預測的情況,期初庫存為64,計算現(xiàn)有庫存量。期初庫存JuneJuly6412345678

需求預測3030303040404040

用戶訂貨33201042

現(xiàn)有庫存量

MPS

待分配庫存量

69期初庫存JuneJuly6412345678

需求預測3030303040404040

用戶訂貨33201042

現(xiàn)有庫存量311-29

MPS

待分配庫存量

計算現(xiàn)有庫存(Projectedon-handInventory)

現(xiàn)有庫存:是指每周的需求被滿足之后仍有的、可利用的庫存量?，F(xiàn)有庫存量=上期期末庫存量-本期需求量70周次期初庫存需求量凈庫存MPS現(xiàn)有庫存12345678643114111411313330303040404040311-2911-291-39-9

+70

+70

+70+70311=4111=411=31=61

計算MPS計劃出產(chǎn)的數(shù)量和時間

當現(xiàn)有庫存量出現(xiàn)負值時,即作為需要安排新的產(chǎn)品生產(chǎn)的信號.如上表所示,在第3周出現(xiàn)-29,意味著必須新投產(chǎn)產(chǎn)品才能滿足需求,于是轉入計算MPS的數(shù)量與產(chǎn)出時間。見下表。71需求預測MPS期初庫存JuneJuly6412345678

3030303040404040

用戶訂貨33201042

31141114113161

70

70

7070

待分配庫存量11

56

68

7070

需求預測MPS期初庫存JuneJuly6412345678

3030303040404040

用戶訂貨33201042

31141114113161

70

70

7070

待分配庫存量11

56

68

7070

計算待分配庫存量(Available-to-promiseInventory,ATP)計算思路是:該周的MPS量減去從該周至下一期(不包括該期)MPS量達到為止的全部訂貨.如用第3周的70減去3、4兩周的訂貨量,作為第3周的待分配庫存量,因為第5周又有新一批產(chǎn)品到達了。

期初庫存JuneJuly6412345678

需求預測303030304040