《企業(yè)經(jīng)營管理小案例集》文件

個案一王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為緊密，從去年開始該部門職員之業(yè)績已呈下降趨勢，職員缺勤及流淌率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門的職員已能認知情況的嚴峻性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在以后半年內(nèi)化解行銷部門之危機，他將被給予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會可不能接任代經(jīng)理之職位？緣故何在？個案二周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。高經(jīng)理表示：「假如我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會趕忙出現(xiàn)一個嚴峻的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個接班人需要幾個月的時刻，生產(chǎn)力也會受到阻礙。顯然查找新人是一件吃力又花鈔票的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。劉經(jīng)理講：「職員以離職相威脅是一件不忠的行為，今后即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示治理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用?！箚栴}：假如你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？你認為此類問題平日應(yīng)如何防范？個案三王原勝對這次薪資的調(diào)整，不中意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應(yīng)有的鼓舞。

王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊鈔票。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。最近，部門主管發(fā)覺王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。部門主管：王原勝，你最近如何了？你的工作績效大概退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪仿佛不太公平！部門主管：如何講？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊鈔票。我認為加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理講，我應(yīng)該能夠調(diào)整得更多。我感受到這不是一次公平合理的調(diào)薪。部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。只是，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？由于這次的談話并沒有中意的結(jié)果，且大概有被責(zé)備的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。假如你是主管，會如何處理那個情況？個案四負責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理講，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，因此便在去年底主管會議中自定銷售預(yù)算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時，總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標改為三十一億五千萬元?？偨?jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標準提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調(diào)為三十億，然而事與愿違。我該如何面對我部門的職員呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎在現(xiàn)在已是毫無用處了。」假如你是林經(jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的方法。個案五在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他講：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額難道降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，僅達成今年營業(yè)額年度目標的8.3﹪，希望在座能完全探究營業(yè)衰退緣故，提出因應(yīng)對策，否則長此以往，公司營運情況必定不堪設(shè)想。」營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退專門多，但有幾項事實不容忽視：今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的15﹪左右；今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)因此大受阻礙；去年上半年正值景氣繁榮時期，今年經(jīng)濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標卻依舊依據(jù)成長的樂觀可能所訂定；本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，盡管營業(yè)人員用勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！寡芯窟M展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究進展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來講，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！关攧?wù)部經(jīng)理王元博講：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成許多虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了專門多。個人認為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測與打算工作必需加強，以免白費大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?！蛊髣澆拷?jīng)理劉希林抗議講：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)打算都按照營業(yè)目標并非特不高，況且同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。另外，請不忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，大概不公平，本人認為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部?！箚栴}：就個案資料，您認為明星公司營業(yè)額減退緣故為何？如何改善營業(yè)？個案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提早退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時營業(yè)額約為50萬元，通過20余年之慘淡經(jīng)營及全體職員之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團，年營業(yè)額達180億元。其產(chǎn)品要緊區(qū)分為消費品與工業(yè)品兩種，詳細如下：消費品：成本、服飾、計算機、電視。工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機械、石化原料、重電機設(shè)備。陳董事長專門早就為公司之接班問題預(yù)做預(yù)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍在日本神戶大學(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。目前公司之運作表面上看起來大概十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，要緊之問題如下：年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營治理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭吵不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。大忠公司有相當(dāng)不錯的經(jīng)營團隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標，因而造成治理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。陳董事長關(guān)于公司目前及以后進展之情況頗為憂心，正在考慮如何進行組織改造，使公司能步上正軌。問題：（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計與運作、目標治理、激勵制度及工作價值觀等角度，講明一般所謂日本式治理模式與美國式治理模式之異同點。（二）我們常講一個組織是否能運作成功，要看高階之企劃能力、中階之治理能力及低階之執(zhí)行能力。試講明在進行每一階層之目標設(shè)定與操縱時，應(yīng)注意那些因素。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運作更為順暢？（三）假設(shè)您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運作及治理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。個案七小劉為甲公司的新任程序設(shè)計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認為小劉專門有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務(wù)所的投資，該會計師事務(wù)所的要緊業(yè)務(wù)是提供客戶計算機查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用計算機（要緊是PC）的經(jīng)驗，加上軟硬件需定期維修，因此會計師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔(dān)任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)覺他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，全然無法用心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特不是其它職員多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機會專門好。試分析：（一）甲公司的整個經(jīng)營治理面是否適當(dāng)？（二）小劉應(yīng)如何做？個案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流淌率又高。該公司由于開始進入成長期，因業(yè)務(wù)擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準可能會因為起薪的調(diào)高而低于新進人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但許多高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由于公司正在成長時期，個不人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期能夠建立，假如沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的推斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起職員的不滿。假如不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或分紅制度難免會鼓舞職員彼此間的相互競爭，不利于公司中差不多培養(yǎng)出的合作與團隊文化。此外，獎金或分紅永久無法彌補已有職員在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而職員們認為公司「喜新厭舊」，對舊的職員「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)進展有逐漸減緩的征兆。問題：講明工作情緒中「公平」的意義。職員感受不公平常會有什么樣的反應(yīng)？假如惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？什么緣故？個案九中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，同時積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的要緊特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目治理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多許多，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應(yīng)?？偨?jīng)理為此特召開一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法(將五級制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長—工程師，改為四級制：總經(jīng)理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)?？偨?jīng)理認為扁平化不失為一解決之道，而且為許多治理學(xué)者專家所提倡。然而為了慎重起見，仍請企業(yè)部評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負面效果。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請妳/你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經(jīng)理決策參考。個案十某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度打算中之職員增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。該公司總經(jīng)理立立即董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)覺各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標相差甚多?？偨?jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認為該部門確實無法達成裁減原計畫之目標，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下：行銷部門主管認為：市場越是競爭，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長打算中之職員增加員額，已相當(dāng)精簡，實在無法減少。工程部門主管認為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度打算中之職員增加員額補充，不應(yīng)減少。假如你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？個案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因為第一次做生產(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流淌速度，常造成堆臺。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直專門認真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，盡管加班有鈔票，但剝奪了自己休閑時刻，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。」若你是阿妹的領(lǐng)班，你該如何辦？試依下列提示，逐條作答。試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對策為何？試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？試依亞當(dāng)斯(Adams)激勵相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點，你的對策為何？實際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該如何辦？個案十二Y公司于1984年已有遷建新廠的構(gòu)想，1985年成立籌建小組，并選定南部SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內(nèi)部認為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠能夠高價賣出北部廠房土地、能夠重整公司內(nèi)部組織、文化，也能夠趁機對忠誠度不夠的職員進行篩選等?？剂康铰殕T可能會因為遷廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進行。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，立即在工廠內(nèi)引起不安，因為舊廠在北部XD小鎮(zhèn)差不多設(shè)立二十多年，大部分的職員都差不多在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。一旦公司南移，許多職員的生活、子女教育等都會出現(xiàn)問題。因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，阻礙到了工作績效的表現(xiàn)，比如講不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到職員的對立與不合作的態(tài)度大為增加?？咕茏兏锏谋尘熬壒剩话銇碇v能夠概略分為以下四點：1.職員的自利行為。2.缺乏了解與信賴。3.對不確定的回避。4.不同的生涯目標與考量。除了內(nèi)部的問題之外，Y公司工廠與總部的搬遷一向?qū)D鎮(zhèn)是一件可怕的事，更況且有時甚至大都市也無法幸免大企業(yè)的搬遷的阻礙。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是那個社區(qū)普遍的現(xiàn)象。隨著稅基的消逝，警察與其它社區(qū)服務(wù)的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對封起來了。許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其職員建筑公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。治理當(dāng)局能夠爭論講：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作能夠使社區(qū)更成長與興盛，然而在今日全球經(jīng)濟中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟的考慮了。問題：社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認為如何？治理階層在面對此次遷廠危機時，需不需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？依舊前后維持一致？治理階層在面對不同的職員時，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？實施變革是一件困難的情況，假如你是Y公司的治理階層，你該如何對緣故來實施此一變革？個案十三 全錄公司(Xerox)要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標準，全錄所用的方法之一為「標竿法(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負責(zé)，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄的治理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標努力。舉例言之，有一項標竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠比競爭的日商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓治理者在采購零件時，有更好的品質(zhì)操縱。為確保價格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價的方式，采購零件。由于品質(zhì)改進了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。另外一項分析顯示，計算機并未降低紙張之耗用；事實上，計算機之使用更增加了紙張需求。大量的計算機報表紙已改用復(fù)印機用紙。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)DocuTech─一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站打算，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計算機。不僅DocuTech可同意、打印計算機數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更廉價；亦可讓打印的文件信息返回計算機，以利修改。全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當(dāng)DocuTech產(chǎn)品于1990年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。至1991年，Kearns退休，由PaulAllaire接手，其時顧客中意度的回報仍相當(dāng)不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依靠美國政府干預(yù)的公司。聞名的復(fù)印機公司全錄(Xerox)，由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。然至1980年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機，亦拉走許多客戶。更甚者，計算機通訊之發(fā)達，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機業(yè)者之進展。這些因素使得全錄原面對的較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，變成為動態(tài)而復(fù)雜。全錄的總裁DavidKearns深切了解到全錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計花費了一億二千五百萬美元及五年的時刻，推動此一計畫。配合此一計畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。在品質(zhì)改進過程中，經(jīng)理及非經(jīng)理級的全錄人員分不組成所謂「問題解決小組(problem-solvingtearms)」。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達到8000個(含括其十萬職員中的七萬五千人)。問題：企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何阻礙全錄的品質(zhì)改進計畫？假如全錄的治理階層決定關(guān)閉一家他們認為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬元費用，但需資遣180名職員，您認為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？個案十四超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨立經(jīng)銷商來銷售其產(chǎn)品。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。超群飼料公司所提供的專門飼料配方在一般農(nóng)民與畜牧業(yè)者的心目中，評價一直專門高，這點構(gòu)成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是特不暢旺且銷售利潤也極高。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消逝。去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負責(zé)現(xiàn)場銷售工作的經(jīng)理，該銷售經(jīng)理下轄四位區(qū)域經(jīng)理，每位區(qū)域經(jīng)理下轄九至十位地區(qū)經(jīng)理，而每位地區(qū)經(jīng)理又下轄十到十二位業(yè)務(wù)代表，每位業(yè)務(wù)代表所涵蓋的銷售范圍約為五個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負責(zé)一條要緊的飼料產(chǎn)品線。產(chǎn)品經(jīng)理的要緊職責(zé)是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進行規(guī)劃工作。他們要緊是借著與各區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理在電話中交談的方式，來搜集市場情報。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的阻礙效果。除了少數(shù)專門的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗。其余半數(shù)則年資尚淺，工作經(jīng)驗少于兩年，且有專門多人差不多上最近剛從大學(xué)畢業(yè)。每位新進業(yè)務(wù)代表都要同意為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點在總公司，采集體討論的方式。訓(xùn)練結(jié)束后，每個人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見習(xí)三個月。見習(xí)期滿，公司就給予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū)(但那個地區(qū)通常不是每個人原來的見習(xí)地區(qū))。從現(xiàn)在起新進業(yè)務(wù)代表就要自行獨立作業(yè)，但每個月中，各地區(qū)經(jīng)理會選擇一天，召集轄下的業(yè)務(wù)代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時刻來與業(yè)務(wù)代表在一起。因為除了要負責(zé)行政工作外，他還要負責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。公司認為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出鈔票，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。在會中，業(yè)務(wù)代表可向他企講明公司擬推行的各種卓越的家畜飼料計畫及其優(yōu)點。這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們大概專門不愿舉辦餐會，尤其是專門不情愿應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。但公司的政策仍然是完全依靠業(yè)務(wù)代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。那個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的治理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨立的決策，不喜愛被他人左右。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采納超群飼料公司的產(chǎn)品。公司以往的經(jīng)驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當(dāng)果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)者打交道時，業(yè)務(wù)代表也需要擁有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務(wù)代表自然地就有幸免去訪問些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務(wù)代表所講：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。在這種情況下，我若貿(mào)然去訪問他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。」問題：造成個案問題的差不多緣故？應(yīng)如何解決這些問題？個案十五產(chǎn)銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下：專門抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你。但是，我又有多少良師益友能夠請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長(chiefoperatingofficer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告講：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F(xiàn)在我正需要這種真知卓見。不家都明白你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當(dāng)好。利潤成長的速度令人中意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜愛我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」，但是我卻憂心忡忡。不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象要緊是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人中意。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚差不多著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套打算。我們也能夠利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。假如我們開始擴充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？關(guān)于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？我希望以當(dāng)初您對待我的方式，對待新進職員，我希望公司能夠永續(xù)生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不然而跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進式的著手進行各種作為，也幾乎必定會攪亂金融界、新聞界，以及我們的職員。什么緣故要以各種變革驚擾大伙兒，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚考慮那個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否能夠出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值鈔票。我告訴他們當(dāng)時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的方法。但是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請職員們考慮可行方案，譬如：把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。以低價購買在美國本土和遠東地區(qū)的企業(yè)，降低以后人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。那個問題看起來或許專門小，然而我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時，將專門快變成危機。我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。感謝。依照上述個案回答下述問題：約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？什么緣故？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問題？總裁的差不多作為應(yīng)該如何才更好？利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特不注意什么？赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)以后市場結(jié)構(gòu)的變化(老人20年后將迅速減少)，有何行銷策略可行？出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，什么緣故？個案十六在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長專門不快樂的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。假如不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，什么緣故做出這種成績來？」大伙兒聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。因此老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理依照財務(wù)報表的資料提出他的意見。他講：「去年的制造費用二億元，銷管費用0.七五億元，差不多上固定成本的，其它的成本費用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢獻率52%，印刷用紙張之邊際貢獻率8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率，以遵守老董事長的要求。因此，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%，難怪去年稅前只有0.53億元的盈余，只是，如此的績效差不多是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。但是，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在專門困難。況且工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！箯S長關(guān)于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補新人而提高招募職員之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就差不多專門盡力了，假如要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，假現(xiàn)在年不能確保24%的稅前投資酬勞率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深職員聽到欲結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。請依照上述個案回答下列問題：假如真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有24%之稅前投資酬勞率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體職員薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？老董事長目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？假如你有幸取代其職位，則目前及以后將采取什么策略？個案十七在揚大飯店是新港聞名的三星級飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準之上。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著治理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正?？赡?，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本?？偨?jīng)理洪一權(quán)認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。因此他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個月后提出一份詳實的調(diào)查報告與解決方案。通過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻講是客人白費所致?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不明白這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但職員認為這種制度有不被尊重的感受、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計出有效的方法來解決那個難題。此外，在資材的治理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機。問題：請從學(xué)理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的全然些問題的全然緣故。請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單講明這套解決方案的理論依據(jù)。個案十八大雄是財務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認真，全辦公室同仁也都明白張經(jīng)理對大雄特不不中意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門同意張經(jīng)理的建議，因此今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，但是大雄講什么也不承諾：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。請問：您對張經(jīng)理有何建議？主管應(yīng)如何處理不稱職的職員？如何幸免組織內(nèi)不稱職職員的發(fā)生？個案十九A公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有10年，資本額約為12億，職員人數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴展十分快速。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越治理及工程師團隊的先進技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近兩年(1995-1996年)的平均更高達33元。A司的股票于1996上市以來，股價漲幅達300%，每股的交易市價已達700元，A公司的總市值于短時刻內(nèi)上漲數(shù)倍。A公司因1996年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給200名職員作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名職員平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名職員約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術(shù)及合作能力，因此如何接著維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。假如你是A公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并講明理由。由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量，A公司的高階主管認為仍有必要針對個不工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，假如你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。個案二十小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老總的賞識，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老總決定升他為業(yè)務(wù)部主任，但是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息。原來業(yè)務(wù)部門的科長老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長，目前負責(zé)的是公司最要緊產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對其亦甚為倚賴。但是公司近幾年業(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。在此波人事異動中，大伙兒原本均看好老張會接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰知老總為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的治理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對小李委以重任，老張內(nèi)心真是滿肚子的不服氣，對小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？某一集團企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營建、電子及金融等項目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術(shù)。更進而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986年12月31日止，額定及實收資本總額均為$18,461,040,000股，每股面額＄10。本業(yè)要緊的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點包括近十一個食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中。除了在中國大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠及食品廠?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于1990年8月成功購并美國某大餅干公司，1998年9月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，不管在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴張。并致力于改善公司財務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競爭力，現(xiàn)在已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。以后亦將持續(xù)進行策略性之投資和外銷市場之推廣。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的職員教育訓(xùn)練及人才培育打算，教育訓(xùn)練及人才培育打算，孕育許多杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和職員個人的成長，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練打算。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過程至海外研習(xí)打算，目標是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯進展」的人才資源理念，達成其經(jīng)營的二個目標，第一是獵取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與職員、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭力。然而，由于該公司各部門主管的本位主義，關(guān)于公司所提供的教育訓(xùn)練打算并未積極推舉職員參與訓(xùn)練。公司人事經(jīng)理盡管經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓(xùn)的工作，但是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層治理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有100名，其來源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中要緊考慮的準則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為要緊考量重點，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔(dān)任，除了解決初期營運的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在治理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的治理，仍然會有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時，通常無法趕忙安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感受。該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個緣故可能是語言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在以后均會前往設(shè)廠，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。印尼、泰國當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無專門的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒)，幸免去碰觸這方面的禁忌。問題與討論：公司關(guān)于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實施有效的治理？關(guān)于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實施有效的任用、培育與考核？面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源治理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？試從策略性人力資源治理的觀點，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？個案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，要緊產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又擴增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗而將廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機，劉董事長意識到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機，因此最高階治理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來維持企業(yè)競爭力，并打算拓展一部分亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構(gòu)工作二年，二年前進入凱達公司，前后期到里面去的還有李東、陳發(fā)二人，分不各為三十五歲和二十八歲，兩位亦差不多上畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管(副課長)三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔(dān)任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學(xué)歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學(xué)歷技術(shù)人才。近年來公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競爭力之外，尚有以下二個要緊緣故：其一是想培養(yǎng)以后企業(yè)治理菁英與接班人；其二是想藉重他們在其它公司的經(jīng)驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。王剛等三位錄用后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務(wù)，原來從桃園廠調(diào)任中壢廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗豐富的主管，治理常藉重自我經(jīng)驗、高度追求生產(chǎn)效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。王剛等三人報到后分不被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實習(xí)，為期六個月，實習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者接著實習(xí)，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。不曾有在現(xiàn)場實習(xí)經(jīng)驗的三位新進職員，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層職員和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實習(xí)六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。評核的結(jié)果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當(dāng)一面，但王剛在性格上較積極、進取、爽朗，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經(jīng)營。二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛失望之余同意調(diào)升，廠長曾嘗試安撫王剛并暗示以后在此單位有機會晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒有具體成果呈現(xiàn)，郭廠長不中意其工作效率，又將王剛再度調(diào)回制造部并給予制一課組長職位。擔(dān)任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批判郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無方、觀念保守、及不明白得體恤部屬等，郭廠長聽在正里特不不悅，但亦不曾向王剛當(dāng)面解釋式嘗試疏通。此外，在一些會議上王剛也常常借機挺身為其部屬和公司同仁爭取不休假獎金加成計算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險等福利，因此更造成他與廠長間的緊張關(guān)系。針對該些訴求，廠長獨自思索盤算后，在一次治理會議上以「成本過高、不切實際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在職員立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會阻礙生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗M行離職餐會茶敘一番，餐會中廠長缺席。問題：新進人員現(xiàn)場實習(xí)的制度是否適用在本個案的公司里？什么緣故？本個案的新進人員現(xiàn)場實習(xí)制度有何優(yōu)缺點？郭廠長是屬于領(lǐng)導(dǎo)者(leader)依舊經(jīng)理人(manager)？什么緣故？請評論郭廠長處理王剛晉升、轉(zhuǎn)調(diào)、和沖突事件的作法？如你是郭廠長你會如何處理王剛的情緒反應(yīng)問題？請評論王剛在公司批判主管和為部屬爭取福利的各種行為表現(xiàn)？關(guān)于如何與郭廠長相處和其辭職的問題，你會給他些什么建議？個案公司發(fā)生經(jīng)營危機而調(diào)整其經(jīng)營策略，你是否贊同該公司最高治理階層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？什么緣故？假如你不同意？你有何建議？個案二十二一個周六的午后，周副總經(jīng)理正思索著下周一如何答復(fù)便利公司的詢問，關(guān)于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產(chǎn)品，尤其是便利公司要求制造的產(chǎn)品皆是公司較為較為暢銷的項目，而便利公司預(yù)備將這些產(chǎn)品，納入其近年來大舉開發(fā)的「超值」系列品項內(nèi)，這極有可能會沖擊到海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產(chǎn)品；然而，便利公司又是公司相當(dāng)重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會可不能有任何不利的后果。海裕公司是一家頗負盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時刻，要緊從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳確實是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為要緊特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務(wù)市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當(dāng)普遍，海裕透過餐廳知名度，專門快就在市場上受到消費者的喜愛；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為120萬盒。海裕的火鍋料產(chǎn)品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內(nèi)販售外，透過生鮮超市、量販店、傳統(tǒng)市場等多重通路銷售。近年來，由于通路的層級逐漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化進展，這使得通路關(guān)于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價力量。運用此一相對議價力，通路通常對產(chǎn)品供貨商會要求許多的正常折扣以外的服務(wù)費用，如入倉代送費用、產(chǎn)品陳列折扣、廣告贊助折扣、新鋪開張贊助金的等金額與項目視產(chǎn)品的強勢程度而有高低多寡之不，碰到強勢的通路，一個產(chǎn)品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見的事，為確保利潤，廠家常會有意地提高進貨報價，或謂增加成本信息的不對稱性，以應(yīng)付通路采購提出的各項服務(wù)費用；所幸，海裕的產(chǎn)品由于量產(chǎn)規(guī)模夠、加上品牌知名度也夠，目前為止還相當(dāng)有利潤。便利公司的連鎖超市，系五年前才進入國內(nèi)的通路廠商，短短時刻內(nèi)便進展成遍及全省要緊都會市場、近70家的主零售通路勢力。前一年中，便利公司在國外母公司的主導(dǎo)下，大力地進展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個品項的商品，透過外包代工的供應(yīng)方式，掛下「超值」的共同品牌在店內(nèi)各區(qū)銷售，盡管商品不有差異，然而「超值」系列產(chǎn)品通常較同型產(chǎn)品定價低15～25%，由于，透過代工方式，便利公司能夠規(guī)劃與要緊品牌產(chǎn)品功能與內(nèi)涵相似外包供應(yīng)，因此，此種同質(zhì)卻低價、而且確保有貨架位置的商品，對品牌廠商而言，極具威脅性。上周三，便利公司的采購余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請海裕公司依每年10萬盒的訂購量報價。周副總衡量過公司的產(chǎn)能，足能夠汲取此一代工生產(chǎn)量，同時有助于公司固定成本的攤銷，加上無行銷上的風(fēng)險，每年可多進帳300萬，實在沒有不承接的道理；然而，由于海裕本身的產(chǎn)品在便利公司的超市，每年大約有15～20萬盒的銷售量，盡管產(chǎn)品掛不同品牌，然而難?？刹荒墚a(chǎn)生因產(chǎn)品同質(zhì)而生業(yè)務(wù)抵消效果，至于此一抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費者是否認知「超值」或火鍋系列是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產(chǎn)品價差等等，一時大概也難以確立；更棘手的事，供應(yīng)火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會找到代工的合作伙伴。海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？什么緣故？1.假如您決定承接此一訂單，請回答以下的問題：如何面對業(yè)務(wù)低銷的效果：如何面對其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價位而要求海裕降低進貨隔格？2.假如您決定放棄此一訂單，請回答以下的問題：此一訂單若由海裕的要緊競爭者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績也極有可能降低，如何因應(yīng)？其它通路假如見便利公司的做法，欲起而效法、同時找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會改變？什么緣故？通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買主、又是競爭者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會因而更透明化，低價競爭的威脅有增無減，對海裕公司而言，長期因應(yīng)之道為何？個案二十三鴻奇公司創(chuàng)立于1976年，最初資本額為100萬元，職員十一人，從事電視游樂器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計及代理ZILOG微處理器等項目。并隨后與大亞計算機合辦「鴻亞處理機研習(xí)中心」，以及代理Z80微處理機，而大幅拓展業(yè)務(wù)。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計算機，資本額一千萬，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。1985年首度跨越國界，在日本、德國成立分公司，并于1987年將原來個人計算機品牌「Aultitech」更換成「Mcer」，正式邁入國際行銷時代。隨后進行一系列國際購并活動，包括1987年購并美國高點計算機公司。1980年購并美國一般出版實驗室，1990年購并美國康斯計算機公司。國際合資事業(yè)則包括1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn)DRAM的德奇半導(dǎo)體，1991年與德國奔馳集團旗下Temic公司成立國奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。目前集團下的事業(yè)群及轉(zhuǎn)投資企業(yè)超過五十家。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。鴻奇集團之跨國組織型態(tài)與操縱模式系以「主從架構(gòu)」(client-serverframework)為骨干，采分權(quán)式治理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績效要求。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。而由新加坡公司之負責(zé)業(yè)務(wù)事宜，受管轄區(qū)域擁有完全的治理自主權(quán)，但同時也分享鴻奇公司之核心技術(shù)和市場經(jīng)驗，此即為主從架構(gòu)模式。在跨國組織的計算機化治理上，臺北的總部扮演著「集中操縱的角色」，以追求經(jīng)濟規(guī)模。據(jù)點間的連系，則有賴計算機系統(tǒng)的建立通盤治理。1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個計算機工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機板和零件由臺灣送到全球39個廠，再針對當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機，并銷售至其它地區(qū)。而菲律賓的設(shè)廠則是進一步在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠生產(chǎn)主機板，過去在美國南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采納組裝模式，針對當(dāng)?shù)劁N售市場行銷，為區(qū)域事業(yè)單位(RegionalBusinessUnit，簡稱RUB)，鴻奇擁有一半股權(quán)，而菲律賓廠則是純生產(chǎn)廠，屬策略性事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit，簡稱SBU)，擁有百分之百股權(quán)。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約500萬片主機板，而新竹廠的定位則為進展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達約200萬片主機板。菲律賓人天性不喜愛要求不人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社會權(quán)力差距(powerdistance)較小，這些民族性與本地人有專門大差不，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠長與王副廠長對此有深刻認知，因此他們都認為「不能以本地人的觀點去要求菲律賓職員，需要一些時刻彼此認識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓(xùn)練方式，但王副廠長講「我們會采納漸進方式的方式來訓(xùn)練他們」。此外由于菲律賓人適應(yīng)以「YES」的態(tài)度響應(yīng)不人，較適應(yīng)同意命令，因此較缺乏制造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時刻適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多許多于一年。當(dāng)公司派外人員在同一地區(qū)(Region)任期超過三年以上時，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國內(nèi)行政部溝通協(xié)調(diào)，將之納入當(dāng)?shù)毓陀谜咧姓w系治理之。鴻奇早期國際派外經(jīng)驗不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問題，同時對公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。請問作成一個面對國際激烈競爭的高科技公司，您認為鴻奇公司應(yīng)采納那些合適的人力資源治理措施？緣故何在？國際人力資源治理有那些不同型態(tài)，請以「全球整合」與「地點差異響應(yīng)」兩個構(gòu)面圖標之？您認為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，什么緣故？關(guān)于菲律賓子公司的各階與各項功能主管的任用，您認為在不同國藉上應(yīng)如何考量其優(yōu)缺點？在長短期方面有何任用策略？關(guān)于菲律賓廠的本土技術(shù)人員與主管的文化差異，應(yīng)如何訓(xùn)練較為有效，請分不提出建議？對該公司國際人才的培育，您有何建議？您認為公司應(yīng)有那些有效的駐外回任治理措施？個案二十四目前，美國化學(xué)制造商所面臨的要緊問題是資金，而以后中東地新興制造商所帶來的競爭將是一項更大的挑戰(zhàn)。負責(zé)杜邦公司國際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林講，中東地區(qū)擁有世上最廉價的制造原料，這是他們的有利競爭條件。杜邦是美國最大的化學(xué)制造商，同時也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務(wù)營作要緊在海外，它去年的銷售總額達四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。在匯率的阻礙下，美國生產(chǎn)石化制品的原料價格比較貴，而售價在國市場上也相對地貴些。馬克林講：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利的地位。中東地區(qū)化學(xué)工業(yè)的動工，對美國的石化工業(yè)阻礙甚鉅?！顾e出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。第二，他們產(chǎn)品售價要比美國廉價。第三，外國政府征收的進口關(guān)稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價。早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢進展，也早已預(yù)備好應(yīng)付的對策，整頓自己迎合市場的改變，例如集中強化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。馬克林講：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特不的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人中意?！固窖笈璧厥嵌虐畛砷L最快的海外市場，要緊是日本、臺灣、韓國和新加坡。而馬克林講：「拉丁美洲國家在財政上雖有著專門大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。他講：「這是令人費解的事。但是我們在那地區(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。」他指出，不同的國家和地區(qū)在政治和財政上都會有不同程度的不穩(wěn)定。「我們不能因為那兒會有一點冒險就不敢待在那兒?！顾v，杜邦同意這種冒險。就當(dāng)它是做生意的一部分。盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國人。許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進技術(shù)，希望外國公司利用他們提供的資金或同意他們在設(shè)備及研究進展上作投資。杜邦一向喜愛在已有營運的國家里建立自己的分公司，如此，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林講，假如有必要，杜邦情愿和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U，然而出賣自己的技術(shù)是杜邦不情愿做的事。杜邦花在進展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的鈔票是無從計算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。試就本個案的內(nèi)容回答下列問題：杜邦公司海外投資的要緊策略為何？在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？個案二十五公司名稱：安達快遞服務(wù)公司一、產(chǎn)業(yè)概況隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時代需求而逐漸進展。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務(wù)。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進入障礙不大，故市場競爭十分激烈。依照統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約18億。自78年以來，每年平均有百分之三十以上的成長，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長時期。目前市場上之要緊廠商有：(依市場占有率排名)全省長程快遞市區(qū)短程快遞1.安達 1.安達2.金豐 2.通業(yè)3.明快 3.全運4.全通 4.新峰快遞業(yè)者之訂價策略各家不同，通常有一差不多價目表，件數(shù)多會給予折扣，而偏遠地區(qū)則另加額外費用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費，但部分全省長程快遞會另收服務(wù)費用。大部分業(yè)者都有會員制度，若客戶加入會員，則以會員價格為依據(jù)。使用國內(nèi)快遞服務(wù)之要緊行業(yè)有銀行、報關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書、會計師、保險公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社….等。而其選擇快遞公司之要緊標準為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價格。由于目前快遞公司之素養(yǎng)良莠不齊，故「試用再試用」為般企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒有強烈的品牌忠誠意識。目前使用快遞之要緊遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃進展，1992年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之1/3，其重要性不可忽略。目前業(yè)者共同面臨的最要緊問題為：擴充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負責(zé)人兼主任憑經(jīng)驗治理，治理及擴充能力有限。運務(wù)人員招募不易且流淌率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素養(yǎng)佳、形象好的運務(wù)員，將阻礙到整個公司之營運。許多業(yè)者為激勵運務(wù)員，提供多種績效獎金。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達六萬元以上二、公司簡介—安達公司安達公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務(wù)自1984年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務(wù)，目前則已達74個城鎮(zhèn)，497個辦事所。安達公司之快遞業(yè)務(wù)于1992年之市場占有率約20%，有逐年遞減的趨勢。而其自1984年起之業(yè)務(wù)狀況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件)22706139924123212403232403782成長倍數(shù)32.163.6109.3146183.3147.3176成長率(%)33.225.5-19.616.7安達公司目前快遞服務(wù)職員有320人，擁有小型運送車110輛，機車185輛，其要緊客戶之行業(yè)不為銀行、旅行業(yè)、公家機關(guān)及貿(mào)易業(yè)。訂價策略為：同縣市內(nèi)或臺北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價格沒有彈性，不可議價。快遞服務(wù)之作業(yè)流程見附件安達公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流淌率低，其平均月薪約3萬5千元至4萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故專門難提升士氣。目前有一促銷的績效獎金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個月保持30件以上之業(yè)務(wù)者，獎金300元。三、問題探討國內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場之以后前景看好，快速郵件之成長為全世界之趨勢，故安達公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場占有率，并增加營收，通過討論，發(fā)覺其要緊問題在于：訂價雖與一般業(yè)者相近，但受限于公司長期價格凍結(jié)策略(以價格操縱潛在進入者)，以后三年價格不能調(diào)動，且折扣優(yōu)惠的空間也不大。流淌過于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達公司快遞服務(wù)。請就下列幾方面為安達快遞進行現(xiàn)況分析并提出改善建議：產(chǎn)品定位簡化流程人事績效評核與激勵制度廣告、促銷總體經(jīng)營策略《安達快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟啟始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交運投遞區(qū)正確更正清單改按班結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗緣故交投詳情表編製日計表移交日結(jié)否是否是核對件數(shù)是各地據(jù)點1.查無此人2.地址不詳3.無此地址4.關(guān)閉歇業(yè)5.遷移新址不明6.收件人拒收7.出外旅遊緣故否個案二十六按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，旅客成長率都維持在3.5%以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴峻的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。在這種國際事務(wù)互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。單就或北國際會議中心的場地使用率達到70%。也確實是講除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場35%且定期進行；而最愛開會協(xié)調(diào)的公家機關(guān)、社團常會則占市場占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營是近年來異軍突起的市場，盡管人數(shù)不多(在50人以下)只占市場10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場。實際上一般人關(guān)于國際會議公司的認識并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司治理部或秘書處負責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強調(diào)的重點不同。如：醫(yī)學(xué)年會關(guān)于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達到訓(xùn)練的效果；公家機關(guān)最注重門面，關(guān)于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計上要求就比較高。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要進展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。特定議題→決定開會時刻/地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。目前本地約有六家專業(yè)籌組際會議公司為客戶提供以上服務(wù)。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學(xué)歷(多為大學(xué)或研究所)、公司經(jīng)營者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè)(旅館、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。一般國際會議公司的收費方式分成兩種：按與會人數(shù)計算(每人約500美金)與議價(整個活動收收取固定費用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費較單一項目的收費合理，但在一般人的印象中仍覺收費偏高。明慧國際會議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨立出來，關(guān)于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)經(jīng)驗，亦是國內(nèi)會議公司中第一家取得ICCA(國際專業(yè)會議公司組織)認證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會為要緊客戶。近兩年許多重要年會都被鈺晶國際會議公司搶走，董事長認為有擴大客戶基礎(chǔ)的必要。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流淌率專門高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護系畢業(yè)及口譯職員離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。問題：請分析明慧國會議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與以后進展?jié)摿?，您認為國際會議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?請為瞿董事長擬一個公司經(jīng)營策略，界定該公司的營運范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請申述之。個案二十七幾年前，某航空公司(以下簡稱為X航)依舊全球最賺鈔票的航空公司之一，當(dāng)時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務(wù)業(yè)。但三年前發(fā)生空難后，X航當(dāng)年的稅后盈余滑落超過80%，僅剩不到五億，營業(yè)額也出現(xiàn)十二年來首度的負成長。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽跌落谷底。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職職員更感慨，X航幾乎和空難劃上等號。目前又因班機延誤三十六個小時，遭旅客強力抱怨的X航，十月開始就要換上新的企業(yè)識不，改掉原來單調(diào)的設(shè)計，機尾也換上鮮艷爽朗的新標志。X航企圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。X航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危險存亡之際。「再出事，X航就要關(guān)門大吉。」上任不久的X航董事長A君直言不諱?！附尤蝀航董事長的事，全然由不得我，原本我差不多想退休了?！沟杲呤?，出身空軍機務(wù)的A君講「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做?！箓€子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。他在Y航的總經(jīng)理任內(nèi)，使Y航不再受困于股權(quán)糾紛，市場占有率止跌回升，財務(wù)轉(zhuǎn)危為安。A君改革X航的挑戰(zhàn)，事實上也是本地許多公營事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問題。A君再度扮演救火隊的角色。走進X航董事長辦公室，A君的桌上放著各種企業(yè)改革的書；第五項修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。只是這一次他要救的X航，職員人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達三十幾個；而且難題重重。「空難、官僚、冗員充斥，」X航一位職員措辭強烈的自我批判。這些問題投射到飛安、服務(wù)、成本操縱上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。X航需要紀律、效率。A君還有急迫的時刻壓力，他接手改革的X航，不但聲譽、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而A君卻是X航職員口中的好好先生，有些職員認為「他是和氣的人，不能大刀闊斧?！笰君的改革哲學(xué)則是，改革因此要強勢；然而最強的往往是最柔弱的。他最觀賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，銳利劍易折?！剐惺潞蜌?、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊，包括總經(jīng)理B君和所有處長級以上的一級主管。五十多歲的B君，是X航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理。他大學(xué)企管系畢業(yè)，一服完兵役便進X航。服務(wù)超過三十年，曾經(jīng)歷X航第一條國際航線開開航的B君講「我是和X航一起成長的?！姑鎸μ魬?zhàn)，他自認有責(zé)任把X航帶到另一個境地。為此，X航不但要「革面」改變企業(yè)識不，更重要的是要「洗心」。翻開X航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權(quán)責(zé)單位和時刻表。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清晰的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機的機隊，亞太地區(qū)最大的三機維修棚廠……。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。笑容不多的B君是個性嚴謹?shù)娜耍瑩?dān)任總經(jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。X航的飛安，問題出在紀律。非空軍出身的他，斬斷了X航航務(wù)部門長久以往和高層治理階層同是空軍出身的臍帶。盡管改革的運動連連，但關(guān)于航務(wù)，B君不加思索地講「因此還不中意?！辜毙宰拥腂君恨不得「一天就做好?！筙航自己的一位高階主管則認為，B君關(guān)于飛安的整頓，依舊有人情包袱的顧慮。實際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進外籍機師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機師、自訓(xùn)機師的整問題。飛安另一個重點機務(wù)，則加強品管、把關(guān)。和航務(wù)一樣，機務(wù)單位負責(zé)為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機務(wù)副總經(jīng)理；同時已開始全力推動ISO9000的品保制度?！笡]有飛安，沒有一切?！褂嘘P(guān)飛安紀錄的公文，A君差不多上個字一個字的看，同時還加眉批。機務(wù)在行的A君自我評估，X航的機務(wù)部門勞逸不均，對效率、士氣都有阻礙。因此，目前正在訂定工時標準，讓治理、考核更有依據(jù)。X航的紀律有結(jié)構(gòu)性的問題，效率亦同。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機關(guān)還公家機關(guān)?！菇?jīng)常一個到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個章。官僚體制的確鈍化X航對市場的反應(yīng)。一位旅行業(yè)者批判「X航?jīng)]有策略、沒有長程規(guī)劃?！股頌閲鴥?nèi)民航界的龍頭老大，X航的行銷策略卻是跟隨者。以七月旺季的票價為例，難道要六月才定得出來，「差不多上在等不人，總是跟進?！箮啄昵肮善鄙鲜械腦航，超過80%的股權(quán)，由某財團法人掌握，因此體制上沒有出現(xiàn)真正的老總?！刚l是老總?誰差不多上來打工的!」一位X航的高階主管講。一些職員自然會想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老總一來，差不多上白紙一張。阻礙所及，一位X航離職的職員講「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航治理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。人事處長便指出，「現(xiàn)在是講功勞，不講苦勞，有能力便內(nèi)升，沒有能力就外找，間接達到換班的目的」A君也強調(diào)，「假如做不行，在我手里就要離開。」深知X航狀況的治理顧問界人士卻提醒，處方對不對不是