企業(yè)人力資源管理制度的規(guī)范

58/58第一講組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一組織設(shè)計(jì)的原則和方法（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門化和部門設(shè)計(jì)3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參考經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)1）目標(biāo)原則5）相符原則2）職責(zé)原則6）組織階層原則3）管理幅度原則7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標(biāo)一致的原則8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則9）職權(quán)等級(jí)的原則3）管理幅度原則10）分工原則4）分級(jí)原則11）職能明確性原則5）授權(quán)原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對(duì)性原則13）平衡的原則7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中,也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則4）有效管理原則9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：1)指揮計(jì)劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意:明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t:命令管理系統(tǒng)一元化原則明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配職責(zé)的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因,提出可行的改進(jìn)方案,進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng),它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：成果和問題信息反饋：修正方案3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革計(jì)劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。（三）反對(duì)變革的主要原因:改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能,擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)（四）保證變革應(yīng)采取的措施:讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1)擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。3)互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行控制第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟：第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。1初步情況分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標(biāo)第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報(bào)和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三階段，結(jié)果處理階段。1整理分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報(bào)告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的主要方法1詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法2觀察法：直接觀察法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。探索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時(shí)所采用的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)估未來一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的可能趨勢(shì)。二組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲(chǔ)5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法1）專家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4）市場(chǎng)預(yù)告分析法5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT） 第三部分、招聘實(shí)施崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè)一崗位信息采集關(guān)于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的基本任務(wù)是什么？如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？此任務(wù)的目的是什么？這個(gè)崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？工作條件如何？關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件知識(shí)；技術(shù)，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應(yīng)性（主動(dòng)性、靈活性）二崗位設(shè)置情況描述崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的主要流程準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。完成階段完成階段是工作分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬是指：工作、福利、晉升表揚(yáng)等外在報(bào)酬形式。內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計(jì)基本方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。工作滿負(fù)荷。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。五勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)勞動(dòng)組織可分為企業(yè)勞動(dòng)組織和社會(huì)勞動(dòng)組織。“分工協(xié)作”是企業(yè)勞動(dòng)組織的原則。勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動(dòng)定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量”－“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。3）人力資源供給預(yù)測(cè)人員供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草計(jì)劃匹配供需起草計(jì)劃匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測(cè)道的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控6）評(píng)估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)影響因素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流動(dòng)率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的影響生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對(duì)人力需求的影響企業(yè)財(cái)力的約束八人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)集體預(yù)測(cè)法、回歸分析法、勞動(dòng)定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計(jì)算機(jī)模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。第五部分、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一掌握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等。三人力資源管理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng)人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動(dòng)中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價(jià)，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動(dòng)所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有（）。A信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制2、"結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。"具有以上特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國(guó)公司適用的組織設(shè)計(jì)原則是（）。A以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則B以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則C以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則D以成本為中心的組織設(shè)計(jì)原則4、正式組織的本質(zhì)特征是（）。A個(gè)人所提供的心理狀態(tài)B個(gè)人所提供的思維習(xí)慣C個(gè)人所提供的行為習(xí)慣D個(gè)人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項(xiàng)中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的資料是（）。A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖D企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖6、以工作為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)結(jié)果是（）。Ａ模擬分權(quán)制Ｂ廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｃ狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｄ事業(yè)部制7、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（）。A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營(yíng)C組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下面哪個(gè)組織又被稱為"軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10、下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（）A直線制B直線職能制C矩陣結(jié)構(gòu)D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施的變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C計(jì)劃式變革12、對(duì)需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類型稱為（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研13、當(dāng)對(duì)需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時(shí)應(yīng)采用（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研14、若進(jìn)行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過重時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策是（）。A減輕其工作負(fù)擔(dān)或增加該崗位的休息日B減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)崗位工作C減輕其工作負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作D減輕其工作負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作15、工作分析的基本步驟是（）。①確定工作分析的目的②收集與工作相關(guān)的背景信息③選擇被分析的工作④與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D(zhuǎn)①③②⑤④⑥16、崗位分析主要包括（）方面研究任務(wù)。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策（Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求17、按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的基本途徑是（）。（Ａ）企業(yè)管理的研究（Ｂ）人員結(jié)構(gòu)的研究（Ｃ）時(shí)間與動(dòng)作的研究（Ｄ）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究18、時(shí)間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系（）。（Ａ）正比關(guān)系（Ｂ）反比關(guān)系（Ｃ）固定系數(shù)（Ｄ）無法確定19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。（Ａ）培訓(xùn)制度（Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度（Ｄ）考勤制度20、編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（）。（Ａ）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作特性方面信息的書面描述（Ｂ）有關(guān)工作條件、工作對(duì)人身安全危害程度等方面的書面描述（Ｃ）有關(guān)工作績(jī)效、工作權(quán)限方面的書面描述（Ｄ）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的基本資格和條件方面的書面描述21、在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（）。（Ａ）認(rèn)知能力（Ｂ）工作風(fēng)格（Ｃ）人際關(guān)系技能（Ｄ）關(guān)鍵勝任能力22、設(shè)置崗位的基本原則是（）。A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗23、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的最早的方法之一是（）。A泰勒的科學(xué)管理原理B亞當(dāng)·斯密的職能專業(yè)化C錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預(yù)測(cè)技術(shù)24、搞好勞動(dòng)定員的核心是（）。A保持先進(jìn)合理的定員水平B調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性C合理節(jié)約的使用勞動(dòng)力D貫徹按勞分配原則25、定員標(biāo)準(zhǔn)的形式（）。A單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)和綜合定員標(biāo)準(zhǔn)B單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)C企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)和單位用工標(biāo)準(zhǔn)D行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)26、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供大于求C人力資源供小于求D無法確定27、官僚制是由（）提出的。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項(xiàng)選擇題1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（）A當(dāng)面調(diào)查詢問法B電話調(diào)查法C會(huì)議調(diào)查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（）。A企業(yè)在適當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)人員B最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力C有效的激勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)D實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內(nèi)在報(bào)酬的有：（）A工作自主性B晉升C表揚(yáng)D自我成就感4、勞動(dòng)組織可分為（）A企業(yè)勞動(dòng)組織B社會(huì)勞動(dòng)組織C宗教組織D家庭組織6、可以用來預(yù)測(cè)人員需求的方法有（）A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法C集體預(yù)測(cè)法D回歸分析法E勞動(dòng)定額法7、勞動(dòng)定額有哪些種類（）A時(shí)間定額B產(chǎn)量定額C計(jì)劃定額D設(shè)計(jì)定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系()2、矩陣式結(jié)構(gòu)遵循"集中決策,分散經(jīng)營(yíng)"的總原則()3、事業(yè)部制最大的特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)()4、分公司在法律上屬于獨(dú)立法人企業(yè)()5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()6、組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)()7、能夠反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額()8、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的方法是德爾菲法()9、"因人設(shè)崗"是設(shè)置崗位的基本原則()10、對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行一般說明的文件稱之為崗位要求()11、科層制是最理想的組織形式()12、企業(yè)人力資源管理費(fèi)用中涉及到職工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目的費(fèi)用有：醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金()13、人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行()14、決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取"物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平"和"最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平"二者中低的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)()四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。2、簡(jiǎn)述組織變革的程序3、簡(jiǎn)述SWOT分析方法的含義(上冊(cè)P133-134)4、簡(jiǎn)述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊(cè)P127-129)5、工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊(cè)P13)6、簡(jiǎn)述崗位信息采集的主要內(nèi)容(上冊(cè)P137-138)7、簡(jiǎn)述工作分析的主要流程(上冊(cè)P19)8、簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的制定流程(上冊(cè)P141-142)9、、簡(jiǎn)述企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的影響因素有哪些(下冊(cè)P30)10、簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源的管理費(fèi)用由哪些項(xiàng)目構(gòu)成(下冊(cè)P41-42)11、簡(jiǎn)述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別(上冊(cè)P151)答案部分單項(xiàng)選擇題1A2A3B4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14B15C16C17C18B19B20D21D22B23A24A25B26D27C多項(xiàng)選擇題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD判斷題1Y2N3N4N5Y6N7Y8N9N10N11N12N13Y14N四、簡(jiǎn)答題1、組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析2、組織診斷組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：成果和問題信息反饋：修正方案 第二講、招聘和人員配置制度第一部分招聘的需求分析一.招聘目標(biāo)與前提（一）招聘目標(biāo)。人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。（二）招聘前提。人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測(cè)，決定預(yù)計(jì)招聘的職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。二．招聘原則的確定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·確保質(zhì)量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對(duì)應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理通過個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對(duì)人對(duì)事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長(zhǎng)發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。1.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)條件。市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循我國(guó)《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長(zhǎng)平臺(tái)期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡(jiǎn)及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計(jì)劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風(fēng)格。組織的價(jià)值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，影響著組織計(jì)劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。分析維度：五個(gè)維度。（1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。實(shí)際中三種情況：·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等?！と肆Y源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等?！と肆Y源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-管理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情況：·人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職?！と藛T素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。怎樣看待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的浪費(fèi)2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。（5）人員使用效果分析。它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績(jī)效的措施。工具：人員使用效果分析能力能力低高工作績(jī)效好能力高績(jī)效好能力高績(jī)效差績(jī)效能力低績(jī)效好能力低績(jī)效差三.招聘需求預(yù)測(cè)。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。人事需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動(dòng)比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2．確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢(shì)分析(trendanalysis)就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。局限：趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析（ratioanalysis）是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些原因性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測(cè)就不太準(zhǔn)確了。散點(diǎn)分析(scatterpoint)通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人事需要量。運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人事需求(computerizedforecast)在建立人事需求的計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)時(shí)需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)（對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計(jì)劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。管理人員的判斷可能會(huì)對(duì)你的初始人事需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決定。技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.可能獲得的財(cái)力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。來源：過去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類→記錄保存→打印→報(bào)送審批招聘需求信息的發(fā)布。發(fā)布范圍—由招募對(duì)象的范圍決定。發(fā)布時(shí)間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。招聘對(duì)象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準(zhǔn)備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標(biāo)。結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實(shí)施階段招聘準(zhǔn)備工作分析培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘2．流程：四個(gè)階段。結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實(shí)施階段招聘準(zhǔn)備工作分析培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘 （1）準(zhǔn)備階段?！舸_定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)?！糁贫傮w實(shí)施方案?！羰占治鱿嚓P(guān)背景資料。（2）實(shí)施階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實(shí)施計(jì)劃?！羰占治龉ぷ餍畔ⅰ＃?）結(jié)果形成階段?！襞c參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！粜纬晒ぷ髡f明書和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋階段?！魧?duì)員工進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)?！魧?duì)工作說明書的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇。根據(jù)目標(biāo)選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對(duì)不同工作價(jià)值比較。根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。根據(jù)實(shí)際條件選擇。時(shí)間，財(cái)力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，工作權(quán)限，工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。編寫要求：清晰，具體，簡(jiǎn)短，通俗易懂。按邏輯順序編寫工作職責(zé)。表明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)間所占比重來表示。任職資格的確立。1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分