市場(chǎng)營(yíng)銷分析之走出困惑開(kāi)創(chuàng)未來(lái)

走出困惑，開(kāi)創(chuàng)未來(lái)第一頁(yè)，共二十三頁(yè)。?一、困惑（一）營(yíng)銷理念在天上飄，營(yíng)銷行為在地上爬，營(yíng)銷理念與營(yíng)銷戰(zhàn)略沒(méi)有執(zhí)行力——執(zhí)行力不足的困惑營(yíng)銷戰(zhàn)略性與系統(tǒng)思考不足營(yíng)銷經(jīng)理與企業(yè)溝通不暢，營(yíng)銷經(jīng)理的思路與高層的差異，營(yíng)銷變革與創(chuàng)新的思路得不到高層的認(rèn)可與支持隊(duì)伍的理解力與執(zhí)行力不足職責(zé)不清的管理層次,不穩(wěn)定的管理機(jī)制,能力短缺的中層管理者第二頁(yè)，共二十三頁(yè)。?（二）營(yíng)銷隊(duì)伍激情衰減，冗員與人才短缺并存，核心人才流動(dòng)過(guò)頻，外部環(huán)境對(duì)營(yíng)銷人才的誘惑加大（以感情和兄弟情節(jié)為紐帶的關(guān)系變得脆弱），營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)難以形成——營(yíng)銷隊(duì)伍的困惑一、困惑第三頁(yè)，共二十三頁(yè)。?一、困惑（三）“營(yíng)銷為本，終端為王”的紅旗到底能打多久，以市場(chǎng)推力為典型特征的中國(guó)營(yíng)銷模式是否已走到盡頭——營(yíng)銷模式創(chuàng)新的困惑自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型與退出A.轉(zhuǎn)型（多元化失效）B.退出（承包、股份改造）空戰(zhàn)——地面戰(zhàn)——地道戰(zhàn)（二三線市場(chǎng)的滲透與爭(zhēng)奪）終端管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作與深度營(yíng)銷所引起的廠商矛盾外資企業(yè)營(yíng)銷的本土化使中國(guó)企業(yè)“終端為王”的優(yōu)勢(shì)喪失，產(chǎn)品與技術(shù)劣勢(shì)凸現(xiàn)第四頁(yè)，共二十三頁(yè)。?一、困惑（四）營(yíng)銷部門形成孤島，研產(chǎn)銷的溝通與協(xié)同不夠、營(yíng)銷部門得不到企業(yè)整體的有效支持、系統(tǒng)效率低下——面向市場(chǎng)的協(xié)同與一體化運(yùn)作的困惑研產(chǎn)銷脫節(jié)打“組合拳”需要專業(yè)職能部門的支持，需要專業(yè)部門給予市場(chǎng)協(xié)同配合營(yíng)銷部門不懂得如何管理上級(jí)，沒(méi)有學(xué)會(huì)與總部各職能部門打交道，關(guān)系緊張，溝通不暢終端推力與高端拉力的系統(tǒng)協(xié)同第五頁(yè)，共二十三頁(yè)。?一、困惑（五）混沌的營(yíng)銷生態(tài)，“悶”和“緊”的廠商關(guān)系，使得廠商、流通商、消費(fèi)者三者之間的關(guān)系比以往任何時(shí)期都變得復(fù)雜，如何正確處理營(yíng)銷各相關(guān)利益者關(guān)系——來(lái)自競(jìng)合的困惑角色混沌的營(yíng)銷生態(tài)（基于供應(yīng)鏈分工的困惑）復(fù)雜的廠商關(guān)系與矛盾和消費(fèi)者關(guān)系，以及相關(guān)利益群體之間的利益均衡第六頁(yè)，共二十三頁(yè)。?市場(chǎng)兩大關(guān)系渠道關(guān)系：制造商——渠道矛盾消費(fèi)者關(guān)系：制造商+渠道——用戶矛盾中國(guó)市場(chǎng)上的主要矛盾廠商關(guān)系與矛盾廠商關(guān)系與矛盾

是中國(guó)市場(chǎng)的主要矛盾第七頁(yè)，共二十三頁(yè)。?廠商矛盾的表現(xiàn)大規(guī)模制造與低效率分銷，產(chǎn)能大于分銷體系發(fā)達(dá)、過(guò)剩的生產(chǎn)產(chǎn)能分銷體系：層次多、分散型、區(qū)域性、人員素質(zhì)低，尚未形成全國(guó)性、專業(yè)化的分銷網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法獲得全國(guó)市場(chǎng)的分銷效率，影響產(chǎn)品按需自由流動(dòng)分銷商系統(tǒng)雖然滯后于制造廠商，但發(fā)展速度超過(guò)了制造商的發(fā)展速度第八頁(yè)，共二十三頁(yè)。?廠商權(quán)力與利益的沖突與均衡廠商關(guān)系三個(gè)階段廠商矛盾的表現(xiàn)短缺經(jīng)濟(jì)資源、產(chǎn)品稀缺廠家主導(dǎo)流通業(yè)態(tài)變化大流通商崛起流通商挾渠道以令制造商企業(yè)家思維崛起制造商希望掌控終端扁平化渠道廠商博弈矛盾升級(jí)雙方利益受損尋求利益平衡點(diǎn)雙贏戰(zhàn)略同盟廠商分工與均衡第九頁(yè)，共二十三頁(yè)。?廠商矛盾的表現(xiàn)制造商產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道管理能力低，渠道關(guān)系基于短期利益流通商不成熟，非理性化、非公平性的權(quán)力與利益要求流通商壓抑制造商第十頁(yè)，共二十三頁(yè)。?一、困惑（六）來(lái)自突發(fā)事件對(duì)營(yíng)銷體系和營(yíng)銷模式的沖擊突發(fā)事件面前銷售節(jié)奏與秩序被打亂企業(yè)營(yíng)銷體系缺乏多突發(fā)事件的危機(jī)處理能力中國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)事件的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)能力,營(yíng)銷計(jì)劃缺乏彈性第十一頁(yè)，共二十三頁(yè)。?二、中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的出路兩個(gè)角度：跳出企業(yè)看企業(yè)——關(guān)注外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)營(yíng)銷模式的影響、新的市場(chǎng)環(huán)境需要企業(yè)基于價(jià)值鏈提升整體的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的位置及核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。所有外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)不能局限于過(guò)去的成功模式跳出營(yíng)銷看營(yíng)銷——營(yíng)銷不僅僅是銷售部門的事情，它是企業(yè)所有員工共同的責(zé)任。要基于市場(chǎng)一體化運(yùn)作系統(tǒng)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈基于客戶的整合與管理，營(yíng)銷資源的協(xié)同力與整合力第十二頁(yè)，共二十三頁(yè)。?正確認(rèn)識(shí)中國(guó)企業(yè)面臨的新的市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)能過(guò)剩與全球競(jìng)爭(zhēng)——跨國(guó)公司不僅將中國(guó)作為一個(gè)產(chǎn)品銷售基地，而且還將中國(guó)作為生產(chǎn)和研發(fā)基地，跨國(guó)公司的營(yíng)銷模式在繼續(xù)發(fā)揮其品牌和傳播優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也逐漸向終端靠近中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本特征：外資主導(dǎo)型（外資拉動(dòng)型）經(jīng)濟(jì)（產(chǎn)品邊緣化、技術(shù)邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化趨勢(shì)）第十三頁(yè)，共二十三頁(yè)。?消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)與權(quán)益聲音增強(qiáng)，需求多樣，分層分類，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、品牌等理性訴求增加國(guó)際流通資本涌入，流通商崛起，商業(yè)資本形成，分銷商的成長(zhǎng)超過(guò)制造商，超級(jí)終端及商業(yè)資本形成，廠商主導(dǎo)到廠商博弈，廠商關(guān)系復(fù)雜數(shù)字化，互聯(lián)網(wǎng)與媒體激增并購(gòu)重組，突發(fā)事件與營(yíng)銷行業(yè)市場(chǎng)利潤(rùn)率下降，微利時(shí)代真正到來(lái)

正確認(rèn)識(shí)中國(guó)企業(yè)面臨的新的市場(chǎng)環(huán)境第十四頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路（一）從營(yíng)銷技巧與營(yíng)銷管理走向營(yíng)銷策略與營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷資源的戰(zhàn)略性，從技巧層面上升到策略層面,要學(xué)會(huì)運(yùn)用策略調(diào)整渠道關(guān)系,運(yùn)用策略打組合拳,而不僅僅是依靠技巧層面上的絕招從單一地爭(zhēng)奪資源到整合資源，經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷資源經(jīng)營(yíng)客戶。從單一地與消費(fèi)者接觸溝通到消費(fèi)者群體內(nèi)部的互動(dòng)激活，贏得客戶的長(zhǎng)期價(jià)值和客戶資源的整合價(jià)值經(jīng)營(yíng)品牌。從單一的市場(chǎng)推力轉(zhuǎn)向推力與拉力結(jié)合，提升品牌價(jià)值經(jīng)營(yíng)資金。把營(yíng)銷體系看作是一個(gè)資金流平臺(tái)，而不是簡(jiǎn)單地看成成本中心、費(fèi)用中心經(jīng)營(yíng)信息。走出信息孤島，打通企業(yè)與市場(chǎng)、營(yíng)銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門雙向交流的通道，實(shí)現(xiàn)信息增值經(jīng)營(yíng)人才。要把過(guò)去對(duì)人才的控制轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮人才的潛能和創(chuàng)造性，提高其應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和各種突發(fā)事件的能力企業(yè)家要有大營(yíng)銷思維，流通商要有企業(yè)家思維，有所為有所不為，要完成企業(yè)戰(zhàn)略定位的系統(tǒng)思考，從商人到企業(yè)家第十五頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路（二）產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合，提高企業(yè)的整體協(xié)同力中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)方面仍舊存在多方面的問(wèn)題，具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1、

研產(chǎn)銷脫節(jié)中國(guó)企業(yè)一直沒(méi)有解決研、產(chǎn)、銷脫節(jié)的問(wèn)題，這種脫節(jié)表現(xiàn)在：生產(chǎn)部門同市場(chǎng)部門、研發(fā)部門之間嚴(yán)格的的業(yè)務(wù)分隔，各部門基本上是獨(dú)立運(yùn)作，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費(fèi)者的需求來(lái)有效組織研、產(chǎn)、銷，市場(chǎng)信息在市場(chǎng)與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部傳遞時(shí)經(jīng)常扭曲和失真；研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)、生產(chǎn)部門以自我為中心安排生產(chǎn)以及營(yíng)銷組織的無(wú)限度膨脹，使得企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間失衡，難以一體化響應(yīng)市場(chǎng)變化。2、

局部運(yùn)行速度快，而整體運(yùn)行速度慢由于研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部就無(wú)法平衡產(chǎn)能，使各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)難以協(xié)調(diào)一致，結(jié)果是在某些環(huán)節(jié)上形成瓶頸，影響整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)會(huì)出現(xiàn)運(yùn)行效率的差異分化，由于瓶頸的存在抵消了局部快速運(yùn)行的效率而使整體運(yùn)行速度放緩。第十六頁(yè)，共二十三頁(yè)。?3、

產(chǎn)品與市場(chǎng)沒(méi)有系統(tǒng)效率這里我們所說(shuō)的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動(dòng)，包含從原料采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷和服務(wù)等在內(nèi)的企業(yè)整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，而非提供給顧客的表象的產(chǎn)品。中國(guó)企業(yè)目前看重并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷售就是廣告促銷、終端出貨的能力，但這種能力如果不跟上下游環(huán)節(jié)、不跟市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)，獲得的將只能是點(diǎn)效率而非系統(tǒng)效率，并且這種點(diǎn)效率只能是無(wú)本之木。4、

資源共享與企業(yè)活力矛盾企業(yè)獲得系統(tǒng)效率的前提是資源共享，能力互補(bǔ)，但資源共享容易造成企業(yè)各部門的責(zé)任模糊，原先的諸侯經(jīng)濟(jì)受到挑戰(zhàn)，影響企業(yè)活力。旺盛的企業(yè)活力與理性的系統(tǒng)思維的完美結(jié)合是企業(yè)的難題也是終極目標(biāo)。第十七頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路如何進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合構(gòu)建產(chǎn)品與市場(chǎng)一體化運(yùn)作的文化理念基礎(chǔ)與系統(tǒng)思維方式。建立產(chǎn)品與市場(chǎng)整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制客戶需求決定著整合的方向

權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心

建立面向客戶一體化的組織管理體制與運(yùn)行模式建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力

基于IT系統(tǒng)的產(chǎn)品與市場(chǎng)整合

第十八頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路（三）優(yōu)化營(yíng)銷生態(tài)，在策略聯(lián)盟合作中尋求各相關(guān)利益者的均衡1、廠商的戰(zhàn)略思維與角色定位：策略聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略合作伙伴型的要點(diǎn)：（1）廠商的理念與經(jīng)營(yíng)思路協(xié)同（戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)術(shù)溝通：只注重價(jià)格政策，不注重了解廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略意圖）（2）產(chǎn)品線規(guī)劃與推廣的協(xié)同（過(guò)渡側(cè)重于存量營(yíng)銷，忽視增量營(yíng)銷，不斷向廠家爭(zhēng)取費(fèi)用保護(hù)老市場(chǎng)老產(chǎn)品，忽視新產(chǎn)品推廣，薪市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和薄弱市場(chǎng)提升）（3）區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作協(xié)同（市場(chǎng)的粗放式經(jīng)營(yíng)難以確定在區(qū)域市場(chǎng)上的絕對(duì)領(lǐng)先與控制地位）

（4）品牌推廣與市場(chǎng)服務(wù)協(xié)同（廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細(xì)作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時(shí)性）

（5）廠商能力協(xié)同（經(jīng)銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理力與營(yíng)銷隊(duì)伍能力的提升）

第十九頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路2、從單一地爭(zhēng)奪資源到整合資源（終端資源的整合者，供應(yīng)鏈的管理者），學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，在產(chǎn)業(yè)整合的基礎(chǔ)之上對(duì)營(yíng)銷資源進(jìn)行整合3、市場(chǎng)秩序（由創(chuàng)造性破壞到創(chuàng)造性建設(shè)）4、市場(chǎng)信用、道德體系第二十頁(yè)，共二十三頁(yè)。?出路（五）構(gòu)建營(yíng)銷智力資本優(yōu)勢(shì)深化與客戶關(guān)系，幫助客戶成長(zhǎng)，構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢(shì)深化與人才關(guān)系，創(chuàng)新人力資源機(jī)制與制度營(yíng)銷隊(duì)伍能力提升，構(gòu)建人力資本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建營(yíng)銷組織資本優(yōu)勢(shì)（營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷文化、管理機(jī)制、組織流程、信息知識(shí)共享系統(tǒng)）第二十一頁(yè)，共二十三頁(yè)。?謝謝2022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/302022/10/30第二十二頁(yè)，共二十三頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)走出困惑，開(kāi)創(chuàng)未來(lái)。?。外資企業(yè)營(yíng)銷的本土化使中國(guó)企業(yè)“終端為王”的優(yōu)勢(shì)喪失，產(chǎn)品與技術(shù)劣勢(shì)凸現(xiàn)。打“組合拳”需要專業(yè)職能部門的支持，需要專業(yè)部門給予市場(chǎng)協(xié)同配合。大規(guī)模制造與