進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析的方法

39/39如何進(jìn)行行業(yè)及行業(yè)競爭分析導(dǎo)言假如怕熱，就不進(jìn)廚房?！铩·杜魯沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局?！铡ぜ温寰S營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝的關(guān)鍵在于文字、創(chuàng)意和縝密的考慮規(guī)劃上?！亍·埃默里不管你的公司經(jīng)營什么，都必須了解行業(yè)及其競爭狀況。行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評估。行業(yè)之間在以下幾個(gè)方面有著重大的區(qū)不：經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、競爭環(huán)境、以后的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個(gè)因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的依舊具有高度差不化的？規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的阻礙程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差不還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價(jià)格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)以后的利潤前景，關(guān)于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得中意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，微小的公司也能夠取得良好的經(jīng)營業(yè)績。本課程將重點(diǎn)討論以下內(nèi)容：行業(yè)要緊的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？行業(yè)的市場總體需求情況如何？公司的競爭對手是誰？其戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？相關(guān)于競爭對手，你的公司優(yōu)勢在何處？其處于如何樣的競爭地位？行業(yè)最要緊的經(jīng)濟(jì)特性是什么？因?yàn)樾袠I(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有專門大差不，因此行業(yè)及競爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最要緊的經(jīng)濟(jì)特性。市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌鲋薪⒎€(wěn)固的競爭地位。競爭角逐的范圍：市場是當(dāng)?shù)匦缘?？區(qū)域性的依舊全國范圍的？市場增長速度：快速增長的市場會(huì)鼓舞其它公司進(jìn)入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使微小的競爭者出局。行業(yè)在成長周期中目前所處的時(shí)期：是處于初始進(jìn)展時(shí)期、快速成長時(shí)期、成熟時(shí)期、停滯時(shí)期依舊衰退時(shí)期？競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分依舊被幾家大公司所壟斷？購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；在整個(gè)供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？因?yàn)樵谕耆?、部分整合和非整合公司之間往往會(huì)產(chǎn)生競爭差異及成本差異；到達(dá)購買者的分銷渠道種類；產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差不化的、弱差不化的、同一的依舊無差不化的？行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？行業(yè)中的某些活動(dòng)是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會(huì)隨累計(jì)產(chǎn)量的增長而降低？生產(chǎn)能力利用率的高低是否在專門大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因?yàn)樯a(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤率，而緊缺時(shí)則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。必要的資源以及進(jìn)入和退出市場的難度：壁壘高往往能夠愛護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上依舊處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)加速競爭者退出。案例硫酸行業(yè)要緊經(jīng)濟(jì)特性概覽市場規(guī)模：年銷售收入4-5億美元?？備N量為400萬噸。競爭角逐的范圍：要緊是區(qū)域性的競爭。廠商專門少將其產(chǎn)品銷往距離工廠250里以外的地區(qū)，因?yàn)殚L距離運(yùn)輸成本專門高。市場增長率：年增長率為2-3%。所處生命周期時(shí)期：成熟期。行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30多家公司，110個(gè)生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司市場份額最低的為3%，最高的為21%?？蛻簦捍蠹s有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。整合程度：混合性整合，10家最大的公司總有5家向后整合到采礦，同時(shí)進(jìn)行向前整合，總公司下屬的工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部采購占生產(chǎn)量的50%；所有其它公司都只單一經(jīng)營硫酸。技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身，最近每年推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自這些新產(chǎn)品。產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品差不多上是同一的，幾乎沒有什么差不。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。各個(gè)公司的生產(chǎn)成本差不多是一樣的，但假如用多節(jié)卡車裝運(yùn)并向同一客戶運(yùn)輸和大規(guī)模采購原材料，則能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效益：在該行業(yè)中不是一個(gè)阻礙因素。生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的90-100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會(huì)急劇上升。行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于行業(yè)具有的特性，需求疲軟時(shí)降價(jià)專門厲害，而需求強(qiáng)勁時(shí)，價(jià)格則堅(jiān)挺。行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？各種競爭力量有多強(qiáng)大？哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種（見圖3-1）。這是個(gè)特不有用的工具，你能夠借助它系統(tǒng)地分析市場上要緊的競爭壓力，推斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度。提供替代產(chǎn)品提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司競爭廠商之間的競爭競爭的壓力來自各個(gè)競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商購買者競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所做的市場努力競爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)利和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力來自：競爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)利和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力來自：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力發(fā)揮其談判有優(yōu)能力競爭壓力來自：新競爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：新競爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅圖3-1五種競爭力量模型競爭廠商之間的競爭角逐：廠商之間的競爭是五種力量中最強(qiáng)大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價(jià)。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價(jià)格；在有些行業(yè)中，價(jià)格競爭專門弱，競爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動(dòng)頻率和攻擊性。一般而言，行業(yè)中的競爭廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時(shí)毫不松懈地挖掘其它競爭者的市場弱點(diǎn)。競爭廠商之間的競爭是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過程。競爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對價(jià)格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對重視程度也會(huì)隨時(shí)刻不同而發(fā)生變化。阻礙競爭加劇的情況有以下一些：當(dāng)一家或幾家競爭廠商看到了一個(gè)更好滿足客戶需求的機(jī)會(huì)或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時(shí)，競爭就會(huì)變得更加劇烈；當(dāng)競爭廠商的數(shù)目增加時(shí)，當(dāng)競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時(shí)，競爭會(huì)加??；當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時(shí)，競爭的強(qiáng)度通常會(huì)加??；當(dāng)行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價(jià)或使用其它競爭策略增加產(chǎn)量時(shí)，競爭會(huì)加?。划?dāng)客戶轉(zhuǎn)換品牌的成本較低時(shí)，競爭會(huì)加??；當(dāng)一個(gè)或幾個(gè)競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動(dòng)加強(qiáng)自己的競爭地位時(shí)，競爭就會(huì)加??；當(dāng)退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)比接著經(jīng)營下去的成本高時(shí)，競爭會(huì)加??；當(dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的微小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動(dòng)試圖將其新購并的廠商變成要緊的市場競爭者時(shí)，競爭一定會(huì)加劇。評估競爭的激烈程度，關(guān)鍵是準(zhǔn)確推斷公司間的競爭會(huì)給盈利能力帶來多大的壓力。假如競爭行動(dòng)降低了行業(yè)的利潤水平，那么能夠認(rèn)為競爭是激烈的；假如絕大多數(shù)廠商的利潤都達(dá)到了可同意的水平，競爭為一般程度；假如行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都能夠獲得超過平均水平的投資回報(bào)，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。潛在的進(jìn)入者：一個(gè)市場的新進(jìn)入者往往會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。關(guān)于特定的市場來講，新進(jìn)入者所面臨的競爭威脅來自進(jìn)入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其做出的反應(yīng)。一旦新進(jìn)入者專門難打開那個(gè)市場或市場的經(jīng)濟(jì)因素使得潛在進(jìn)入者處于劣勢，進(jìn)入市場的壁壘就產(chǎn)生了。進(jìn)入市場的壁壘有以下幾種;規(guī)模經(jīng)濟(jì)不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技能品牌偏好和客戶忠誠度資源要求與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本劣勢分銷渠道政府政策關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制進(jìn)入市場的壁壘的高低取決于潛在進(jìn)入廠商所擁有的資源和能力。除了進(jìn)入壁壘，新進(jìn)入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反應(yīng)。它們是只做出些消極抵抗，依舊會(huì)通過諸如降價(jià)、加大廣告力度、改善產(chǎn)品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場地位？假如行業(yè)中原有財(cái)力強(qiáng)大的廠商發(fā)出明顯的信號，要捍衛(wèi)其市場，或者原有廠商通過分銷商和客戶群制造某種優(yōu)勢來維護(hù)其業(yè)務(wù)，潛在的進(jìn)入者須慎重從事。檢驗(yàn)潛在的市場進(jìn)入是不是一個(gè)強(qiáng)大的競爭力量的最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進(jìn)入者。假如答案是否定的，那么潛在的進(jìn)入確實(shí)是一種弱勢的競爭力量；相反地，假如答案是確信的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技能和資源，那么潛在的進(jìn)入就增加了市場上的競爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強(qiáng)其地位，抵御新進(jìn)入者。來自替代品的競爭壓力：某個(gè)行業(yè)的競爭廠商常常會(huì)因?yàn)榱硗庖粋€(gè)行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)專門好的替代品而面臨競爭。如玻璃瓶生產(chǎn)商會(huì)受到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。來自替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面：是否能夠獲得價(jià)格上有吸引力的替代品？容易獲得同時(shí)價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)產(chǎn)生競爭壓力。假如替代品的價(jià)格比行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會(huì)遭遇降價(jià)的競爭壓力。在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的中意度如何？替代品的易獲得性不可幸免地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價(jià)格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強(qiáng)攻勢，努力講服購買者相信它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價(jià)格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時(shí)刻和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)關(guān)心的成本、職員培訓(xùn)成本等。假如轉(zhuǎn)換成本專門高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。因此，一般講來，替代品的價(jià)格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。供應(yīng)商的權(quán)利：供應(yīng)商是一種弱勢競爭力量依舊一種強(qiáng)勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應(yīng)商所提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，能夠通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供，那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力就會(huì)專門小，能夠?qū)ｉT容易地從一系列有一定生產(chǎn)能力的供應(yīng)商那兒獲得所需的一切供應(yīng)，甚至可能從及加工應(yīng)商那兒分批購買以推動(dòng)訂單競爭。在這種情況下，只有當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)緊缺而購買者又急于保證供應(yīng)時(shí)，供應(yīng)商才會(huì)擁有某種市場權(quán)力。假如有專門好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價(jià)又不高，那么供應(yīng)商的談判地位就會(huì)處于劣勢。假如供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價(jià)格及其它項(xiàng)目上有時(shí)也會(huì)隨之減少。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動(dòng)力通過提供合理的價(jià)格、卓越的質(zhì)量以及推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能進(jìn)步來愛護(hù)和提高客戶的競爭力。另一方面，假如供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本專門大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的阻礙，那么供應(yīng)商就會(huì)擁有專門大的市場權(quán)利。當(dāng)少數(shù)幾家供應(yīng)商操縱供貨產(chǎn)品從而擁有定價(jià)優(yōu)勢時(shí)尤其如此。同樣地，當(dāng)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者成本越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢就越明顯。一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價(jià)、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有專門大的優(yōu)勢時(shí)，這些供應(yīng)商就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競爭力量。購買者的權(quán)利：假如購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競爭力量。一般來講，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而能夠獲得價(jià)格折讓和其他一些有利的條款。零售商常常在產(chǎn)品采購時(shí)占有談判優(yōu)勢，因?yàn)橹圃焐绦枰獢U(kuò)大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。由于零售商可能儲(chǔ)存一個(gè)或幾個(gè)品牌的產(chǎn)品，但從來就可不能儲(chǔ)存市場上所有能夠買到的品牌，因此，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，如此，就會(huì)給零售商制造明顯的談判優(yōu)勢。即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢：購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，能夠轉(zhuǎn)換品牌或者能夠從幾家廠商采購，購買者就擁有專門大的談判空間。假如產(chǎn)品之間沒有差不性或差不性專門小，轉(zhuǎn)換品牌就相對容易，付出的成本專門小或需付出成本。購買者的數(shù)量較?。嘿徺I者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去查找替代客戶就越不容易。為了不丟失客戶，廠商更加情愿給予某種折讓或優(yōu)惠。購買者對廠商的產(chǎn)品、價(jià)格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強(qiáng)。假如購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何阻礙？行業(yè)環(huán)境之因此發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（諸如競爭廠商、客戶或購買者及供應(yīng)商等）改變他們的行動(dòng)，這些重要的力量構(gòu)成了行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素。行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會(huì)阻礙行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，阻礙競爭廠商增加銷售的難易程度。長期需求的攀升會(huì)吸引新的競爭者進(jìn)入市場，鼓舞既有廠商增加生產(chǎn)能力；市場收縮則會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，剩下的廠商會(huì)關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。產(chǎn)品使用方式的變化：產(chǎn)品使用方式的改變迫使行業(yè)中的競爭廠商改變客戶服務(wù)的方式，改變行業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，迫使生產(chǎn)商擴(kuò)大或縮小產(chǎn)品線。產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會(huì)擴(kuò)大行業(yè)的客戶群，重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長，擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性，從而動(dòng)搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會(huì)加強(qiáng)革新公司的市場地位，而關(guān)于那些固守老產(chǎn)品的公司來講，其利益則會(huì)受損。技術(shù)創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步能夠大大改變一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商能夠更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品，同時(shí)打開了整個(gè)行業(yè)的前沿領(lǐng)域。營銷革新：假如競爭廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么，他們就能夠激起購買者的興趣，擴(kuò)大行業(yè)需求，提高產(chǎn)品差不度，降低單位成本。大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個(gè)曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會(huì)動(dòng)搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時(shí)，這家公司通常會(huì)以某種制造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向進(jìn)展。大公司的進(jìn)入往往會(huì)開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會(huì)建立一些新的競爭規(guī)則。同樣地，大公司的退出也會(huì)改變競爭結(jié)構(gòu)，減少市場參與者的數(shù)量，導(dǎo)致剩余廠商紛紛搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散：當(dāng)某項(xiàng)專有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會(huì)發(fā)生巨大的變化，原來專有該項(xiàng)技術(shù)的廠家的競爭優(yōu)勢將會(huì)遭到侵蝕，其它競爭者將會(huì)增加自己在行業(yè)中的競爭實(shí)力。例如，近年來，國際范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅(qū)動(dòng)因素之一。行業(yè)日益全球化：全球化的競爭通常會(huì)改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式，同時(shí)給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和治理，因此有使他們會(huì)擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。成本和效率的變化：關(guān)鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會(huì)大大改變競爭的格局。例如，傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對無效率和高成本經(jīng)營帶來越來越大的競爭壓力。購買者偏好的變化：當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差不化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場上價(jià)格的激烈競爭將不可幸免，這時(shí)，競爭廠商不得不降低成本，使其價(jià)格更具有競爭力；當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差不化時(shí)，廠商能夠通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝制造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。購買者偏向的轉(zhuǎn)變，致使競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向也會(huì)有所不同。政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會(huì)給行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的變化。社會(huì)關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會(huì)問題和人們價(jià)值觀念及生活方式的變化能夠刺激行業(yè)變革。例如，社會(huì)對空氣和水污染的關(guān)注差不多迫使各行業(yè)增加費(fèi)用，將污染操縱開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有制造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)確實(shí)是新趨勢、新環(huán)境。行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指那些最能阻礙行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素，如產(chǎn)品的屬性、公司的資源、競爭能力以及與公司盈利能力直接相關(guān)的市場成就。為了進(jìn)一步清晰確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，須要回答下面三個(gè)問題：客戶在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要如何樣的資源和競爭能力？行業(yè)中一家競爭廠商要獵取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？例如在啤酒行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的水平上），強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌）。表3-1列出了幾種關(guān)鍵的成功因素。表3-1常見的關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素技術(shù)研究能力在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有制造性改進(jìn)的能力產(chǎn)品革新能力在既定技術(shù)上的專有技能運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)公布信息、承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素低成本生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)專門高的利用率低成本的生產(chǎn)工廠定位能供獲得足夠的熟練勞動(dòng)力勞動(dòng)生產(chǎn)率提高成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素強(qiáng)大的批發(fā)分銷商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)分銷成本低送貨速度快與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)準(zhǔn)確地滿足客戶訂單產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品專門寬推銷技巧有吸引力的款式或包裝客戶保修和保險(xiǎn)精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素勞動(dòng)力擁有卓越的才能質(zhì)量操縱訣竅設(shè)計(jì)方面的專有技能在某一項(xiàng)具體的技術(shù)上的專有技能能夠開發(fā)出制造性的產(chǎn)品和取得制造性的產(chǎn)品改進(jìn)能夠是最近構(gòu)想出來的產(chǎn)品快速地通過研發(fā)時(shí)期到達(dá)市場組織能力卓越的信息系統(tǒng)能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意擁有較多的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽(yù)總成本專門低便利的選址公司職員在與所有客戶打交道時(shí)都專門禮貌，態(tài)度和善可親專利愛護(hù)行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)是否具有吸引力要考慮下列一些重要因素：行業(yè)成長的潛力如何？當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否能夠帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會(huì)增強(qiáng)依舊減弱？行業(yè)的盈利水平受到當(dāng)前要緊驅(qū)動(dòng)因素的阻礙是有利依舊不利？公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強(qiáng)依舊衰落？公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力如何？公司是否不受或者能夠低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力因素的阻礙。公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？行業(yè)以后的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度？整個(gè)行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)峻程度？接著參與那個(gè)行業(yè)的競爭是否能夠增加該公司在有興趣的行業(yè)中成功的能力。一般來講，假如一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就能夠認(rèn)為該行業(yè)有吸引力；假如一個(gè)行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就能夠認(rèn)為該行業(yè)沒有吸引力。在某些情況下，假如一家公司在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨(dú)特的位置，那么，它仍然能夠獲得特不不錯(cuò)的利潤，這是因?yàn)樵摴居心芰唾Y源從比較弱一點(diǎn)的競爭對手那兒獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。行業(yè)市場總需求分析市場總需求量預(yù)測，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間內(nèi)，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。在做市場需求分析時(shí)，首先要掌握住歷年市場總需求量的增長狀況，目的是描繪出全盤市場的大小。全盤市場的大小變化，代表那個(gè)產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時(shí)，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高5％，必定是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度打算時(shí)，必須準(zhǔn)確掌握的。市場是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必定是對產(chǎn)品有興趣、有鈔票、有決定權(quán)、又能買得到。若是對產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價(jià)格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。市場是否能維持高度的成長率，決定與公司如何維持當(dāng)前現(xiàn)有的客戶，并逐步吸引這些潛在客戶，使他們成為客戶，因此潛在客戶數(shù)量愈多，則公司的成長空間愈大，愈值得投入資源去開拓。1）市場總需求量的可能市場總需求量的可能，一直是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。有些產(chǎn)品專門容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺灣的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)差不多上由日本輸入的。有些產(chǎn)品的需求量卻需要透過其他的途徑及平日的情報(bào)收集，才能推測出。次年度市場總需求量的可能，各個(gè)行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機(jī)的市場需求量和電話的成長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場總需求量的，八成以上是由以舊換新的需求決定。除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。2）區(qū)域成長狀況可能每一個(gè)區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)：●關(guān)于成長高的區(qū)域，能夠投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。●關(guān)于成長低的區(qū)域，能夠進(jìn)一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場組合策略，例如改變促銷的方法或調(diào)整價(jià)格，而刺激一些市場的成長。3）細(xì)分市場成長狀況可能產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細(xì)分市場的成長狀況及競爭的成敗，因此，了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況及細(xì)分市場成長狀況，是公司規(guī)劃次年度及以后資源投入的評估起點(diǎn)，因此公司絕不能吝于把時(shí)刻及金鈔票投入子市場情報(bào)的掌握。行業(yè)分析總結(jié)將上述行業(yè)分析總結(jié)如表3-2所示?？蛇M(jìn)一步清晰地了解公司所在行業(yè)的狀況。表3-2行業(yè)分析調(diào)查表行業(yè)最要緊的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強(qiáng)大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大阻礙力？在購買過程中，客戶是否有專門大的討價(jià)還價(jià)能力？經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著如何樣的作用？

公司的要緊競爭對手是誰？一個(gè)公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手范圍是相當(dāng)廣泛的。假如你想明白誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會(huì)去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。案例誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占據(jù)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。能夠如此講，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是要緊的競爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的礦泉水礦泉水啤酒和葡萄酒自來水可口可樂確實(shí)與自來水競爭嗎？可能。然而，在考慮要緊競爭對手時(shí)，它應(yīng)把界限劃在不的地點(diǎn)。這些要緊競爭對手是今后對其經(jīng)營造成真正阻礙的對手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及如何樣劃，要緊取決于客戶在追求什么。對可口可樂來講，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對以下因素的考慮：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場里會(huì)有所不同，而且通過一段時(shí)刻也許會(huì)改變。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。簡單地講，在你當(dāng)前的市場或不的市場銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人差不多上你的競爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)不（參見表3-3）：競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品大概總是客戶所缺的東西，客戶會(huì)讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格等方面進(jìn)行比較。你必須盡可能多地了解這些競爭者。直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你能夠只在某些方面、在某些專門類型客戶中與之競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因?yàn)樗麄儺?dāng)中任何人都會(huì)有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只有間或才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會(huì)出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。表3-3競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：你應(yīng)有能力去應(yīng)付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力應(yīng)付其它直接或間接的競爭者。認(rèn)真把這些競爭者記錄下來，關(guān)于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。能夠利用競爭對手的廣告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。你能夠制定一個(gè)日程來檢查這三種類型的競爭者的動(dòng)態(tài)。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動(dòng)了解的足夠多，從它們的長處和弱點(diǎn)學(xué)習(xí)從而加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。潛在的或以后的競爭對手可能是最具威脅的。一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者——日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是攝像機(jī)。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。可見，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機(jī)。新的競爭最可能來自以下方面：市場的擴(kuò)大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴(kuò)大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會(huì)成了你的競爭對手。在另一個(gè)市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了那個(gè)機(jī)會(huì)，要與你競爭。產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。新技術(shù)的出現(xiàn)：一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)覺可能制造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。整合：你的要緊客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會(huì)比你做的更好，價(jià)格會(huì)更廉價(jià)。因此原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個(gè)新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從專門多供應(yīng)商那兒買原料，有一天，其中的一個(gè)供應(yīng)商認(rèn)為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個(gè)新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。有時(shí)能夠通過從市場的角度看你的競爭者，也確實(shí)是從客戶如何樣選擇并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？你必須不斷地觀測你的競爭者，特不是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時(shí)刻和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒εc低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感受更好。專門顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個(gè)問題：你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？同你的目標(biāo)相比，有如何樣的異同？你的競爭者的行為動(dòng)力是什么？競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便專門好講明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因?yàn)槠洚?dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行推斷的，而股東們可能會(huì)失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則要緊按照最大限度擴(kuò)大市場份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。表3-4要緊競爭者信息競爭者項(xiàng)目競爭者1競爭者2競爭者3······產(chǎn)品/服務(wù)地址差不多信息：經(jīng)營年限職員人數(shù)銷售額市場份額財(cái)務(wù)能力盈利能力人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員治理能力競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶要緊產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價(jià)形象廣告主題促銷/公關(guān)努力競爭者的市場目標(biāo)：競爭者的重大行動(dòng)：競爭者如何同你競爭：競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競爭者的資源和能力。你必須辨認(rèn)每個(gè)競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資酬勞率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還能夠通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獵取第一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)峻欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價(jià)格，依舊特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量操縱，也許他們占據(jù)一個(gè)有利的位置或者有一個(gè)好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)專門強(qiáng)的銷售培訓(xùn)打算。一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采納標(biāo)桿治理超越他們。同時(shí)，在你的公司里要幸免出現(xiàn)他們的弱點(diǎn)。閱讀材料標(biāo)桿治理改善競爭績效標(biāo)桿治理是一門藝術(shù)。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功確實(shí)是這方面最好的例子。施樂公司1979年領(lǐng)先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進(jìn)。福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐·彼得森只是福特的工程師和設(shè)計(jì)師，依照客戶認(rèn)為的最重要400個(gè)特征組合成新汽車。他進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車完成時(shí)，彼得森聲稱：他的工程師差不多改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。今天，諸如美國AT&T、IBM、柯達(dá)、杜邦及摩托羅拉等許多公司都把標(biāo)桿治理作為重要的工具。標(biāo)桿治理的步驟如下：確定標(biāo)桿項(xiàng)目確定衡量關(guān)鍵績效的變量確定最佳的競爭者確定最佳競爭對手的績效衡量公司績效制定縮小差距的打算和行動(dòng)執(zhí)行和評估結(jié)果當(dāng)一個(gè)公司決定實(shí)施標(biāo)桿治理時(shí)，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是阻礙客戶中意度、公司的成本和在實(shí)質(zhì)上的更好績效，同時(shí)要有時(shí)刻和成本的緊迫感。如何查找最佳的競爭者？能夠問供應(yīng)商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進(jìn)行排隊(duì)；也能夠接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。競爭對手可能采取的行動(dòng)是什么？預(yù)測競爭對手可能采取的行動(dòng)是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對手目前的行動(dòng)和所發(fā)表的有關(guān)公司打算的信息對預(yù)測競爭者下一步行動(dòng)是至關(guān)重要的。表3-5給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。這些信息的獵取可通過下面的途徑：公司的年度報(bào)告公司治理者最近的言論公司公開發(fā)表的文件或信息互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋訪問競爭者的公司網(wǎng)址與競爭者的客戶、供應(yīng)商及往常雇員談話商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章競爭對手參加的貿(mào)易展覽等表3-5競爭者行動(dòng)預(yù)測指標(biāo)競爭范圍當(dāng)?shù)?？區(qū)域性？全國范圍？戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那兒攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。競爭地位/形勢越來越強(qiáng)大；中意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。重新定位一個(gè)公司自己能夠防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；要緊集中在某一個(gè)市場之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有專門需求的購買者；追求差不化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等你的競爭者接著當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。假如當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)中意而且前景看好，目前的行動(dòng)會(huì)接著下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；假如目前的行動(dòng)使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)專門差，它采取新的行動(dòng)幾乎是確信的。要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動(dòng)，你還必須對競爭對手有一個(gè)良好的感受，對其治理者的思維和行事方式由一個(gè)良好的感受，對其當(dāng)前行動(dòng)的選擇有一個(gè)良好的感受。相關(guān)于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？將你的要緊競爭對手或所有競爭對手用表3-6的形式同你的公司進(jìn)行對比，找出相關(guān)于你的競爭對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并制定出相應(yīng)的行動(dòng)措施超越競爭對手。表3-6競爭強(qiáng)弱比對表競爭者：對比項(xiàng)目競爭者的情況你公司的情況相關(guān)于競爭者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢弱點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量服務(wù)位置廣告性能